24 March 2018

 

ท่านผู้อ่านได้เคยสงสัยไหมครับว่าบรรดาผู้นำที่เก่งๆ และสามารถนำพาองค์กรจนประสบความสำเร็จนั้นจะมีไอคิวสูงซักเพียงใด? โดยสัญชาตญาณเรามักจะคิดว่ายิ่งคนมีระดับไอคิวที่สูง ก็ควรจะยิ่งเป็นผู้นำที่เก่งมากขึ้น อย่างไรก็ดีมีงานวิจัยที่ออกมาเมื่อปีที่แล้ว ซึ่งค้นพบในทางที่กลับกัน

งานวิจัยชิ้นนี้ปรากฎขึ้นในวารสาร Journal of Applied Psychology ซึ่งผู้วิจัยได้ทำการวิจัยในประเทศยุโรปและพบว่า โดยส่วนใหญ่แล้วผู้นำจะมีระดับไอคิวเฉลี่ยอยู่ที่ 111 (โดยเฉลี่ยแล้วคนทั่วไปมีไอคิวอยู่ที่ 100) และโดยปกติแล้วความสามารถของผู้นำจะแปรตามระดับไอคิวของบุคคลผู้นั้น แต่เมื่อถึงจุดๆ หนึ่งความสัมพันธ์ดังกล่าวจะสิ้นสุด และจะเริ่มแปรผกผัน (จุดๆ นั้นส่วนใหญ่จะอยู่ที่ระดับไอคิวประมาณ 120) และยิ่งถ้าระดับไอคิวของผู้นำคนนั้นสูงถึงระดับ 128 หรือสูงกว่า จะพบว่าความสามารถของผู้นำดังกล่าวจะสวนทางการระดับไอคิวที่เพิ่มขึ้น

สรุปง่ายๆ คือ ผู้นำโดยเฉลี่ย จะมีระดับไอคิวที่สูงกว่าคนทั่วๆ ไป และความสามารถของผู้นำจะแปรผันตามระดับไอคิวที่สูงขึ้น แต่เมื่อถึงระดับไอคิวที่ประมาณ 120 ความสามารถของผู้นำนั้นจะไม่เพิ่มขึ้นเมื่อไอคิวเพิ่ม แถมถ้าผู้นำคนนั้นไอคิวสูงกว่า 128 เมื่อใด ระดับความสามารถในการนำของผู้นำคนนั้นจะลดน้อยลง

ในรายงานวิจัยดังกล่าวไม่ได้ระบุว่าอะไรคือสาเหตุที่ทำให้เมื่อผู้นำที่มีไอคิวสูงๆ กลับมีความสามารถในการบริหารที่ไม่สูงตามไอคิวไปด้วย อย่างไรก็ดีได้มีการสันนิษฐานว่าเกิดขึ้นเนื่องจากผู้ที่มีไอคิวสูงมากๆ (ระดับเกิน 120 ขึ้นไป) จะมีความฉลาดมาก ความฉลาดดังกล่าวก็จะนำไปสู่ความเชื่อมั่นในตนเองที่สูง และนำไปสู่การขาดความเข้าใจในผู้อื่น ทำให้เกิดปัญหาในการเข้าถึง การสื่อสาร และการทำงานร่วมกับผู้อื่น

ซึ่งข้อสันนิษฐานดังกล่าวก็สอดคล้องกับรายงานวิจัยของ McKinsey ที่ได้มีความพยายามในการศึกษาหาพฤติกรรมของผู้นำที่ดี โดย McKinsey ได้ระบุพฤติกรรมที่สำคัญของผู้นำออกเป็น 20 ประการ (อาทิเช่น นำการเปลี่ยนแปลง พัฒนาผู้อื่น ประสานการทำงานร่วมกันของทีม ชื่นชมผู้อื่น เป็นต้น) และพบว่าสำหรับผู้นำองค์กรที่ประสบความสำเร็จนั้นจะมีพฤติกรรมอยู่ 4 ลักษณะที่โดดเด่นและแตกต่างจากผู้นำในองค์กรทั่วไป ประกอบด้วย 1) การสนับสนุนผู้อื่น หรือ be supportive 2) มุ่งเน้นผลลัพธ์ หรือ operate with strong results orientation 3) มองหามุมมองใหม่ๆ หรือ seek different perspective และ 4) แก้ปัญหาได้อย่างมีประสิทธิผล หรือ solve problems effectively

