อะไรคือปัจจัยชี้นำที่ทำให้พนักงานมีสุขภาพ คุณภาพ และทัศนคติในการทำงานที่ดี?

13 March 2002

ในตอนที่แล้วได้นำเสนอแนวคิดเกี่ยวกับ Healthy Scorecard ที่พยายามจะอธิบายปัจจัยที่จะทำให้พนักงานขององค์กรมีทักษะความสามารถ และทัศนคติในการทำงานที่ดี โดยแนวคิดของ Healthy Scorecard ได้แสดงให้เห็นถึงความสำคัญของปัจจัยในด้านสุขภาพและความสำเร็จขององค์กรและในสัปดาห์ที่แล้วผมได้นำเสนอผลการวิจัยของนักวิชาการจากตะวันตกที่แสดงถึงปัจจัยที่ทำให้พนักงานมีความเครียดที่น้อยและสุขภาพที่ดี ไม่ว่าจะเป็นความมีอิสระในการตัดสินใจ การควบคุมการทำงานของตนเอง ความสมดุลระหว่างการทำงานและชีวิตส่วนตัว หรือ ความเหมาะสมระหว่างความพยายามและรางวัลที่ได้รับ ซึ่งท่านผู้อ่านคงจะเห็นว่าปัจจัยเหล่านั้นหนีไม่พ้นหลักการของการบริหารองค์กรที่ดีเลย

นอกเหนือจากปัจจัยในเรื่องสุขภาพแล้วHealthy Scorecard ยังได้เน้นย้ำถึงปัจจัยที่นำไปสู่การเพิ่มพูนความสามารถและความมุ่งมั่นของพนักงาน(Employee Capability and Commitment) โดยมองว่าความสามารถและความมุ่งมั่นของพนักงานนั้น นอกเหนือจะขึ้นอยู่กับทักษะความรู้แล้วยังขึ้นอยู่กับปัจจัยด้านสังคมอื่นอีกด้วย ได้มีการศึกษาเกี่ยวกับปัจจัยที่นำไปสู่ความสามารถและความมุ่งมุ่นของพนักงานในหลายๆ ครั้ง แต่ทุกครั้งดูเหมือนว่าปัจจัยที่จะนำไปสู่การเพิ่มพูนความสามารถและความมุ่งมั่นของพนักงานจะหนีไม่พ้นกันเท่าใด โดยปัจจัยหลักๆ ประกอบด้วย

  • ความยืดหยุ่นในการทำงาน
  • ความมีอิสระของพนักงานในการตัดสินใจ ทั้งในงานที่จะทำ และวิธีการในการทำงาน
  • โอกาสในการเติบโต ก้าวหน้าในการทำงาน
  • ผลตอบแทนที่จะได้รับในกรณีที่ผลของงานออกมาดี
  • ความรู้สึกมีส่วนร่วมในองค์กร ซึ่งครอบคลุมทั้งความสัมพันธ์ที่ดีกับผู้บริหาร และเพื่อนร่วมงาน

ได้มีการศึกษาเพิ่มเติมในประเทศแคนาดาเกี่ยวกับปัจจัยที่จะทำให้พนักงานมีความมุ่งมั่น(Employee Commitment) ในการทำงาน โดยปัจจัยที่ก่อให้เกิดความมุ่งมั่นในการทำงานได้แก่

  • การที่ผู้บริหารให้ความสำคัญกับชีวิตครอบครัวและชีวิตส่วนตัวของพนักงาน
  • โอกาสในการเติบโต ก้าวหน้าในการทำงาน
  • การมีความเชื่อมั่นว่าองค์กรสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้า
  • ได้รับผลตอบแทนที่น่าดึงดูดใจ
  • ความเชื่อว่าเพื่อนพนักงานมีการพัฒนาทักษะ และความสามารถให้เหมาะสมกับสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนไป

นอกจากนี้ยังได้มีการศึกษาถึงปัจจัยที่ทำให้การสรรหาพนักงานใหม่และการรักษาพนักงานเก่าไว้มีโอกาสในการประสบความสำเร็จสูง ซึ่งประกอบไปด้วย

  • การสื่อสารที่เปิดกว้าง
  • ความสมดุลระหว่างงานกับชีวิตส่วนตัว
  • คุณภาพของผู้บริหารระดับสูง
  • คุณภาพของผู้บริหารระดับต้น
  • ลักษณะของงาน

ท่านผู้อ่านคงจะเห็นว่าปัจจัยที่นำไปสู่การที่พนักงานมีสุขภาพที่ดี (ซึ่งได้นำเสนอไปในสัปดาห์ที่แล้ว) และปัจจัยที่ทำให้พนักงานมีทักษะและความมุ่งมั่นในการทำงานนั้น จะมีลักษณะที่คล้ายๆ หรือใกล้เคียงกัน ซึ่งมักจะเป็นปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการบริหารการจัดการทั่วๆ ไปไม่ว่าจะเป็นในเรื่องของ การจูงใจ การสื่อสารภายในองค์กร ความก้าวหน้าในวิชาชีพ การมีทั้งอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบในการตัดสินใจเกี่ยวกับงานที่ตัวเองทำ ความสมดุลระหว่างบทบาทหน้าที่ในด้านต่างๆ ของพนักงาน (ทั้งด้านการงานและชีวิตส่วนตัว) ความสัมพันธ์ที่ดีกับเพื่อนร่วมงาน ฯลฯ การค้นพบเหล่านี้ท่านผู้อ่านบางท่าน (รวมทั้งผมด้วย) จะไม่รู้สึกว่าเป็นสิ่งที่แปลกใหม่เลย เนื่องจากปัจจัยชี้นำเหล่านี้ ล้วนแล้วแต่ปรากฏอยู่หนังสือหรือตำราเรียนในเรื่องของการการบริหารหรือการจัดการขั้นต้น ซึ่งในระดับปริญญาตรีนั้นเราจะมีการสอนกันในชั้นปีที่ 2-3 แสดงว่าปัจจัยหลักที่จะนำไปสู่การมีพนักงานที่สุขภาพดี มีคุณภาพ และทัศนคติในการทำงานที่ดีนั้นย่อมหนีไม่พ้นหลักการพื้นฐานของการจัดการ ซึ่งผมเชื่อว่าผู้ที่เป็นผู้บริหารทุกท่านจะต้องเคยผ่านหลักการต่างๆ เหล่านี้มาบ้างไม่มากก็น้อย แต่เพราะเหตุใดพอถึงเวลาทำงานจริงๆ กลับลืมหรือไม่สามารถนำหลักการพื้นฐานเหล่านี้มาประยุกต์ใช้เพื่อทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ? ผมมีตัวอย่างของบริษัทต่างชาติแห่งหนึ่งที่เขาให้ความสำคัญกับปัจจัยเหล่านี้ และสามารถพิสูจน์ได้ว่าปัจจัยเหล่านี้สามารถทำให้บริษัทมีผลประกอบการทางการเงินที่ดีขึ้น

บริษัทแห่งนี้ประสบความสำเร็จในการศึกษาปัจจัยที่นำไปสู่คุณภาพและความพอใจของพนักงาน และบริษัทแห่งนี้สามารถที่จะเชื่อมโยงความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยเหล่านี้ให้เข้ากับปัจจัยในด้านของลูกค้าและผลประกอบการด้านการเงิน บริษัทนี้คือ Searsซึ่งเป็นห้างสรรพสินค้าชื่อดังแห่งหนึ่งของอเมริกาที่เคยประสบวิกฤตจนเกือบจะทำให้บริษัทเจ๊งไป แต่ในปัจจุบันบริษัทสามารถที่จะพลิกฟื้นกิจการจนกระทั่งได้รับการยกย่องจากวารสาร Fortuneให้เป็น The Most Innovating Merchandisers

ในปี 1999 ในบทความชื่อThe Employee-Customer-Profit Chain at Sears ในวารสาร Harvard Business Review ผู้บริหารของ Sears ได้เขียนถึงการที่Sears ได้มีการศึกษาถึงปัจจัยที่ทำให้พนักงานของบริษัทเกิดความพึงพอใจโดยเริ่มต้นจากแบบสอบถามจำนวน70 ข้อ แล้วสามารถตัดทอนลงมาให้เหลือเพียง 10 ที่เรียกว่าเป็น Sears Index ซึ่งคำถามภายใต้ Sears Index นี้จะถามถึงทัศนคติและความพึงพอใจของพนักงาน อาทิเช่น

  • ข้าพเจ้ามีความเข้าใจในกลยุทธ์ธุรกิจของบริษัท
  • ข้าพเจ้ามีความรู้สึกภาคภูมใจที่ทำงานที่Sears
  • ข้าพเจ้าชอบในงานที่ข้าพเจ้าทำ
  • ข้าพเจ้ามีความรู้สึกที่ดีเกี่ยวกับอนาคตของบริษัท
  • บริษัทกำลังทำการเปลี่ยนแปลงที่จะทำให้บริษัทสามารถแข่งขันได้อย่างมีประสิทธิผล
  • ฯลฯ

จากดัชนีทั้ง 10 ข้อ ทำให้ Searsสามารถคำนวณหาทัศนคติและความพอใจของพนักงาน จากนั้น Sears ได้จัดทำดัชนีความภักดีของลูกค้า (Customer Loyalty Index) ซึ่งประกอบไปด้วยอัตราการซื้อซ้ำ, Share of Wallet, ฯลฯ ซึ่ง Sears เองมีสมมติฐานพื้นฐานของธุรกิจว่าถ้าพนักงานมีทัศนคติและความพอใจในการทำงาน จะส่งผลให้ลูกค้ามีความภักดีและความพอใจมากขึ้น และจะส่งผลให้รายได้ของบริษัทเพิ่มขึ้น Sears เองได้พัฒนากระบวนการคิดในทางสถิติที่เรียกว่าCausal Pathway Modeling เข้ามาทดสอบสมมติฐานข้างต้น และพบว่าเมื่อใดก็ตามที่ดัชนีความพึงพอใจของพนักงานเพิ่มขึ้น 5 จุด ภายใน 3 เดือนให้หลังดัชนีความภักดีของลูกค้าจะเพิ่มขึ้น1.3 จุดและหลังจากนั้นอีก 3 เดือน รายได้ของบริษัทจะเพิ่มขึ้นร้อยละ 0.5 ซึ่งผลจากการทดสอบทางสถิตินี้ทำให้ผู้บริหารของSears พบว่าสมมติฐานเบื้องต้นที่ได้ตั้งขึ้นมีความถูกต้อง และเมื่อได้มีการทดสอบข้อมูลเหล่านี้ในทุกๆ ไตรมาสแล้ว ผู้บริหารของ Sears พบว่าความสัมพันธ์ดังกล่าวได้เกิดขึ้นอย่างสม่ำเสมอ ทำให้ในปี 1997ผู้บริหารของ Sears สามารถที่จะพยากรณ์ได้ล่วงหน้าว่าจากการที่สามารถเพิ่มความพึงพอใจของพนักงาน4 จุด จะทำให้ Sears มีรายได้เพิ่มขึ้น$200 ล้านเหรียญ (และเกิดขึ้นตามที่พยากรณ์จริงๆ)