ปัญหาของคนที่มีระดับไอคิวสูงมากๆ (ซึ่งน่าจะนำไปสู่ความฉลาดมากๆ ด้วย) และสามารถก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำได้ ก็คือ จะเป็นคนที่มีความมั่นใจในตนเองสูง และจากประสบการณ์ที่ผ่านมาของคนเหล่านี้ (โดยเฉพาะอย่างยิ่งประสบการณ์จากการเรียนหนังสือ) ผู้ที่มีระดับไอคิวสูงจะพบว่าสิ่งที่ตนเองคิดนั้นจะถูกต้อง ทำให้เกิดพฤติกรรมและความเชื่อมั่นที่ติดตัวมาจนกระทั่งมาทำงานและก้าวขึ้นเป็นผู้นำ (ไม่ว่าจะในระดับใด)

ความเชื่อมั่นในตนเองที่สูงดังกล่าว มักจะนำไปสู่ความขัดแย้งกับ 2 ใน 4 พฤติกรรมของผู้นำจากการศึกษาของ McKinsey นั้นคือ การสนับสนุนผู้อื่น และ การมองหามุมมองใหม่ๆ เนื่องจากการจะสนับสนุนผู้อื่นได้นั้น จะต้องเริ่มต้นจากการแสดงออกถึงความสนใจอย่างจริงใจต่อบุคคลรอบข้าง การเข้าใจต่อปัญหาและความต้องการของผู้อื่น รวมทั้งความสามารถในการส่งเสริมและสนับสนุนให้ผู้อื่นก้าวหน้า สำหรับการมองหามุมมองใหม่ๆ นั้น จะต้องเริ่มจากการเปิดโอกาสให้ทุกคนแสดงความคิดเห็น และ ยอมรับในความคิดเห็นและมุมมอง ที่อาจจะแตกต่างจากของตนเอง และตัดสินใจโดยยึดจากประโยชน์ขององค์กรเป็นหลัก ไม่ใช่จากความคิดเห็นของตนเองเป็นหลัก

ทั้งหมดนี้ไม่ได้หมายความว่าผู้ที่มีไอคิวสูงมากๆ จะเป็นผู้นำที่ดีไม่ได้ หรือ เราไม่ควรจะแสวงหาผู้นำที่มีไอคิวสูงๆ แต่ผู้นำที่ดีนอกจากไอคิวแล้ว ที่สำคัญคือจะต้องเปิดใจ รับฟัง และทำความเข้าใจในบุคคลอื่นได้เป็นอย่างดีด้วย

7 June 2018

 

ผมจะได้ยินผู้นำที่เป็นผู้บริหารระดับสูงของหลายๆ องค์กรชอบบ่นเกี่ยวกับปัญหาการบริหารงานภายในองค์กรของตนเองในหลากหลายประเด็น ไม่ว่าจะเป็นการที่ บุคลากรขาดขวัญและกำลังใจในการทำงาน หรือ บุคลากรขาดความมุ่งมั่นและผูกพันกับองค์กร หรือ หน่วยงานต่างๆ ภายในองค์กรทำงานกันเป็นแท่ง ขาดการเชื่อมโยง ประสานงาน หรือ ระบบการทำงานต่างๆ มีปัญหา ขาดความยืดหยุ่น หรือ กลยุทธ์ที่คิดไว้ไม่ได้รับการผลักดันจนเห็นผลลัพธ์ที่ต้องการ ฯลฯ และเมื่อบ่นเสร็จบรรดาท่านผู้นำบางท่านก็จะบอกต่อด้วยว่าปัญหาที่เกิดขึ้นนั้นมาจากอะไร