สิ่งที่ Sears ทำสามารถนำมาประยุกต์ใช้ในการจัดทำBalanced Scorecard ของบริษัทต่างๆ โดยที่เมื่อได้มีการกำหนดวัตถุประสงค์และจัดทำแผนที่ทางกลยุทธ์(Strategy Map) แล้วผู้บริหารสามารถที่จะใช้สถิติเข้ามาทดสอบสมมติฐานที่ได้ตั้งไว้ (ตามแผนที่ทางกลยุทธ์) ว่าเป็นไปตามที่คาดการณ์ไว้หรือไม่ นอกจากนี้ท่านผู้อ่านยังจะเห็นได้ว่ามีความสัมพันธ์อย่างชัดเจนระหว่างปัจจัยที่ชี้นำให้พนักงานมีสุขภาพ คุณภาพ และทัศนคติที่ดี กับผลประกอบการด้านการเงินของบริษัท เพราะฉะนั้นท่านผู้บริหารทั้งหลายที่กำลังอ่านบทความนี้อย่าลืมกลับไปรื้อฟื้นตำราเก่าๆ ด้านการจัดการของท่าน และนำหลักการพื้นฐานทางด้านการจัดการเหล่านั้นมาทำให้พนักงานของท่านมีสุขภาพ คุณภาพ และทัศนคติที่ดี ท่านผู้อ่านอาจจะสามารถเพิ่มรายได้ให้กับบริษัทของท่านเช่นในกรณีของ Sears ก็ได้

Healthy Scorecard จากสุขภาพที่ดีสู่ผลประกอบการที่ดี

8 March 2002

ผมได้มีโอกาสอ่านหนังสือเล่มหนึ่งชื่อHealthy Scorecard ซึ่งมีความแปลกและน่าสนใจมาก เนื่องจากหนังสือเล่มนี้ได้พยายามนำเสนอแง่มุมบางประการเพิ่มเติมเกี่ยวกับ Balanced Scorecard โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านที่เกี่ยวข้องกับคนหรือมุมมองสุดท้ายที่มักจะเรียกกันว่าการเรียนรู้และการพัฒนา(Learning and Growth) ซึ่งค่อนข้างตรงใจผมมาก เนื่องจากปัญหาประการหนึ่งที่มักจะพบเวลาจัดทำ Balanced Scorecard คือภายใต้มุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนานั้น เรามักจะจบไว้ที่ทักษะ ทัศนคติ หรือความพอใจของพนักงาน ซึ่งตัวชี้วัดส่วนใหญ่ก็จะหนีไม่พ้น จำนวนชั่วโมงในการอบรมต่อคน หรือ ผลิตภาพของพนักงาน หรือ ดัชนีความพอใจของพนักงาน หรือ อัตราการเข้าออกของพนักงาน หรือ กระทั่งอัตราการขาดลา มาสาย หนังสือ Healthy Scorecard พยายามที่จะตอบคำถามว่าอะไรคือปัจจัยที่ชี้นำที่ก่อให้เกิดทักษะและทัศนคติของพนักงานที่ดี โดยเฉพาะอย่างยิ่งได้พยายามเชื่อมโยงสุขภาพของพนักงานให้เข้ากับความสำเร็จขององค์กรด้วย ในสัปดาห์นี้ผมจึงขอนำเสนอเรื่องราวและประเด็นต่างที่น่าสนใจจากแนวคิดในเรื่องของ Healthy Scorecard นะครับ

โดยปกติหลักการในการพัฒนาBalanced Scorecard นั้นมักจะเริ่มจากบนลงล่าง นั้นคือจากผลลัพธ์สูงสุดที่องค์กรต้องการ (ถ้าเป็นองค์กรธุรกิจจะหนีไม่พ้นด้านการเงิน) ลงมาถึงมุมมองล่างสุดคือด้านการเรียนรู้และการพัฒนา โดยมองว่าถ้าพนักงานมีคุณภาพและทัศนคติที่ดีต่อองค์กรแล้วย่อมจะส่งผลต่อการดำเนินงานที่ดีต่อองค์กร แต่ Balanced Scorecard ยังละเลยประเด็นที่สำคัญประการหนึ่งก็คือปัจจัยที่จะจูงใจให้พนักงานมีการทำงานที่ดี ซึ่งผู้บริหารส่วนใหญ่เองก็มักจะละเลยต่อปัจจัยจูงใจเหล่านี้ และไม่มีการวัดในปัจจัยเหล่านี้ ซึ่งในช่วงหลังแม้กระทั่ง Kaplan และ Norton ผู้ที่คิดค้น Balanced Scorecard ขึ้นมาก็ได้ยอมรับในประเด็นนี้และได้เริ่มให้ความสนใจต่อปัจจัยด้านการจูงใจ รวมทั้งในด้านของทุนมนุษย์ (Human Capital) มากขึ้น (จะได้นำเสนอผลการศึกษาของทั้งคู่เกี่ยวกับเรื่องนี้ในโอกาสต่อไปนะครับ) แม้กระทั่งผู้บริหารไทยเองเวลานึกถึงปัจจัยที่ทำให้พนักงานมีทักษะดีขึ้นส่วนใหญ่ก็หนีไม่พ้นการอบรมหรือการพัฒนา ในขณะที่ปัจจัยที่ทำให้พนักงานมีขวัญและกำลังใจในการทำงานก็หนีไม่พ้นค่าตอบแทนและประโยชน์ต่างๆ ที่พนักงานได้รับ ซึ่งในความเป็นจริงแล้วน่าจะยังมีปัจจัยอื่นๆ อีกที่นำไปสู่ความสามารถและทัศนคติในการทำงานที่ดี ดังนั้นอาจจะกล่าวได้ว่าการพัฒนา Balanced Scorecard อาจจะต้องเริ่มจากข้างล่าง (ปัจจัยในด้านคน) ขึ้นไปสู่ด้านบน (ปัจจัยด้านการเงิน) ในขณะเดียวกับจากข้างบนลงมาข้างล่าง

ในหนังสือThe Healthy Scorecard (เขียนโดย Danielle Pratt) ได้มีการนำเสนอผลการวิจัยในด้านต่างๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านของสุขภาพและการสร้างจูงใจในการทำงาน ตัวอย่างของผลการวิจัยที่น่าสนใจ อาทิเช่น

  • ในปี 1991-2 ได้มีการศึกษาโดยNorthwestern National Life พบว่าองค์กรที่มีกิจกรรมที่ช่วยลดความเครียดของพนักงาน สามารถที่จะลดอัตราการขาดงานและปัญหาด้านสุขภาพได้กว่าครึ่ง โดยปัจจัยที่สำคัญสามประการที่จะสามารถช่วยลดความเครียดภายในองค์กรได้แก่ การสื่อสารภายในที่ดี ระดับของความสามารถในการตัดสินใจเกี่ยวกับการทำงานด้วยตนเอง และ ความสมดุลระหว่างงานกับชีวิตส่วนตัว
  • National Institute of Occupational Safety and Health (NIOSH) ของอเมริกาได้เสนอไว้ว่าการจัดกระบวนการทำงาน(Work Process) ภายในองค์กรเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างยิ่งต่อสุขภาพของพนักงาน โดยได้มองว่าการจัดกระบวนการทำงานประกอบด้วย
    • ตารางหรือกำหนดการทำงาน(Work Schedule)
    • ลักษณะของงาน (Job Design) เช่น ความยากง่ายของงาน ทักษะหรือความพยายามที่ต้องใช้
    • ความสัมพันธ์ในที่ทำงานไม่ว่าจะเป็นระหว่างเพื่อนร่วมงานหรือกับผู้บังคับบัญชา
    • ความมั่นคงและโอกาสก้าวหน้าในวิชาชีพ
    • สไตล์ในการบริหารของผู้บริหาร
    • ลักษณะทั่วไปภายในองค์กร เช่น บรรยากาศการทำงาน วัฒนธรรมองค์กร หรือการสื่อสารภายในองค์กร

โดยทาง NIOSH ได้พบว่าในองค์กรใดที่พนักงานมีปัญหากับการจัดกระบวนการทำงานข้างต้นจะส่งผลต่อระดับความเครียดของพนักงานและอัตราการเกิดอุบัติเหตุขององค์กรนั้นๆ โดย NIOSH ได้ให้ข้อเสนอแนะแนวทางในการป้องกันความเครียดภายในองค์กรไว้ดังนี้

  • จัดให้มีความเหมาะสมระหว่างงานที่พนักงานต้องทำและความสามารถของพนักงาน
  • ออกแบบงานให้มีความน่าสนใจและมีความหมาย
  • กำหนดบทบาทและความรับผิดชอบของบุคลากรให้ชัดเจน
  • เปิดโอกาสให้บุคลากรได้มีโอกาสในการร่วมตัดสินใจในสิ่งที่เกี่ยวกับงานของตนเอง
  • ปรับปรุงการสื่อสารภายในองค์กร
  • เปิดโอกาสให้ได้มีการสังสรรค์หรือการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างพนักงาน
  • จัดตารางการทำงานให้สอดคล้องกับความต้องการและความรับผิดชอบในชีวิตส่วนตัวของพนักงาน
  • จากหนังสือของ Karasek และ Theorellชื่อ Healthy Work: Stress, Productivity, and the Reconstruction of Working Life ได้กล่าวถึงแนวคิดในเรื่องของ ความต้องการและการควบคุม (Demand/Control Model) โดยหลักการที่สำคัญของแนวคิดนี้มองว่าบุคลากรที่ได้รับความคาดหวังหรือมีความต้องการในเรื่องของงานจากผู้บังคับบัญชา แต่ขาดอิสระหรือการควบคุมในการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับความต้องการนั้น หรือ ถ้าให้เขียนง่ายๆ ก็คือมีความรับผิดชอบมากแต่ขาดอำนาจในการตัดสินใจที่เกี่ยวกับความรับผิดชอบ จะก่อให้เกิดผลเสียอย่างร้ายแรงต่อสุขภาพของบุคลากร ต่อมาได้มีการวิจัยอีกหลายครั้งที่แสดงถึงความสัมพันธ์ระหว่างความต้องการและการควบคุม เช่น มีการพบว่าเซลล์ในสมองจะมีอาการหดตัวและหยุดการทำงานลงอันเนื่องมาจากความไม่สามารถในการควบคุมสภาวะแวดล้อมในการทำงาน อันจะส่งผลให้ความสามารถในการจดจำลดลงและการขาดความคิดสร้างสรรค์ดังนั้นเราพอจะสรุปได้ว่าวิธีการในการบริหารที่ทำให้บุคลากรไม่สามารถควบคุมการทำงานของตนเองได้จะส่งผลต่อทั้งสุขภาพของบุคลากรและทักษะต่างๆ ที่องค์กรต้องการก็จะลดต่ำลงด้วย
  • นอกจากนี้จากการวิจัยของDivision of Psychosocial Factors and Health พบว่าบุคลากรที่มีความรู้สึกว่าความพยายามในการทำงานของตนเองไม่ได้รับรางวัลหรือผลตอบแทนที่เหมาะสมมักจะมีแนวโน้มที่จะเกิดความเครียด อาการไม่สบายหรืออุบัติเหตุได้มากกว่าปกติ และยิ่งเมื่อช่องว่างระหว่างความพยายามในการทำงานและรางวัลหรือผลตอบแทนที่ได้รับเพิ่มมากขึ้น ยิ่งทำให้บุคลากรมีปัญหาในเรื่องของสุขภาพมากขึ้น
  • จากการศึกษาของ Queen’s University School of Business ในประเทศ Canada ในปี 1997 พบว่าผู้บริหารส่วนใหญ่ประสบกับปัญหาในด้านของสุขภาพ โดยร้อยละ 92 ของผู้บริหารที่มีปัญหาในการนอน ร้อยละ 52 มีปัญหาเกี่ยวกับช่องท้อง ร้อยละ 19 มีอาการปวดหลัง และร้อยละ 16 มีปัญหาเกี่ยวกับหัวใจ ซึ่งจากผลการวิจัยชิ้นนี้ยังพบต่อไปว่า สาเหตุหลักที่นำไปสู่ปัญหาในเรื่องสุขภาพของผู้บริหารเกิดจากการขาดความสามารถในการควบคุมการทำงานของตนเอง(Job Control) และยังพบต่ออีกว่าในผู้บริหารมีส่วนในการควบคุมการทำงานที่สูง จะทำให้ความขัดแย้งในที่ทำงานลดลง

จากผลการวิจัยเหล่านี้ท่านผู้อ่านจะพบว่าปัจจัยสำคัญที่ส่งผลกระทบต่อความเครียดหรือสุขภาพของพนักงานภายในองค์กรนั้นไม่ได้ขึ้นอยู่กับสภาพแวดล้อมในการทำงานเพียงอย่างเดียวกการบริหารจัดการภายในองค์กรที่ไม่เหมาะสม ก็สามารถส่งผลต่อความเครียดและสุขภาพของพนักงานภายในองค์กรได้ไม่ว่าจะเป็นในเรื่องความมีอิสระในการตัดสินใจ หรือ ความสามารถในการควบคุมการทำงานของตนเอง หรือ ความสมดุลระหว่างการทำงานและชีวิตส่วนตัว หรือ ความเหมาะสมระหว่างความพยายามและรางวัลที่ได้รับ ซึ่งจากผลการศึกษาเหล่านี้ท่านผู้อ่านอาจจะเริ่มพอมองเห็นแนวทางได้แล้วว่าในการที่จะทำให้ได้พนักงานที่มีคุณภาพและมีความสุขในการทำงานนั้นยังต้องพิจารณาปัจจัยอะไรอีกบ้าง นอกเหนือจากการอบรมและเงินเดือน ในสัปดาห์เรามาดูกันต่อนะครับถึงความสัมพันธ์ระหว่างสุขภาพกับBalanced Scorecard

ใครคือผู้รู้ (Guru) ทางด้านการจัดการ?