อย่างไรก็ดีเมื่อได้รับฟังไปเรื่อยๆ จากหลายๆ ผู้นำแล้ว กลับพบว่าสาเหตุของปัญหาต่างๆ ที่บ่นนั้นมักจะมาจาก ผู้บริหารระดับรองบ้าง หรือ คุณภาพ ความสามารถของบุคลากรบ้าง หรือ ระบบที่ไม่ดีบ้าง หรือ ความไม่ร่วมมือร่วมใจของผู้บริหารและบุคลากรอื่นบ้าง หรือ จากบอร์ดที่คอยกำกับอีกทีบ้าง หรือ แม้กระทั่งจากปัจจัยภายนอกที่ควบคุมไม่ได้บ้าง ฯลฯ สิ่งที่สังเกตพบคือบรรดาผู้นำช่างบ่นเหล่านั้นกลับไม่ค่อยมองหรือคิดเลยว่า ตัวผู้นำเองจะเป็นสาเหตุของปัญหาต่างๆ ที่บ่นได้หรือไม่?

สิ่งหนึ่งที่ผู้นำมักจะลืมคิดไปคือ เมื่อตนเองเป็นผู้นำนั้น (โดยเฉพาะผู้นำสูงสุดขององค์กรหรือหน่วยงาน) ความคิด คำพูด การแสดงออก ของตนเองแม้เพียงน้อยนิด ก็ส่งผลต่อมุมมอง ทัศนคติ และ พฤติกรรม ของบุคคลอื่นๆ ในองค์กร เพราะในหนึ่งองค์กรหรือหน่วยงานจะมีผู้นำสูงสุดเพียงแค่คนเดียว ทุกคนในองค์กรย่อมจะจับตามองต่อ คำพูด วิธีคิด การแสดงออก และการกระทำของผู้นำดังกล่าวอย่างใกล้ชิด และนำสิ่งที่ผู้นำพูด แสดงออกไปตีความต่ออย่างอดไม่ได้ ซึ่งอาจจะถูกต้องหรือไม่ถูกต้องก็ได้

ผู้นำที่บ่นว่าบุคลากรขาดขวัญและกำลังใจในการทำงานนั้น ควรจะหันกลับมามองว่าจริงๆ แล้ว คำพูด กริยา หรือ วิธีการบริหาร ของตนเองนั้นเป็นบ่อเกิดที่ทำให้คนขาดขวัญและกำลังใจในการทำงานหรือไม่? ผู้นำที่บ่นว่าหน่วยงานต่างๆ ทำงานกันเป็นแท่งโดยขาดการประสานงานร่วมกันนั้นก็ควรจะดูว่าระบบประเมินผลที่ตนเองใช้อยู่ หรือ การแสดงออกของตนเองนั้น เป็นสาเหตุที่ทำให้หน่วยงานต่างๆ ไม่ประสานกันหรือไม่? ผู้นำที่บ่นว่าคะแนน Engagement ออกมาต่ำนั้น ควรพิจารณาดูว่าบุคลากรขาดความผูกพันกับองค์กรนั้น ใช่เป็นเพราะตัวผู้นำหรือเปล่า?

มีบทความหนึ่งของบริษัท Gallup ที่ระบุว่าครึ่งหนึ่งของสาเหตุที่บุคลากรลาออกจากงานนั้น เพราะต้องการหลีกหนีจากผู้นำที่ไม่ดี ในรายงานระบุว่า ผู้นำหรือผู้บริหารที่ไม่ดีนั้น เปรียบเสมือนเป็นหมัดหนึ่งสองที่ชกใส่บุคลากรเลย ทั้งทำให้บุคลากรรู้สึกแย่ในที่ทำงาน และความรู้สึกที่ไม่ดีนั้นยังติดตามไปถึงที่บ้าน ประกอบกับความเครียดในการทำงาน ก็ย่อมส่งผลต่อปัญหาสุขภาพของบุคลากรได้ ในรายงานชิ้นเดียวกันยังระบุด้วยว่า ผู้นำหรือผู้บริหารนั้นส่งผลต่อความแตกต่างในคะแนน Engagement ถึงอย่างน้อยร้อยละ 70 ดังนั้นถ้าอยากจะเพิ่มคะแนน Engagement ขององค์กรนั้นจึงทำได้ไม่ยาก นั้นคือ ถ้าไม่เปลี่ยนผู้นำ ตัวผู้นำก็ต้องปรับปรุงสไตล์การบริหารของตน

อย่างไรก็ดีที่เขียนมาทั้งหมดนั้นไม่ใช่สิ่งที่ทำได้ง่าย เนื่องจากปัญหาสำคัญคือ บุคคลที่เก่งและประสบความสำเร็จจนถึงระดับที่ขึ้นมาเป็นผู้นำสูงสุดขององค์กรหรือหน่วยงานตนเองได้นั้น ย่อมจะเป็นผู้ที่มีความมั่นใจในตนเองที่สูงระดับหนึ่ง โดยความมั่นใจเหล่านี้ได้รับการสะสมมาจากความสำเร็จที่ผ่านมาในอดีต และกลายเป็นม่านบังตาที่ทำให้มองไม่เห็นว่าตนเองอาจจะเป็นต้นเหตุสำคัญของปัญหาต่างๆ ในองค์กรก็ได้ และเมื่อไม่ยอมรับถึงปัญหาที่เกิดขึ้น การเปลี่ยนแปลงหรือปรับปรุงก็ยากที่จะเกิด

ดังนั้นจึงไม่แปลกใจว่าทำไมในช่วงหลังงานวิจัยด้านภาวะผู้นำ จึงมักระบุว่าผู้นำที่ดีจะต้องเป็นคนที่มีความถ่อมตัว (Humility) ด้วย เพราะไม่ใช่เพียงแค่กริยามารยาทที่ถ่อมตัวเท่านั้น แต่ต้องถ่อมตัวที่จะยอมรับในความผิดพลาดของตนเองและพร้อมที่จะปรับปรุงพัฒนาภาวะผู้นำของตนเอง

2 December 2018

 

ได้มีองค์กรระดับโลกหลายแห่งที่พยายามทำวิจัยเพื่อเสาะแสวงหาคุณลักษณะของผู้นำเพื่อให้สามารถรองรับต่อภาวะการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่เกิดเขึ้น ข้อมูลที่ออกมาส่วนใหญ่ก็เป็นข้อมูลของโลกตะวันตกหรือเป็นระดับโลก ซึ่งอาจจะเหมาะหรือไม่เหมาะกับบริบทของประเทศไทย ล่าสุดผมและอาจารย์อีกสองท่านจากคณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาฯ (ผศ.ดร.พัชรา โพธิ์ไพฑูรย์ และ ดร.ณัตติฤดี เจริญรักษ์) กำลังศึกษาวิจัยเกี่ยวกับคุณลักษณะและทักษะที่ผู้นำในระดับต่างๆ ขององค์กรในประเทศไทยควรจะมี ซึ่งจนถึงปัจจุบันผลการศึกษาเบื้องต้นได้ออกมาแล้วบางส่วนและเพิ่งมีการนำเสนอไปในงาน Flagship Summit 2018: Skills for the Future ที่เพิ่งจัดโดยคณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาฯ เนื่องในโอกาสครบรอบ 80 ปีแห่งการสถาปนาไปเมื่อวานนี้

ผลการศึกษาเบื้องต้นพบว่ามีคุณลักษณะของผู้นำสามประการที่มีความสำคัญต่อการที่ผู้นำจะประสบความสำเร็จในโลกการเปลี่ยนแปลงที่เป็น VUCA เช่นในปัจจุบัน ได้แก่ การบริหารการเปลี่ยนแปลง การจูงใจทีมงานสู่ผลสัมฤทธิ์ และ การคิด คุณลักษณะทั้งสามประการไม่ใช่สิ่งใหม่ แต่กลับยิ่งมีความสำคัญและความจำเป็นในยุคปัจจุบัน