26 February 2002

ในบทความนี้ได้มีการนำเสนอถึงหลักการและแนวคิดทางการบริหารใหม่ๆ ที่กำลังเป็นที่นิยมและใช้กันอยู่ในปัจจุบัน ซึ่งหลักการและแนวคิดการบริหารเหล่านี้ไม่ได้ผุดขึ้นมาจากกลางอากาศ แต่เกิดขึ้นจากนักคิด นักวิชาการ และผู้ที่มีความรอบรู้ทางด้านวิชาการต่างๆ ซึ่งได้มีการขนานนามบุคคลเหล่านี้ว่าเป็น “กูรู”ซึ่งมาจากภาษาอังกฤษว่า ‘Guru’ หรือผู้ที่มีความรู้ ความเชี่ยวชาญ และได้มีการล้อเลียนกันเป็นภาษาไทยว่า “กูรู้”ถ้าท่านผู้อ่านได้มีโอกาสเดินเข้าร้านหนังสือที่ขายหนังสือต่างประเทศไม่ว่าจะเป็นที่ศูนย์หนังสือจุฬาหรือเอเซียบุคส์ ท่านผู้อ่านจะพบว่ามีหนังสือเกี่ยวกับหลักการและแนวคิดทางด้านการจัดการสมัยใหม่ออกมามากมาย แทบจะเรียกได้ว่าออกมาใหม่เป็นรายเดือนกันทีเดียว แถมถ้าท่านผู้อ่านดูละเอียดจะพบว่าแนวคิดทางด้านการจัดการใหม่ๆ เหล่านี้ก็ไม่ต่างจากของเดิมที่มีอยู่แล้วเพียงแต่ใส่ชื่อใหม่ หรือมองจากอีกด้านหนึ่งเท่านั้น สาเหตุหนึ่งที่แนวคิดทางด้านการจัดการใหม่ๆ ออกมาเยอะมากขนาดนี้ ส่วนหนึ่งเนื่องจากนักวิชาการและที่ปรึกษาทางด้านการจัดการต่างพยายามยกระดับฐานะของตนเองให้เป็นGuru ในศาสตร์หรือสาขาที่ตนเองเชี่ยวชาญ ดังนั้นในสัปดาห์นี้เรามาลองทำความรู้จักกับ Guru ทางด้านการจัดการที่ดังๆ ของโลกกัน พร้อมกันนี้ผมจะนำท่านผู้อ่านไปพบกับวงการธุรกิจ Guru กัน ท่านผู้อ่านจะได้ทราบว่าทำไมนักวิชาการ หรือที่ปรึกษาทางด้านการจัดการ จึงต่างพยายามที่จะเป็น Guru กันเหลือเกิน จนกระทั่งในปัจจุบันผมมีความรู้สึกว่าในโลกของการจัดการนั้นมี Guru มากกว่าแนวคิดทางด้านการจัดการเสียอีก นอกจากนี้หลายสิ่งหลายอย่างที่ Guruเหล่านี้นำเสนอในทางทฤษฎีแล้วดูมีความน่าสนใจมากแต่กลับไม่สามารถนำไปใช้ได้ในทางปฏิบัติ

ในช่วง 20 ปีที่ผ่านมาวงการ Guru ได้มีการเติบโตและขยายตัวอย่างมาก ในอดีตเราสามารถที่จะนับผู้รู้หรือผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการระดับโลกได้ด้วยมือเพียงข้างเดียว แต่ในปัจจุบันต่อให้รวมมือและเท้าเข้าด้วยกันก็ไม่สามารถนับได้หมด จนหนังสือพิมพ์ Financial Times ของอังกฤษได้มีการจัดลำดับ Guru Rankings ด้านการจัดการได้ 50 คน หรือนิตยสาร Business 2.0 ต้องมีการจัดทำ Guru Guide ขึ้นมา ถึงแม้จำนวน Guru จะเพิ่มจำนวนมากขึ้น แต่ความต้องการใน Guruเหล่านี้ก็ยังคงสูงอยู่ บริษัทในอเมริกาบางแห่งจ่ายเงินถึงวันละ $50,000สหรัฐ หรือเป็นเงินไทยประมาณ 2,200,000 บาทสำหรับให้Guruเหล่านี้มาพูดให้ฟังเพียงแค่ 1 วัน นอกจากนี้สำนักพิมพ์ชื่อดังต่างก็พยายามที่จะแย่งชิงลิขสิทธิ์หนังสือเล่มใหม่จาก Guruเหล่านี้ รวมทั้งบริษัทที่ปรึกษาชื่อดังต่างๆ ก็ได้นำเอาแนวคิดของ Guruเหล่านี้มาจัดระเบียบเสียใหม่แล้วนำไปขายในลักษณะของการให้คำปรึกษาแก่บริษัทต่างๆ

ก่อนที่วงการGuru ด้านการจัดการจะเกิดขึ้นอย่างแท้จริง สุดยอด Guru ที่มีมานานแล้วและยังคงถือเป็นสุดยอดอยู่ในปัจจุบันได้แก่Peter Drucker ซึ่งในปัจจุบันมีอายุกว่า 91 ปีแล้ว Drucker ถือเป็นผู้บุกเบิกยุคแรกของแนวคิดทางด้านการจัดการใหม่ๆ แถมยังเป็นผู้บัญญัติศัพท์ต่างๆ ที่เป็นที่นิยมกันในปัจจุบัน ตั้งแต่ 30 – 40 ปีที่ผ่านมาไม่ว่าจะเป็น Management By Objectives, Knowledge Worker, หรือ Privatization ในปัจจุบันถึงแม้Drucker จะอายุมากแล้วแต่ก็ยังคงให้คำปรึกษาและบรรยายให้กับองค์กรธุรกิจต่างๆ อยู่ โดยบรรยายประมาณ 40 ครั้งต่อปี (ผ่านดาวเทียมหรือโดยวิดิโอเทปจากบ้านของเขา) และให้คำปรึกษาแก่บริษัทต่างๆ ประมาณ30 – 40 วันต่อปี โดย Drucker ให้เหตุผลของการยังคงให้คำปรึกษาทั้งๆ ที่อายุมากแล้วว่า “การให้คำปรึกษาเปรียบเสมือนเป็นห้องทดลองของเขา”

Drucker เองมองว่าเขามีหน้าที่หลักในการถามคำถามแก่บริษัทที่มาขอรับคำปรึกษา และจะไม่ให้คำปรึกษาต่อบริษัทที่ไม่สามารถนำคำแนะนำของเขาจากการให้คำปรึกษาในครั้งก่อนไปปฏิบัติได้อย่างชัดเจน ตัวอย่างที่เป็นที่เล่าขานกันของลักษณะการให้คำปรึกษาของ Drucker คือเหตุการณ์เมื่อ 20 ปีที่แล้วที่ ผู้บริหารสูงสุดที่หนุ่มแน่นของ GE (เมื่อ 20 ปีที่แล้วนะครับ) คือ Jack Welch ได้มาขอคำปรึกษาจากDrucker โดย Drucker ได้ให้ Welchลองสมมติตัวเองเป็นบุคคลภายนอกบริษัทแล้วถามตัวเองว่าจะซื้อบริษัทใดของจีอีบ้าง (เนื่องจากจีอีเป็นบริษัทขนาดใหญ่ที่มีบริษัทลูกเป็นจำนวนมาก) Welch ได้นำคำถามของ Drucker ไปคิดต่อแล้วทำให้เขาตัดสินใจที่จะออกกฎเหล็กว่า จีอีจะอยู่ในธุรกิจที่บริษัทของจีอีเป็นที่หนึ่งหรือสองเท่านั้น

ถึงแม้Peter Drucker จะเริ่มให้คำปรึกษาแก่ธุรกิจรวมทั้งการบัญญัติแนวคิดทางการจัดการต่างๆ มานานแล้ว แต่อุตสาหกรรม Guru ถือว่าได้เริ่มขึ้นอย่างจริงจังในปี1982 จากหนังสือชื่อ ‘In Search of Excellence’ หรือที่มีการแปลเป็นไทยว่า “ดั้นด้นสู่ความเป็นเลิศ”ซึ่งถือเป็นหนังสือในทางธุรกิจที่โด่งดังที่สุดและขายดีที่สุดในยุคนั้น ท่านผู้อ่านลองเข้าไปในห้องสมุดของมหาวิทยาลัยต่างๆ ดูซิครับจะเจอหนังสือเล่มนี้อยู่ในเกือบทุกมหาวิทยาลัย หนังสือเล่มนี้เขียนขึ้นโดยอดีตที่ปรึกษาของบริษัท McKinsey Consulting ชื่อ Tom Peters และ Robert Waterman สาเหตุประการหนึ่งที่ทำให้หนังสือเล่มนี้ประสบความสำเร็จอย่างล้นหลามเนื่องจากหนังสือเล่มนี้ได้มุ่งเน้นไปที่ผู้บริหารระดับกลางทั่วๆ ไป ทำให้แนวคิดในการพัฒนาองค์กรให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลที่หนังสือเล่มนี้ได้นำเสนอได้กลายเป็นสิ่งที่ฮิตในหมู่ผู้บริหารระดับสูงอย่างรวดเร็ว ผมเองยังจำได้เลยว่าสมัยเรียนปริญญาตรียังจะต้องซื้อหนังสือเล่มนี้ที่เป็นฉบับภาษาไทยมาอ่าน และอาจารย์ผู้สอนในวิชากลยุทธ์ธุรกิจยังได้นำวิดิโอเทปเกี่ยวกับเรื่องราวของบริษัทที่ปรากฏในหนังสือเล่มนี้มาให้ดูด้วย

ภายหลังจากหนังสือIn Search of Excellence แล้วก็ได้มีหนังสือทางด้านธุรกิจอื่นๆ ที่จับตลาดในระดับกว้างออกมาหลายเล่ม ซึ่งแต่ละเล่มก็ได้รับการต้อนรับจากผู้บริหารและนักอ่านอย่างมาก อาทิเช่น ‘The One Minute Manager’ โดย Ken Blanchard และ Spencer Johnson (ผู้เขียน Who Moved My Cheese ที่กำลังโด่งดังในปัจจุบัน) หรือ ‘The Seven Habits of Highly Effective People’ โดย Stephen Covey ที่ขายดีมากในไทย รวมทั้งได้มีฉบับภาษาไทยแปลออกมาด้วย

คุณประโยชน์ที่สำคัญประการหนึ่งที่หนังสือIn Search of Excellenceก่อให้เกิดแก่วงการ Guru ได้แก่การเปิดโอกาสให้นักวิชาการ ที่ปรึกษา และนักเขียนต่างๆ ได้มีโอกาสเข้าสู่วงจรการบรรยายตามบริษัทต่างๆ ซึ่งคงจะถือว่าเป็นบ่อเงินบ่อทองของ Guru เหล่านี้ เนื่องจากGuru ท่านหนึ่งได้กล่าวไว้อย่างชัดเจนเลยว่า ‘การเขียนหนังสือไม่ได้ก่อให้เกิดกำไรเท่าไร แต่มันเป็นเครื่องมือที่นำไปสู่วงจรการบรรยายที่สามารถเรียกได้ครั้งละ $30,000 – $50,000’ (ท่านผู้อ่านลองเอาอัตราแลกเปลี่ยนเข้าไปคูณดูซิครับแล้วจะทราบว่าอัตรานี้มันน่าดึงดูดใจแค่ไหน)

ในปี 1993 ได้ปรากฏหนังสืออีกเล่มหนึ่งที่ได้ออกมาเขย่าวงการได้แก่Reengineering the Corporation ที่เขียนโดย Michael Hammer และ James Champy หนังสือเล่มนี้ถือเป็นส่วนผสมระหว่างการศึกษาทางวิชาการด้านการจัดการกับผลของการให้คำปรึกษาทางธุรกิจ หนังสือเล่มนี้ก่อให้เกิดกระแส Reengineering ไปทั่วทุกวงการ ทำเงินอย่างมหาศาลให้กับบริษัทที่ปรึกษาต่างๆ รวมทั้งทำให้คนตกงานเป็นล้านๆ คนทั่วโลก Michael Hammer เองก็ได้บุกเบิกมิติใหม่ของการบรรยายนั้นคือแทนที่จะเก็บเงินจากการไปบรรยายทีละครั้งHammer ได้จัดสัมมนาให้กับผู้บริหารประมาณ 200 – 400 คน โดยเขาเรียกการประชุมในลักษณะนี้ว่า Hammer Forum และได้กำไรจากการประชุมแต่ละครั้งประมาณ $500,000 – $1,000,000 (อย่าลืมลองนำอัตราแลกเปลี่ยนมาคูณดูนะครับ)

วารสาร Business 2.0 และหนังสือพิมพ์ Financial Times ได้มีการจัดอันดับ Guru ที่มีชื่อเสียงโด่งดังของโลก และถ้าดูรายชื่อของสิ่งพิมพ์ทั้ง 2 ฉบับแล้วจะพบว่าไม่ค่อยแตกต่างกันเท่าไหร่โดยเฉพาะอย่างยิ่งGuru ที่ถือเป็นอันดับต้นๆ ของโลก ไม่ว่าจะเป็น Peter Drucker, Charles Handy, Michael Porter, Gary Hamel, Tom Peters, C.K. Prahalad, Philip Kotler, Peter Senge, Warren Bennis, Jim Collins, Michael Hammer, Stephen Covey, David Norton, Robert Kaplan ฯลฯ ชื่อของบุคคลเหล่านี้ผมเชื่อว่าท่านผู้อ่านที่ติดตามข่าวสารทางแนวคิดทางการจัดการใหม่ๆ คงจะมีความคุ้นเคยกันอยู่พอสมควร เท่าที่ดูรายชื่อจะมีชาวเอเซียอยู่คนเดียวเท่านั้นที่ได้การยกย่องให้อยู่ในรายชื่อGuru ชั้นนำของโลก ได้แก่ Kenichi Ohmae คงจะต้องรออีกนานมากนะครับกว่าจะเห็นชื่อคนไทยเป็นหนึ่งใน Guru ชั้นนำของโลก

ความรู้ (Knowledge) ถ่ายทอดกันอย่างไร?

21 February 2002

หลังจากในตอนที่แล้ว ผมได้นำเสนอในเรื่องของการพัฒนาความรู้สำหรับองค์กร ในสัปดาห์นี้เรามาต่อกันด้วยการถ่ายทอดความรู้ (Knowledge Transfer) ทั้งนี้เนื่องจากองค์ประกอบที่สำคัญอีกประการหนึ่งของการบริหารความรู้ ได้แก่การถ่ายทอดความรู้ที่มีอยู่ไปยังบุคคลอื่นหรือส่วนอื่นๆ ขององค์กร ความรู้ที่แต่ละหน่วยงานหรือบุคคลจะไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กรโดยส่วนรวมเลย ถ้าความรู้นั้นไม่ได้รับการถ่ายทอดและเผยแพร่ให้เป็นประโยชน์กับบุคคลอื่น ตัวอย่างที่เริ่มปฏิบัติในองค์กรหลายแห่งก็คือเมื่อพนักงานได้เข้าหลักสูตรอบรมเรื่องใดแล้วก็ตาม พนักงานผู้นั้นเมื่อกลับมาแล้วจะต้องถ่ายทอดความรู้ที่ได้เรียนมาให้กับเพื่อนร่วมงานคนอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นโดยการจัดสัมมนาหรือจัดทำเป็นเอกสาร คู่มือ มิฉะนั้นสิ่งที่พนักงานได้ไปเรียนมาก็จะอยู่ที่ตัวพนักงานเองและไม่เกิดประโยชน์ต่อทั้งองค์กร ท่านผู้อ่านไม่ต้องกลัวนะครับว่าพอความรู้ได้มีการถ่ายทอดไปแล้วจะทำให้ตัวเองโง่ลง เนื่องจากความรู้เป็นทรัพยากรที่แปลกและไม่เหมือนทรัพยากรอื่นที่พอใช้ไปแล้วจะทำให้เหลือน้อยลง แต่ความรู้นั้นยิ่งมีการถ่ายทอดออกไปมากขึ้น องค์กรทั้งองค์กรก็จะมีความรู้เพิ่มมากขึ้น และความรู้นั้นก็จะไม่หดหายไปจากเจ้าของแต่อย่างใด เราอาจจะถือได้ว่าความรู้ เป็นทรัพยากรเพียงอย่างเดียวที่ยิ่งใช้ไปยิ่งเพิ่มมากขึ้นก็ได้

โดยปกติการถ่ายทอดความรู้ภายในองค์กรได้มีการดำเนินไปอยู่แล้วไม่ว่าเราจะมีการบริหารความรู้หรือไม่ แต่ผู้บริหารเองจะต้องรู้จักวิธีการในการที่จะสร้างบรรยากาศและกลไกที่เหมาะสมในการกระตุ้นให้เกิดการถ่ายทอดความรู้ภายในองค์กรเพื่อประโยชน์สูงสุดต่อองค์ก อย่างไรก็ดีการถ่ายทอดหรือแบ่งปันความรู้ภายในองค์กรไม่ได้ง่ายเหมือนที่เขียน มีอุปสรรคนานาประการที่ทำให้การถ่ายทอดความรู้ภายในองค์กรไม่สามารถเกิดขึ้นได้อย่างเต็มที่ การถ่ายทอดความรู้นั้นต้องอาศัยทั้งความไว้เนื้อเชื่อใจ ความใจกว้างและการยอมรับของทั้งผู้ถ่ายทอดและผู้รับการถ่ายทอด ในปัจจุบันได้มีเทคโนโลยีสารสนเทศนานาชนิดที่เข้ามาช่วยในการถ่ายทอดเทคโนโลยี แต่ท่านผู้อ่านก็อย่าลืมนะครับว่าเทคโนโลยีสารสนเทศนั้นเป็นเพียงแค่เครื่องมือในการสื่อสารและถ่ายทอดความรู้ แต่ไม่ได้เป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่ก่อให้เกิดการถ่ายทอดเทคโนโลยี ผมมีความเชื่อว่าวัฒนธรรมองค์กร นับเป็นปัจจัยที่มีความสำคัญที่สุดต่อความสำเร็จขององค์กรในการถ่ายทอดความรู้

วิธีการถ่ายทอดความรู้ที่มีประสิทธิผลที่สุดและง่ายที่สุดคือการพูดคุยแลกเปลี่ยนความคิดเห็นระหว่างพนักงาน มีการกล่าวกันด้วยว่าวิธีการในการถ่ายทอดความรู้ที่ดีที่สุดได้แก่การจ้างคนที่ฉลาดที่สุดแล้วให้บุคคลคนนั้นได้มีโอกาสคุยกับทุกคนให้มากที่สุด อย่างไรก็ดีในทางปฏิบัติแล้วเมื่อองค์กรได้จ้างพนักงานที่เก่งหรือฉลาดเข้ามาทำงาน องค์กรก็มักจะมอบหมายงานที่ยากและเยอะที่สุดให้กับบุคคลผู้นั้น จนเขาเองไม่มีเวลาที่จะคุยกับใคร ท่านผู้อ่านคงจะสังเกตเห็นได้ว่าการพูดคุยระหว่างพนักงานนั้นก่อให้เกิดการถ่ายทอดและแลกเปลี่ยนความรู้ การสร้างบรรยากาศและเปิดโอกาสให้พนักงานได้มีโอกาสได้เจอกันและมีการพูดคุยที่แลกเปลี่ยนความรู้ถือเป็นวิธีการหนึ่งในการสนับสนุนให้เกิดการถ่ายทอดความรู้ภายในองค์กร ผมพบว่าในบางองค์กรแทนที่จะสนับสนุนให้พนักงานได้มีโอกาสพูดคุยกันกลับคอยห้ามและดุเมื่อพนักงานได้มีการพูดกัน ทำให้เมื่อเข้าไปที่องค์กรนั้นเหมือนกับเข้าไปในป่าช้า ไม่มีพนักงานคนไหนอยากจะพูดคุยกัน ทำให้การถ่ายทอดและแลกเปลี่ยนความรู้ไม่สามารถเกิดขึ้นได้

ปัจจุบันมีองค์กรหลายแห่งที่เริ่มนำแนวคิดนี้ไปประยุกต์และปรับใช้กับการออกแบบสำนักงาน บริษัทแห่งหนึ่งในประเทศฮ่องกงถึงกับปิดทางเข้าออกบริษัทที่มีหลายทางให้เหลือเพียงทางเดียวเพื่อให้พนักงานได้มีโอกาสเจอหน้ากันบ่อยขึ้น และเป็นโอกาสที่จะได้มีการคุยเพื่อแลกเปลี่ยนความรู้ หรือบริษัทผลิตสุขภัณฑ์ยักษ์ใหญ่แห่งหนึ่งในประเทศไทยลดระดับของผนังกั้น (หรือที่เรียกกันว่า Partition) ระหว่างพนักงานหรือแม้กระทั่งเอาออกเพื่อให้พนักงานได้มีโอกาสคุยและแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับเพื่อนร่วมงานมากขึ้น ผู้บริหารสูงสุดของบริษัทนั้นก็ได้บอกเลยว่าการนำเอาผนังกั้นระหว่างแต่ละคนออกนั้นทำให้ช่องหว่างระหว่างฝ่ายหรือแผนกลดลงทำให้พนักงานต่างฝ่ายที่ในอดีตแทบไม่เคยคุยกัน ได้มีโอกาสคุยกันมากขึ้น หรือ ในบางองค์กรที่เขามีการปรับปรุงห้องดื่มกาแฟของพนักงานให้ดูน่านั่งและเป็นบรรยากาศที่ไม่เคร่งเครียดเกินไป เพื่อเปิดโอกาสให้พนักงานได้มีการแลกเปลี่ยนความรู้กันมากขึ้น ทั้งนี้เนื่องจากได้มีการพบว่าความรู้นั้นได้มีโอกาสถ่ายทอดมากที่สุดในบริเวณห้องดื่มกาแฟ หรือห้องรับทานอาหารที่พนักงานจากต่างฝ่ายต่างแผนกได้มีโอกาสมาเจอหน้ากันและแลกเปลี่ยนความรู้กันมากขึ้น