ปัจจุบันองค์กรต่างๆ พยายามโหมกระแสเรื่องของ Transformation จนกระทั่งกลายเป็นหนึ่งในคำฮิตประจำปีไปแล้ว อย่างไรก็ดี Transformation ไม่ใช่เพียงแค่การลงทุนในด้านดิจิทัลเทคโนโลยี หรือ การเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง กระบวนการ หรือ วิธีการเท่านั้น แต่หัวใจสำคัญของ Transformation คือการเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเปลี่ยนแปลงในเรื่องของคน ต่อให้องค์กรมีการลงทุน หรือ อบรม สัมมนา เรื่อง Transformation เพียงใด แต่ถ้าไม่สามารถเปลี่ยนแปลงในเรื่องของคนได้ ก็ยากที่จะประสบความสำเร็จในการ Transform อย่างแท้จริง

จากผลการวิจัยเบื้องต้น จะพบว่าการที่ผู้นำจะเปลี่ยนแปลงได้อย่างประสบผลสำเร็จนั้น จะต้องเริ่มจากการสร้างวิสัยทัศน์ร่วม หรือ ภาพในอนาคตที่ทุกคนมองเห็นว่าเปลี่ยนแปลงแล้วจะทำให้องค์กรดีขึ้นอย่างไร อีกทั้งยังพบว่าการเล่าเรื่อง (Story Telling) เป็นวิธีการที่เหมาะสมที่สุดในการนำวิสัยทัศน์ดังกล่าวให้เป็นที่เข้าใจและรับรู้ของคนในองค์กร ขณะเดียวกันในสถานการณ์ที่เป็น VUCA เช่นในปัจจุบัน ผู้นำจะต้องกล้าที่จะตัดสินใจ กล้าที่จะเสี่ยง ที่จะทำสิ่งใหม่ๆ ที่ไม่เคยทำในอดีต แม้สถานการณ์หรือข้อมูลจะคลุมเครือ และสุดท้ายเพื่อให้การเปลี่ยนแปลงประสบผล ผู้นำจะต้องให้ความสำคัญกับผลสำเร็จมากกว่ากระบวนการ

สำหรับการจูงใจทีมงานสู่ผลสัมฤทธิ์นั้น จากการวิจัยจะพบว่าในองค์กรยุคปัจจุบันที่ประกอบด้วยคนหลากหลาย ช่วงอายุ ทำให้วิธีการจูงใจคน (โดยเฉพาะคนรุ่นใหม่) จะต้องเปลี่ยนแปลงไปจากเดิม ผลจากการวิจัย พบว่าในการจูงใจคนรุ่นใหม่นั้น ผู้นำจะต้องเน้นในเรื่องของการให้โอกาสให้กับคนรุ่นใหม่ ทั้งโอกาสในการเรียนรู้และการแสดงความสามารถ โอกาสในการออกแบบและวางแผนงาน หรือ โอกาสในการคิดและตัดสินใจงานที่รับผิดชอบ เท่านั้นยังไม่พอ ผลจากการวิจัยยังพบว่า ผู้นำที่ดีจะต้องสามารถทำให้คนที่อยู่ด้วยรู้สึกสนุกกับการทำงาน รู้จักที่จะตั้งคำถามให้ผู้ฟังได้สะท้อนความคิด และ สำคัญสุดคือ จะต้องปฏิบัติตนเป็นตัวอย่าง หรือ ที่เรียกว่า Leading by Example