ดังนั้นอาจจะกล่าวได้ว่าตัวชี้วัดที่จะใช้ประเมินว่าองค์กรใดที่มีการกระตุ้นและสนับสนุนให้เกิดการถ่ายทอดความรู้มากน้อยเพียงใดสามารถดูได้จากเวลาและสถานที่ที่องค์กรเปิดโอกาสให้พนักงานได้มีการพูดคุยและแลกเปลี่ยนความรู้ เพราะฉะนั้นท่านผู้บริหารที่กำลังอ่านบทความนี้อยู่อย่าดุลูกน้องของท่านเมื่อเขาคุยกันในเวลางานอีกนะครับเขาอาจจะกำลังถ่ายทอดและแลกเปลี่ยนความรู้กันอยู่ก็ได้:>

ตามที่ผมได้นำเสนอไว้ในตอนต้นว่าปัจจัยที่สำคัญที่สุดต่อถ่ายทอดความรู้ภายในองค์กรได้แก่วัฒนธรรมขององค์กร ซึ่งลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรที่ปิดกั้นหรือเป็นอุปสรรคต่อการถ่ายทอดความรู้ภายในองค์กรได้แก่

  • วัฒนธรรมที่พนักงานขาดความเชื่อถือและไว้วางใจซึ่งกันและกัน เนื่องจากในการถ่ายทอดความรู้นั้นทั้งผู้ถ่ายทอดและรับการถ่ายทอดจะต้องมีความไว้วางใจซึ่งกันและกัน การถ่ายทอดความรู้จึงจะประสบผล ในองค์กรที่มีวัฒนธรรมของการแก่งแย่งชิงดี หรือ บรรยากาศของการเป็นศัตรูระหว่างบุคลากรภายใน ย่อมยากที่จะเกิดการถ่ายทอดความรู้ เนื่องจากแต่ละฝ่ายต่างไม่ไว้วางใจและเกิดความหวาดระแวงที่จะถ่ายทอดความรู้ระหว่างกัน
  • การขาดสถานที่และเวลาในการถ่ายทอดความรู้ ท่านผู้อ่านอาจจะรู้สึกว่าปัจจัยนี้ไม่น่าจะเป็นสิ่งที่สำคัญ แต่ในความเป็นจริงแล้วปัจจัยเล็กๆ น้อยๆ เหล่านี้ส่งผลต่อการถ่ายทอดความรู้ภายในองค์กร ถ้าพนักงานต้องทำงานหนักจนขาดเวลาที่จะพบเจอกันไม่ว่าจะเป็นช่วงการทำงานหรือหลังเลิกงาน เวลาที่จะเจอกันเพื่อถ่ายทอดความรู้ระหว่างกันย่อมไม่มี หรือการองค์กรไม่จัดสถานที่ให้พนักงานได้มีโอกาสเจอหน้ากัน โดยแต่ละคนจะต้องทำงานอยู่ในคอกของตนเองอยู่ตลอดเวลา การถ่ายทอดความรู้จึงยากที่จะเกิดขึ้น ถึงแม้ในปัจจุบันมีระบบเทคโนโลยีสารสนเทศใหม่ๆ ที่ทำให้พนักงานสามารถถ่ายทอดความรู้โดยไม่ต้องเจอหน้ากัน แต่ท่านผู้อ่านลองนึกดูซิครับว่าระหว่างการพูดคุยกันและการพิมพ์ข้อความใส่คอมพิวเตอร์นั้น วิธีการใดที่สะดวกและก่อให้เกิดการถ่ายทอดความรู้ที่มีประสิทธิภาพสูงสุด ซึ่งโอกาสและสถานที่ในการก่อให้เกิดความรู้นั้นอาจจะเป็นงานเลี้ยงสังสรรค์ภายในหมู่ผู้บริหารหรือพนักงาน หรือแม้กระทั่งการรับทานอาหารร่วมกันก็เป็นโอกาสอันดีที่จะได้ถ่ายทอดความรู้แล้ว
  • การประเมินผลการทำงานโดยพิจารณาจากความรู้ที่มี ทำให้พนักงานแต่ละคนมุ่งเน้นการเก็บหรือรักษาความรู้ที่ตนเองมีอยู่ไว้กับตัว เนื่องจากจะทำให้ตนเองมีความโดดเด่นและแตกต่างจากผู้อื่น ทำให้บุคลากรไม่มีความกระตือรือร้นและความเต็มใจที่จะถ่ายทอดความรู้ ท่านผู้บริหารจะต้องเปลี่ยนแนวคิดในการประเมินผลเสียใหม่ แทนที่จะประเมินจากความรู้ที่พนักงานมีอยู่ แต่ควรจะประเมินโดยดูจากเกณฑ์ความสามารถในการถ่ายทอดหรือแบ่งปันความรู้ของพนักงาน

ท่านผู้อ่านคงจะทราบแล้วนะครับว่าทำไมการบริหารความรู้จึงเป็นแนวคิดที่กำลังเป็นที่นิยมในปัจจุบัน ถึงแม้หลักการหลายประการจะเป็นสิ่งที่องค์กรบางแห่งทำอยู่แล้วเป็นปกติ สิ่งที่น่าสนใจประการหนึ่งคือความสนใจในเรื่องของความรู้ในองค์กรต่างๆ มีความแตกต่างกันตามภูมิภาคที่แตกต่างกัน ในอเมริกานั้นเขาจะให้ความสำคัญกับการศึกษาในเรื่องของการบริหารความรู้ (Managing Knowledge) เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่องค์กร แต่บริษัทต่างๆ ในยุโรปโดยเฉพาะอย่างยิ่งแถบสแกนดิเนเวีย จะสนใจในเรื่องของการวัดหรือประเมินความรู้ (Measuring Knowledge) มากกว่าการบริหารความรู้เฉยๆ แต่ถ้าได้ศึกษาแนวคิดของนักวิชาการชาวญี่ปุ่น ท่านผู้อ่านจะพบว่าที่ญี่ปุ่นจะมองว่าความรู้นั้นไม่สามารถที่จะบริหารได้ องค์กรจะต้องเน้นในเรื่องของการพัฒนาความรู้ (Knowledge Generation) แทน นอกจากนี้ทางญี่ปุ่นยังมองอีกว่าความรู้ที่สำคัญขององค์กรนั้นไม่สามารถเก็บไว้ได้โดยอาศัยเทคโนโลยีสารสนเทศ เนื่องจากความรู้ที่สำคัญขององค์กรจะอยู่ในรูปของค่านิยม ความรู้สึก และสัญชาติญาณ มากกว่าความรู้ที่จับต้องหรือบันทึกได้

การพัฒนาความรู้ภายในองค์กร (Knowledge Generation)

15 February 2002

ในตอนที่แล้วผมได้นำเสนอหลักการและแนวคิดเบื้องต้นเกี่ยวกับการบริหารความรู้(Knowledge Management) แล้วได้ฝากการบ้านให้ท่านผู้อ่านได้ลองไปสำรวจดูว่าในรอบสัปดาห์ที่ผ่านมาได้มีการพัฒนาและถ่ายทอดความรู้บ้างหรือไม่ ท่านผู้อ่านคงจะเห็นด้วยกับผมนะครับว่าความรู้เป็นปัจจัยที่มีความสำคัญเป็นอย่างยิ่ง และเรามีการพัฒนาและถ่ายทอดความรู้อยู่ตลอดเวลา แม้กระทั่งการอ่านหนังสือพิมพ์ผู้จัดการรายสัปดาห์ในขณะนี้ของท่านผู้อ่านก็ถือเป็นการพัฒนาความรู้วิธีหนึ่ง และเมื่อท่านผู้อ่านได้นำสิ่งที่ท่านได้อ่านในฉบับนี้ไปถ่ายทอดหรือเล่าให้เพื่อนร่วมงานฟังก็ถือเป็นการถ่ายทอดความรู้ หรือ การที่ท่านผู้อ่านได้ดูข่าวภาคค่ำทุกๆ วันย่อมถือเป็นการพัฒนาความรู้ หรือ เมื่อท่านผู้อ่านตะโกนถามเพื่อนที่นั่งข้างๆ ถึงวิธีการในการแก้ไขปัญหาคอมพิวเตอร์ที่ท่านกำลังประสบก็ถือว่าเกิดการถ่ายทอดความรู้เกิดขึ้น ดังนั้นท่านผู้อ่านคงจะเห็นว่าการพัฒนาและถ่ายทอดความรู้ได้เกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลาไม่ว่าท่านจะรู้ตัวหรือไม่

เมื่อความรู้เป็นสิ่งที่สำคัญและเป็นปัจจัยสำคัญประการหนึ่งที่จะทำให้องค์กรประสบความสำเร็จหรือไม่ ผู้บริหารองค์กรต่างๆ จึงย่อมควรที่จะรู้จักการบริหารความรู้ภายในองค์กร ซึ่งส่วนใหญ่ขั้นตอนการบริหารความรู้ภายในองค์กรจะประกอบด้วยขั้นตอนที่สำคัญสองประการได้แก่ การพัฒนาความรู้ (Knowledge Generation) และการถ่ายทอดความรู้(Knowledge Transfer) โดยในฉบับนี้เรามาลองพิจารณาวิธีการในการพัฒนาความรู้ภายในองค์กร ในอดีตนั้นเรามักจะมองว่าการพัฒนาความรู้ใหม่ๆ เป็นสิ่งที่ยากที่จะทำความเข้าใจ องค์กรต่างๆ ก็ไม่ได้มีกิจกรรมหรือขั้นตอนในการพัฒนาความรู้อย่างจริงจัง แต่ในปัจจุบันได้มีการทำความเข้าใจเกี่ยวกับวิธีการและแนวทางในการพัฒนาความรู้ภายในองค์กรมากขึ้น ซึ่งผมได้สรุปแนวทางในการพัฒนาความรู้ที่องค์กรต่างๆ ใช้ออกได้เป็น 4 ประเด็น (ดัดแปลงจากหนังสือเรื่อง ‘Working Knowledge’แต่งโดย Thomas H. Davenport และ Laurence Prusak) ได้แก่

 

1.การพัฒนาความรู้โดยการเข้าไปซื้อหรือได้มาด้วยวิธีอื่นๆ (Acquisition)โดยปกติเมื่อเราพูดถึงการพัฒนาความรู้ขององค์กร เรามักจะนึกถึงแต่การพัฒนาความรู้ใหม่ๆ ขึ้นมาภายในองค์กร ซึ่งจริงๆ แล้วความรู้ใหม่ๆ ที่องค์กรจะใช้ประโยชน์ได้นั้น ไม่จำเป็นที่จะต้องพัฒนาขึ้นมาเองทั้งหมด ความรู้ที่องค์กรอื่นมีอยู่แล้ว หรือเป็นที่เผยแพร่ในแวดวงวิชาการอยู่แล้ว แต่เพิ่งนำมาใช้ใหม่ภายในองค์กรก็ถือเป็นการพัฒนาความรู้ได้ ดังนั้นท่านผู้อ่านอย่ามัวไปยึดติดนะครับว่าการพัฒนาความรู้นั้นจะต้องเกิดขึ้นภายในองค์กรเท่านั้น มีตัวอย่างของบริษัทในต่างประเทศหลายแห่งที่มีการให้รางวัลหรือชมเชยต่อบุคคลที่สามารถพัฒนาความรู้ใหม่ขึ้นมาภายในองค์กรได้ โดยไม่จำเป็นต้องมาจากภายในเอง แต่สามารถที่จะเสาะแสวงหามาจากแหล่งภายนอก เช่น บริษัท British Petroleum มีการให้รางวัล ‘Thief of the Year’แก่ผู้ที่สามารถนำความรู้จากองค์กรอื่นหรือแหล่งอื่นภายนอกองค์กรมาประยุกต์ใช้ให้ประสบความสำเร็จภายในองค์กร หรือ ในบริษัท General Electric (GE) ซึ่งเป็นบริษัทที่ได้รับการยกย่องมากที่สุดในรอบสิบปี อดีตผู้บริหารสูงสุดของบริษัทคือ Jack Welch ก็มีความเชื่อว่าความรู้ที่ดีสามารถมาจากแหล่งใดก็ได้ขอเพียงให้พนักงานของบริษัทรู้ว่าจะหาความรู้ที่ดีได้จากไหน เรียนรู้สิ่งนั้นและนำกลับมาปรับปรุงและพัฒนาบริษัท ตัวอย่างเช่นแนวคิดในเรื่องของ6 Sigma ที่จีอีนำมาใช้จนโด่งดังก็มีจุดเริ่มต้นจาก Motorolaบริษัทจีอีเพียงแต่นำความคิดที่ริเริ่มจากที่อื่นมาปรับใช้ภายในองค์กรของตนเอง โดยไม่ยึดติดว่าความรู้นั้นเกิดขึ้นจากที่ใด

นอกเหนือจากการนำความรู้จากภายนอกเข้ามาด้วยวิธีการต่างๆ แล้ว การเข้าไปซื้อหรือครอบงำกิจการอื่นก็ถือเป็นอีกวิธีหนึ่งในการพัฒนาความรู้ด้วยการAcquisition เท่าที่ผมสังเกตดูเมื่อองค์กรมีการเข้าไปซื้อกิจการอื่นนั้นมักจะเกิดขึ้นจากวัตถุประสงค์ที่สำคัญ2 ประการได้แก่ การซื้อกิจการอื่นในลักษณะที่เป็น Strategic Moves หรือการเคลื่อนไหวทางกลยุทธ์ และการซื้อกิจการเพื่อต้องการความรู้(Knowledge) ของกิจการนั้นๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการซื้อกิจการอื่นที่ราคาที่ตกลงซื้อขายสูงกว่ามูลค่ทางการบัญชีของบริษัทที่ถูกซื้อ แสดงว่าสิ่งที่บริษัทต้องการซื้อไม่ใช่สินทรัพย์ที่จับต้องได้แต่เป็นความรู้ของบริษัที่ถูกซื้อที่ไม่สามารถวัดด้วยมูลค่าทางบัญชีได้ ตัวอย่างที่ชัดเจนได้แก่การซื้อกิจการของบริษัทในอุตสาหกรรมเทคโนโลยีสารสนเทศที่วัตถุประสงค์ส่วนใหญ่เกิดขึ้นจากความต้องการในความรู้หรือผลิตภัณฑ์ของบริษัทที่ถูกซื้อ เช่นในกรณีที่ IBM เข้าไปซื้อบริษัท Lotus ย่อมเนื่องจากตัวผลิตภัณฑ์ Lotus Notes

2.นอกเหนือจากการพัฒนาความรู้ด้วยการซื้อหรือครอบงำแล้ว การเช่า (Rental)จากแหล่งหรือผู้รู้ก็เป็นอีกวิธีการหนึ่งในการพัฒนาความรู้ภายในองค์กร ไม่ว่าจะเป็นการที่องค์กรธุรกิจว่าจ้างให้มหาวิทยาลัยทำการศึกษาหรือวิจัย หรือ การจ้างที่ปรึกษาเข้ามาให้คำปรึกษาแก่องค์กรก็ถือเป็นการพัฒนาความรู้โดยการเช่า โดยประเด็นสำคัญของการพัฒนาความรู้ด้วยการเช่าก็คือจะต้องมีถ่ายทอดความรู้จากผู้ให้เช่าสู่ผู้เช่าความรู้ด้วย เช่น ในกรณีที่บริษัทจ้างที่ปรึกษาเข้ามาช่วยเหลือกิจการ บริษัทจะต้องหาวิธีการในการรับความรู้จากที่ปรึกษาด้วย ไม่ใช่เมื่อที่ปรึกษาทำงานเสร็จสิ้นแล้วทางบริษัทก็ไม่รู้ว่าจะทำอะไรต่อ

3.การทุ่มทรัพยากรในการพัฒนาความรู้ (Dedicated Resources) เป็นการพัฒนาความรู้โดยการที่องค์กรสร้างหรือพัฒนาหน่วยงานขึ้นมาโดยเฉพาะ ซึ่งอาจจะอยู่ในรูปของฝ่ายวิจัยและพัฒนา หรือหน่วยงานอื่นๆ ในการพัฒนาความรู้ ซึ่งในปัจจุบันกำลังเริ่มได้รับความนิยมจากองค์กรต่างๆ มากขึ้น เช่นในกรณีของบริษัทที่ปรึกษา Ernst and Young ที่ได้มีการจัดตั้งหน่วยงานชื่อErnst and Young Center for Business Innovation ที่เป็นหน่วยงานที่รับผิดชอบในการพัฒนาความรู้ใหม่ๆ ของบริษัท ประเด็นที่สำคัญของการพัฒนาความรู้ด้วยรูปแบบนี้ก็คือองค์กรต้องมั่นใจว่ามีกลไกในการถ่ายทอดและแบ่งปันความรู้จากหน่วยงานที่รับผิดชอบในการพัฒนารู้ไปสู่ส่วนอื่นๆ ขององค์กร กรณีศึกษาที่ถือว่าคลาสสิกได้แก่กรณีของบริษัท Xerox ซึ่งมีหน่วยงานด้านการวิจัยและพัฒนาที่มีชื่อเสียงได้แก่ PARC (Palo Alto Research Center) ซึ่งถือเป็นแหล่งกำเนิดของเทคโนโลยีใหม่ๆ ไม่ว่าจะเป็นเมาส์คอมพิวเตอร์ เครื่องเลเซอร์พรินเตอร์ ระบบปฏิบัติการในรูปแบบเดียวกับ Windows ฯลฯ แต่นวัตกรรมหรือความรู้ใหม่ๆ เหล่านี้ไม่สามารถพัฒนาให้กลายเป็นผลิตภัณฑ์ที่สามารถทำกำไรในเชิงพาณิชย์ได้เนื่องจากในอดีตXerox ขาดกระบวนการในการถ่ายทอดและสื่อสารความรู้จาก PARCไปสู่ส่วนอื่นๆ ขององค์กร

4.การนำบุคคลที่มีพื้นฐานและประสบการณ์ที่หลากหลายเข้ามาทำงานร่วมกันเพื่อก่อให้เกิดสิ่งใหม่ๆ(Fusion) ทั้งนี้เนื่องจากการที่ทีมงานประกอบด้วยบุคคลที่มีความแตกต่างและหลากหลายเป็นบ่อเกิดของความคิดสร้างสรรค์และสิ่งใหม่ๆ ภายในองค์กร ซึ่งทฤษฏีนี้มีผู้สนับสนุนอยู่มาก แต่ในขณะเดียวกันก็มีนักวิชาการบางกลุ่มที่ไม่เห็นด้วยว่าการนำบุคคลที่มีพื้นฐานและประสบการณ์ที่มีความแตกต่างอย่างหลากหลายเข้ามาร่วมแก้ไขปัญหาแล้วจะก่อให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ใหม่ๆ แต่การที่บุคคลเหล่านั้นมีพื้นฐานหรือประสบการณ์ที่แตกต่างกันมากจะก่อให้เกิดปัญหาความไม่เข้าใจร่วมกันในการทำงานและไม่ทำให้เกิดความรู้ใหม่ๆ ขึ้นตามที่ต้องการ

ท่านผู้อ่านคงจะเห็นได้ว่าแนวทางในการพัฒนาความรู้ใหม่ๆ ภายในองค์กรนั้นเป็นวิธีการที่ง่ายๆ และเกิดขึ้นเป็นประจำอยู่แล้วภายในทุกๆ องค์กร อย่างไรก็ดีการพัฒนาหรือสร้างความรู้ใหม่นั้นมักจะเกิดขึ้นจากบุคลากรภายในองค์กร การที่ความรู้ของแต่ละบุคคลจะแปลงเป็นความรู้ขององค์กรได้หรือไม่นั้น ขึ้นอยู่กับว่าองค์กรสามารถนำความรู้ของแต่ละบุคคลไปใช้ประโยชน์ได้เพียงใด ตัวอย่างเช่น เมื่อท่านผู้อ่านได้เข้าหลักสูตรอบรมเกี่ยวกับความรู้ทางด้านการจัดการใหม่ๆ ท่านผู้อ่านจะได้รับความรู้ใหม่ๆ แต่ความรู้นั้นจะพัฒนากลายเป็นความรู้ที่องค์กรสามารถที่จะใช้ประโยชน์ได้หรือไม่นั้น ขึ้นอยู่ว่าท่านผู้อ่านสามารถแปลงความรู้ที่ได้รับจากการอบรมให้เป็นสิ่งที่องค์กรทั้งหมดได้ประโยชน์ ดังนั้นท่านผู้อ่านจะพบว่าในองค์กรบางแห่งเมื่อบุคคลากรได้มีการเข้าหลักสูตรอบรมในเรื่องใดแล้วก็ตาม บุคคลผู้นั้นจะต้องกลับไปถ่ายทอดหรือนำเสนอในสิ่งที่ได้เรียนรู้ให้กับเพื่อนร่วมงานคนอื่นๆ ได้รับรู้ หรือ ในบริษัทบางแห่งเช่น 3M เขาจะมีงานสัมมนาให้นักวิทยาศาสตร์จากแผนกต่างๆ ได้มาประชุมและนำเสนอผลงานการทดลองใหม่ๆ ให้ผู้อื่นได้รับทราบ ซึ่งกิจกรรมทั้งสองประการนั้นถือเป็นการถ่ายทอดหรือแปลงความรู้ที่อยู่ในหัวของบุคคลต่างๆ ให้เป็นความรู้ที่บุคคลอื่นสามารถที่จะรับรู้และทำความเข้าใจได้

ในตอนหน้าเรามาติดตามกันต่อนะครับว่าทำอย่างไรถึงจะแปลงความรู้จากสมองของคนสู่ความรู้ที่องค์กรจะได้ประโยชน์และมีปัจจัยอะไรที่มีผลกระทบต่อการถ่ายทอดและแบ่งปันความรู้ภายในองค์กร

การบริหารความรู้ (Knowledge Management) มีความจำเป็นและสำคัญอย่างไร?

8 February 2002

ถ้าผมจะถามท่านผู้อ่านว่าอะไรคือสินทรัพย์หรือทรัพยากรที่สำคัญและมีค่ามากที่สุดในองค์กรของท่าน ผมเชื่อว่ากว่าร้อยละ 80 คงจะตอบว่าได้แก่บุคลากรภายในองค์กร อย่างไรก็ดีในปัจจุบันได้มีแนวคิดทางการจัดการแนวคิดหนึ่งที่ไม่ได้มองว่าคนเป็นทรัพยากรที่สำคัญที่สุดอีกต่อไป แต่เป็นความรู้ (Knowledge) ที่องค์กรและบุคคลภายในองค์กรมี ตัวอย่างที่ชัดเจนของกรณีนี้ได้แก่ที่บุคลากรแต่ละคนภายในองค์กรเมื่อทำงานถึงช่วงอายุหนึ่งก็ต้องมีการเกษียณอายุ ซึ่งการเกษียณอายุนั้นสิ่งที่องค์กรสูญเสียไปไม่ใช่เพียงแค่บุคคลคนหนึ่งเท่านั้น แต่เป็นความรู้และประสบการณ์ในการทำงานของบุคคลผู้นั้นที่สั่งสมมานานนับสิบๆ ปี ด้วยความสำคัญดังกล่าวทำให้องค์กรหลายๆ แห่งในปัจจุบันเริ่มที่จะให้ความสำคัญกับการบริหารความรู้ (Knowledge Management) ภายในองค์กรมากขึ้นทุกขณะ

ปัจจุบันเราได้เปลี่ยนจากยุคอุตสาหกรรมที่ปัจจัยที่สำคัญในการแข่งขันคือทุน เข้าสู่ยุคที่ปัจจัยสำคัญทางการแข่งขันคือความรู้ (Knowledge)ทำให้เป็นการยากสำหรับองค์กรธุรกิจในการที่จะรักษาความสามารถในการแข่งขันขององค์กรธุรกิจโดยการจัดสรรทุนและสินทรัพย์อื่นๆ เหมือนในอดีต ถ้าท่านผู้อ่านสังเกตดูจะพบว่าในปัจจุบันองค์กรธุรกิจที่ประสบความสำเร็จเหนือองค์กรอื่นนั้นเกิดขึ้นจากปัจจัยที่เกี่ยวเนื่องหรือเป็นผลผลิตของความรู้แทบทั้งสิ้น หรือแม้กระทั่งความสำเร็จของแต่ละบุคคล คนแต่ละคนจะประสบความสำเร็จได้ไม่ได้ขึ้นอยู่กับความแข็งแรงหรือปัจจัยทางด้านร่างกายอีกต่อไป แต่ขึ้นอยู่กับปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับความรู้ หรือนักกรีฑาหรือนักว่ายน้ำที่ประสบความสำเร็จในระดับโลก ความสำเร็จของบุคคลเหล่านั้นไม่ได้ขึ้นอยู่กับความพร้อมของร่างกายเพียงอย่างเดียวอีกต่อไป แต่นักกีฬาเหล่านั้นจะต้องสามารถนำความรู้และศาสตร์ต่างๆ เข้ามาประยุกต์ใช้ไม่ว่าจะเป็นในด้านของวิทยาศาสตร์การกีฬา หรือการออกแบบชุดว่ายน้ำให้มีลักษณะที่เหมือนกับผิวของปลาฉลาม ถ้าท่านผู้อ่านพิจารณาอุตสาหกรรมที่มีมูลค่าสูงๆ จะพบว่าส่วนใหญ่จะเป็นอุตสาหกรรมที่สินค้าหรือบริการเป็นผลผลิตของความรู้แทบทั้งสิ้น ไม่ว่าจะเป็นอุตสาหกรรมบันเทิง ซอฟแวร์ ยา หรือสื่อสารโทรคมนาคม ในอุตสาหกรรมเหล่านี้ องค์กรใดจะประสบความสำเร็จได้ต้องขึ้นอยู่กับความรู้ (Knowledge) ทั้งสิ้น

ท่านผู้อ่านอาจจะมองไปรอบๆ ตัวดูซิครับแล้วจะพบว่าสินค้า หรือบริการต่างๆ ที่มีการซื้อขายในปัจจุบันเป็นผลผลิตของความรู้ทั้งสิ้นและความรู้จะยิ่งมีบทบาทที่สำคัญต่อการผลิตสินค้าหรือบริการเหล่านั้นมากขึ้นทุกขณะ แม้กระทั่งแม่ค้าขายกล้วยแขกก็ต้องอาศัยความรู้ในการขายกล้วยแขกให้ได้ ทั้งในด้านความรู้เกี่ยวกับสูตรของการทอดกล้วยแขกที่ทำให้รสชาดอร่อยกว่าเจ้าอื่น หรือแม้กระทั่งความรู้เกี่ยวกับพฤติกรรมและความต้องการของลูกค้า

ท่านผู้อ่านคงจะเห็นความจำเป็นและความสำคัญที่องค์กรจะต้องมีความรู้และความสามารถในการบริหารความรู้(Knowledge Management) แล้วนะครับ ได้มีผู้ให้คำจำกัดความของการบริหารความรู้ไว้จำนวนมาก อาทิเช่น การบริหารความรู้เป็นความสามารถหรือกระบวนการภายในองค์กรที่จะเพิ่มหรือพัฒนาขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรโดยอาศัยความรู้หรือ การบริหารความรู้เป็นกระบวนการหรือระบบในการสรรหาความรู้ที่ถูกต้อง สำหรับบุคคลที่เหมาะสม ในเวลาที่เหมาะสม และช่วยให้มีการแบ่งปันความรู้ความเหมาะสม เพื่อช่วยให้องค์กรพัฒนาและปรับปรุงความสามารถในการดำเนินงาน

ในแวดวงวิชาการและการบริหารธุรกิจในปัจจุบันการบริหารความรู้(Knowledge Management) ถือเป็นแนวคิดทางการจัดการที่ทวีความสำคัญมากขึ้นทุกขณะ วารสาร Fortune ซึ่งเป็นวารสารทางด้านธุรกิจชั้นนำของโลกได้เคยมีการเลือกแนวคิดทางการจัดการแห่งศตวรรษขึ้นมาเมื่อใกล้ขึ้นศตวรรษใหม่ โดย Knowledge Management ก็ติดอันดับแนวคิดทางการบริหารที่สำคัญแห่งศตวรรษด้วย (แนวคิดอื่นประกอบด้วย Scientific Management, Assembly Line, Modern Corporation, Leadership, Brand Management, Management Guru, Quality, และ Reengineering) หรือจากผลการสำรวจของบริษัทBain and Company ที่ได้มีการสำรวจเครื่องมือทางการจัดการที่นิยมใช้มากที่สุดในโลกKnowledge Management ก็เป็นหนึ่งในเครื่องมือที่นิยมใช้มากที่สุด (รายละเอียดเกี่ยวกับเครื่องมือทางการจัดการนี้ได้ลงพิมพ์ไว้ตั้งแต่ 2-3 ฉบับที่แล้ว)

สำหรับในประเทศไทยเอง แนวคิดในเรื่องของ Knowledge Management ก็ได้เข้ามาเมื่อหลายปีที่ผ่านมา โดยเฉพาะอย่างยิ่งผ่านทางบริษัทที่เกี่ยวข้องกับซอฟแวร์หรือโปรแกรมสำเร็จรูป ซึ่งจริงๆ แล้วหลักการที่สำคัญของการบริหารความรู้ไม่ได้อยู่ที่เทคโนโลยีสารสนเทศ แต่เป็นแนวคิดในด้านการบริหารและในเรื่องของวัฒนธรรมองค์กร เทคโนโลยีสารสนเทศเป็นเพียงเครื่องมือที่ช่วยให้การบริหารความรู้เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลยิ่งขึ้นเท่านั้นเอง เทคโนโลยีสารสนเทศไม่สามารถที่จะทดแทนความรู้หรือการบริหารความรู้ได้

การบริหารความรู้ไม่ใช่เรื่องที่เข้าใจได้ยากแถมเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นเป็นประจำในชีวิตเราอยู่แล้วด้วย อย่างเช่น การที่ท่านผู้อ่านกำลังอ่านบทความนี้ของผมอยู่ก็ถือเป็น Knowledge Acquisition หรือ ท่านผู้อ่านถามเพื่อนร่วมงานถึงเส้นทางในการไปงานเลี้ยงแห่งหนึ่งก็ถือเป็นการถ่ายทอดความรู้(Knowledge Transfer) หรือ การที่ท่านผู้อ่านพูดคุยกับเพื่อนและแลกเปลี่ยนความคิดเห็นเกี่ยวกับข่าวที่พาดหัวหนังสือพิมพ์เมื่อเช้านี้ก็ถือเป็นการแบ่งปันความรู้(Knowledge Sharing) ท่านผู้อ่านคงจะเห็นได้ว่าในชีวิตประจำวันของเรานั้น มีการสรรหา การถ่ายทอด และการแบ่งปันความรู้อยู่ตลอดเวลา เพียงแต่การกระทำต่างๆ เหล่านี้เป็นไปโดยที่เราไม่รู้ตัวมาก่อนเท่านั้นเอง

ในปี 1997 ทางErnst & Young Center for Business Innovation and Business Intelligence ได้มีสำรวจความคิดเห็นของผู้บริหารกว่า 400 องค์กรทั่วโลกเกี่ยวกับความคิดเห็นในเรื่องของการบริหารความรู้ภายในองค์กร ซึ่งผลจากการสำรวจนี้มีประเด็นหลายประเด็นที่น่าสนใจได้แก่

  • ผู้บริหารกว่าร้อยละ 87 มองว่าตนเองอยู่ในธุรกิจที่เป็น‘knowledge-intensive’
  • ความรู้หรือ Knowledge ที่ผู้บริหารมองว่ามีความสำคัญต่อความสามารถในการแข่งขันขององค์กรเรียงตามลำดับความสำคัญได้แก่ ความรู้เกี่ยวกับลูกค้า (ร้อยละ 97) ความรู้เกี่ยวกับแนวทางหรือวิธีการทำงานที่ดีที่สุด(Best Practices/Effective Processes) (ร้อยละ 87)ความรู้เกี่ยวกับสิ่งที่องค์กรของตนมีความโดดเด่นหรือชำนาญ (ร้อยละ 86)ความรู้เกี่ยวกับสินค้าหรือบริการของตนเอง (ร้อยละ 85) ความรู้เกี่ยวกับตลาดหรือธุรกิจใหม่ๆ (ร้อยละ 83) และความรู้เกี่ยวกับคู่แข่งขัน (ร้อยละ 80)
  • สำหรับประโยชน์ที่ผู้บริหารมองว่าจะได้รับจากการบริหารความรู้มากที่สุดนั้นประกอบด้วย นวัตกรรมใหม่ๆ ประสิทธิภาพในการทำงาน การตัดสินใจที่ดีขึ้น ความสามารถในการตอบสนองต่อลูกค้า ความยืดหยุ่นหรือความสามารถในการปรับตัวขององค์กร การเพิ่มพูนคุณภาพทั่วทั้งองค์กร และการลดการทำงานที่ซ้ำซ้อนกัน ตามลำดับ
  • ในแบบสอบถามนี้ยังได้มีการถามถึงความสามารถขององค์กรในการบริหารความรู้และพบว่าจากกระบวนการและขั้นตอนในการบริหารความรู้ทั้งหมด ความสามารถในการวัดหรือประเมินสินทรัพย์ทางปัญญา รวมทั้งผลกระทบจากการบริหารความรู้เป็นข้อด้อยที่สุด
  • สำหรับเทคโนโลยีที่สำคัญที่เข้ามามีส่วนช่วยในการบริหารความรู้ขององค์กรได้ดีที่สุดประกอบด้วย ระบบ Intranet, Decision Support Tools, Data Warehouse, และ Groupware

ท่านผู้อ่านคงจะเห็นได้ว่าการบริหารความรู้(Knowledge Management) นั้นเป็นปัจจัยที่สำคัญประการหนึ่งที่จะทำให้องค์กรประสบความสำเร็จได้มากน้อยเพียงใด โดยเฉพาะอย่างยิ่งการช่วยเพิ่มความสามารถในด้านการนวัตกรรมขององค์กร ในการบริหารความรู้นั้นประกอบด้วยขั้นตอนที่สำคัญ 2 ประการได้แก่ การพัฒนาความรู้ (Knowledge Generation) และการถ่ายทอดความรู้(Knowledge Transfer) ซึ่งในสัปดาห์เราจะมาศึกษาในรายละเอียดของการพัฒนาและถ่ายทอดความรู้ แต่ก่อนที่จะพบกันอีกครั้งหนึ่งในสัปดาห์หน้า ท่านผู้อ่านลองพิจารณาดูนะครับว่าตลอดทั้งสัปดาห์ท่านผู้อ่านได้มีการพัฒนาและถ่ายทอดความรู้อย่างไรบ้าง

เครื่องมือทางการจัดการแต่ละประการมีความสัมพันธ์กันอย่างไร?

1 February 2002

บทความนี้ในช่วง 2 สัปดาห์ที่ผ่านมาผมได้นำเสนอเรื่องราวที่เกี่ยวข้องกับเครื่องมือทางการจัดการที่เป็นที่นิยมใช้มากที่สุดในโลก25 เครื่องมือ ซึ่งในสัปดาห์ที่แล้วผมได้ฝากการบ้านให้ท่านผู้อ่านได้ไปลองเชื่อมโยงความสัมพันธ์ระหว่างเครื่องมือทางการจัดการต่างๆ ที่กำลังเป็นที่นิยมในปัจจุบัน ซึ่งประกอบด้วย Strategic Planning – Vision and Mission Statement – Customer Segmentation – Shareholder Value Analysis – Balanced Scorecard – Benchmarking – Pay-for-Performance – Customer Satisfaction Measurement – Customer Relationships Management ท่านผู้อ่านได้ลองกลับไปทำหรือยังครับ? ถ้ายังไม่ได้ทำลองทำดูก่อนที่จะอ่านต่อไปซิครับว่าเครื่องมือทางการจัดการเหล่านี้มีความสัมพันธ์กันอย่างไร ในสัปดาห์นี้ลองมาดูเฉลยของผมกันนะครับ

จากเครื่องมือทางการจัดการข้างต้น คงจะต้องเริ่มจากการกำหนดวิสัยทัศน์และภารกิจ (Vision and Mission Statement)ขององค์กร ผมพบว่ายังคงมีผู้บริหารหลายท่านที่ยังมีความสับสนในเรื่องของวิสัยทัศน์และภารกิจ การกำหนดวิสัยทัศน์หรือ Vision เป็นการกำหนดทิศทางที่องค์กรต้องการที่จะไปให้ถึงหรือถ้าพูดให้ง่ายขึ้นก็คือการกำหนดความฝันขององค์กร ในขณะที่การกำหนดภารกิจได้แก่การกำหนดขอบเขตหรือสิ่งที่องค์กรกำลังทำอยู่ ผมพบว่าองค์กรส่วนใหญ่ในประเทศไทยได้มีการกำหนดวิสัยทัศน์และภารกิจไว้อยู่แล้ว นอกจากนี้ในองค์กรบางแห่งยังมีการกำหนดปรัชญา (Philosophy) หรือค่านิยมหลัก(Core Values) ขององค์กรเพิ่มเติมด้วย อย่างไรก็ดีปัญหาประการหนึ่งที่ผมพบในการกำหนดวิสัยทัศน์หรือภารกิจขององค์กรก็คือ องค์กรหลายๆ แห่งยังนิยมการกำหนดวิสัยทัศน์โดยแข่งกันที่ความยาวของประโยคหรือข้อความ ซึ่งทำให้ผิดลักษณะของวิสัยทัศน์ที่ดี วิสัยทัศน์ที่ดีไม่จำเป็นที่จะต้องประกอบด้วยข้อความที่ยาวแต่จะต้องสามารถสื่อสารให้บุคลากรขององค์กรเข้าใจได้อย่างชัดเจนถึงทิศทางที่องค์กรจะมุ่งไปสู่ และช่วยกระตุ้นและจูงใจการทำงานของบุคลากร

            ภายหลังจากที่ได้กำหนดวิสัยทัศน์และภารกิจขององค์กรแล้ว เครื่องมือต่อไปที่เข้ามาเกี่ยวข้องได้แก่ การวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning)องค์กรจะมีการวางแผนกลยุทธ์เพื่อช่วยให้บรรลุในวิสัยทัศน์ที่กำหนดไว้ ในตำราบางเล่มอาจจะถือว่าการกำหนดวิสัยทัศน์และภารกิจก็เป็นส่วนหนึ่งของการวางแผนกลยุทธ์ ในการวางแผนกลยุทธ์นั้นประกอบไปด้วยขั้นตอนที่สำคัญสองประการได้แก่ การวิเคราะห์ทางกลยุทธ์ (Strategic Analysis) และ การจัดทำกลยุทธ์ (Strategic Formulation) ซึ่งการที่ผู้บริหารจะสามารถกำหนดกลยุทธ์ในการแข่งขันได้อย่างชัดเจนจำเป็นจะต้องมีการแบ่งลูกค้าออกเป็นกลุ่มและเลือกที่จะมุ่งเน้นเพื่อตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้ากลุ่มใดกลุ่มหนึ่งโดยเฉพาะ(Customer Segmentation)ซึ่งเป็นเครื่องมือทางการจัดการประเด็นต่อไปที่เราสามารถนำมาเชื่อมโยงกับการวางแผนกลยุทธ์ สาเหตุที่ในปัจจุบันการแบ่งลูกค้าเป็นกลุ่ม (Segment) ทวีความสำคัญมากขึ้นทุกขณะ เนื่องจากความต้องการของลูกค้ามีมากขึ้น ลูกค้าแต่ละกลุ่มหรือแต่ละคนมีทางเลือกในการซื้อสินค้าและบริการมากขึ้น ทำให้ลูกค้าเลือกมากขึ้น ส่งผลให้องค์กรธุรกิจต้องมีการแบ่งลูกค้าออกเป็นกลุ่มเพื่อสามารถที่จะตอบสนองต่อความต้องการของแต่ละกลุ่มได้ดียิ่งขึ้น

            ภายหลังจากที่องค์กรได้มีการวางแผนกลยุทธ์แล้ว สิ่งต่อไปที่องค์กรจะต้องทำต่อคือการนำกลยุทธ์ที่ได้วางไว้ไปสู่การปฏิบัติ ซึ่ง Balanced Scorecardถือเป็นเครื่องมือทางการจัดการที่สำคัญที่สามารถช่วยในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ (ถ้าท่านผู้อ่านที่สนใจเรื่อง Balanced Scorecard ขอให้ลองกลับไปค้นผู้จัดการรายสัปดาห์ในช่วงต้นเดือนมกราคมนี้ได้ครับ) โดย Balanced Scorecard ถือเป็นเครื่องมือที่ช่วยในการบอกเล่าเรื่องราวของกลยุทธ์ และเป็นเครื่องมือที่ช่วยในการแปลงวิสัยทัศน์ไปสู่การปฏิบัติ ในการจัดทำ Balanced Scorecard นั้นมักจะนำไปสู่การจัดทำ Benchmarkingเนื่องจากจะต้องมีการกำหนดเป้าหมาย (Target) ที่ต้องการที่จะบรรลุและองค์กรหลายๆ แห่งมักจะมีการกำหนดเป้าหมายโดยการเปรียบเทียบ (Benchmark) กับองค์กรอื่นที่มีการดำเนินงานที่ดีกว่าBalanced Scorecard จะประกอบด้วย 4 มุมมองได้แก่ มุมมองด้านการเงิน ด้านลูกค้า ด้านกระบวนการภายใน และด้านการเรียนรู้และพัฒนา โดยภายใต้มุมมองด้านการเงินนั้นวัตถุประสงค์ที่สำคัญประการหนึ่งในปัจจุบัน ได้แก่การเพิ่มมูลค่าของผู้ถือหุ้น ในการสร้างตัววัดนั้นจะต้องใช้การวิเคราะห์มูลค่าที่ผู้ถือหุ้นได้รับ (Shareholder Value Analysis)ซึ่งอาจจะเป็นไปในรูปของ EVA (Economic Value Added) ก็ได้

            Balanced Scorecard ยังประกอบไปด้วยมุมมองด้านลูกค้า ซึ่งวัตถุประสงค์สำคัญที่องค์กรส่วนใหญ่ต้องการที่จะบรรลุได้แก่การสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า ทำให้ในเรื่องของตัวชี้วัดหนีไม่พ้นการสำรวจความพึงพอใจของลูกค้า (Customer Satisfaction Measurement)ซึ่งโดยส่วนใหญ่แล้วจะทำโดยการสำรวจด้วยวิธีการส่งแบบสอบถามไปยังลูกค้า นอกเหนือจากการสร้างความพอใจให้กับลูกค้าแล้ววัตถุประสงค์ที่สำคัญอีกประการหนึ่งภายใต้มุมมองด้านลูกค้าได้แก่การรักษาลูกค้าเก่าไว้(Customer Retention)ซึ่งเครื่องมือที่องค์กรหลายแห่งในปัจจุบันเริ่มนำมาใช้ในการรักษาลูกค้าเก่ารวมทั้งการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าได้แก่Customer Relationships Management

            สุดท้ายองค์กรสามารถแปลง Balanced Scorecard ในระดับองค์กรให้กลายเป็นScorecard ของพนักงานแต่ละคน (Personal Scorecard) ซึ่งสามารถนำไปใช้ในการประเมินผลการทำงานของพนักงานแต่ละคน และนำไปเชื่อมโยงกับการจ่ายผลตอบแทนของพนักงาน โดยแทนที่จะจ่ายตามเวลาในการทำงาน แต่จะจ่ายตามผลการทำงานของพนักงานแต่ละคน ซึ่งเราเรียกกันโดยทั่วไปว่า Pay-for-Performance

เป็นอย่างไรบ้างครับ? การเชื่อมโยงเครื่องมือทางการจัดการแต่ละประการของผมเหมือนกับของท่านผู้อ่านหรือไม่ ท่านผู้อ่านอาจจะสังเกตพบว่าการนำเครื่องมือทางการจัดการใหม่ๆ เหล่านี้มาเชื่อมโยงกันไม่ได้มีวิธีนี้เพียงวิธีเดียว แต่ยังสามารถทำได้ในหลายๆ วิธี แล้วแต่ความถนัดและมุมมองของแต่ละคน องค์กรแต่ละแห่งจะต้องหาวิธีการในการเชื่อมโยงเครื่องมือทางการจัดการต่างๆ เหล่านี้ให้สอดคล้องกันอย่างสร้างสรรและเป็นประโยชน์ต่อองค์กร ทั้งนี้เนื่องจากเครื่องมือทางการจัดการต่างๆ เหล่านี้มีความครอบคลุมการดำเนินงานขององค์กรตั้งแต่กลุ่มผู้บริหารระดับสูง จนถึงพนักงานในระดับล่างสุด ครอบคลุมตั้งแต่การวางกลยุทธ์ในการแข่งขัน จนถึงการเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินงาน

อย่างไรก็ดีผมขอเตือนท่านผู้อ่านหน่อยว่าไม่ใช่ว่าเห็นเครื่องมือทางการจัดการชนิดใดที่ดีหรือมีผู้นิยมใช้เยอะก็จะหันมาใช้เครื่องมือนั้นบ้าง ท่านผู้อ่านอย่าลืมนะครับเครื่องมือแต่ละประเภทมีข้อดีข้อเสียที่แตกต่างกันและมีวัตถุประสงค์ของการใช้งานที่แตกต่างกัน