สำหรับเรื่องของการคิดนั้น ก็มีสามประเด็นสำคัญที่พบจากการวิจัย ได้แก่ การคิดเป็นระบบ การเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ อย่างต่อเนื่อง และ คิดริเริ่มให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ซึ่งจากทั้งสามประเด็นที่สำคัญเกี่ยวกับการคิดนั้น จะทำให้พบว่า การจะเป็นผู้นำสำหรับอนาคตนั้น จะต้องไม่หยุดที่จะเรียนรู้ จะต้องเรียนรู้อยู่ตลอดเวลา ขณะเดียวกันก็ต้องสามารถนำสิ่งที่เรียนรู้นั้นมาเป็นพื้นฐานในการคิดริเริ่มสิ่งใหม่ๆ ให้กับองค์กรของตนเอง โดยการคิดสิ่งใหม่ๆ นั้น ก็ไม่ใช่คิดในลักษณะชิ้นส่วนย่อย แต่จะต้องสามารถมองเห็นความเชื่อมโยงและคิดออกมาอย่างเป็นระบบ

ผลการศึกษาทั้งหมดข้างต้น เป็นเพียงแค่ผลส่วนหนึ่งและเบื้องต้น ที่คณะผู้วิจัยกำลังศึกษาเกี่ยวกับคุณลักษณะที่สำคัญของผู้นำในอนาคต ในประเทศไทย แต่ก็น่าจะพอเป็นแนวทางสำหรับหลายๆ ท่านในการพัฒนาตนเองและพัฒนาองค์กรของตนเองต่อไปได้นะครับ

28 October 2018

 

ระหว่างผู้นำที่ชอบให้ตนเองเป็นจุดศูนย์กลางของความสนใจ มีลักษณะการบริหารแบบ top-down มักจะชอบที่จะตัดสินใจด้วยตนเอง กับ ผู้นำที่ถ่อมตน ยอมรับในจุดอ่อนของตนเอง พร้อมที่จะรับฟังความคิดเห็นของผู้อื่น – ท่านผู้คิดว่าผู้นำแบบไหนจะนำพาองค์กรสู่ความสำเร็จได้มากกว่ากัน?

เมื่อต้นเดือนตุลาคมที่ผ่านมามีบทความหนึ่งเกี่ยวกับผู้นำที่น่าสนใจตีพิมพ์ในหนังสือพิมพ์ Wall Street Journal และพาดหัวบทความไว้ว่า The Best Bosses are Humble Bosses หรือสรุปง่ายๆ ว่าผู้นำที่ดีที่สุดคือผู้นำที่มีความถ่อมตน โดยอ้างอิงจากงานวิจัยต่างๆ ซึ่งพบว่าผู้นำที่ถ่อมตนจะนำไปสู่ทีมทำงานที่มีใกล้ชิด มีการเรียนรู้ และมีผลการดำเนินงานที่ดี ผู้นำที่ถ่อมตนนั้นจะรู้และตระหนักเสมอว่าอะไรคือจุดอ่อนของตนเอง ต้องการที่จะพัฒนาตัวเองตลอดเวลา แต่ขณะเดียวกันก็ยอมรับในจุดแข็งของผู้อื่น และที่สำคัญสุดคือให้ความสำคัญและมุ่งเน้นต่อเป้าหมายที่มากกว่าเป้าหมายส่วนตัว

ในอดีตมักจะเป็นที่เข้าใจว่าผู้นำที่ดีจะต้องมีบุคลิกภาพที่มีความชัดเจน โดดเด่น และถึงขั้นมีเสน่ห์ ขณะเดียวกันต้องเป็นคนที่ต้องการอยู่ในจุดศูนย์กลางของความสนใจต่างๆ แต่พบว่าผู้นำประเภทนี้กลับจะเป็นผู้บ่อนลายองค์กรของตนเองเสียมากกว่า เนื่องจากผู้นำเหล่านี้จะมีความมั่นใจในตนเองที่สูงเกินไปและไม่รับฟังความคิดเห็นจากผู้อื่น ตรงกันข้าม ผู้นำที่ถ่อมตนจะเป็นผู้ที่พร้อมจะขอความช่วยเหลือจากผู้อื่น และพร้อมจะรับฟังข้อเสนอแนะจากผู้อื่น ซึ่งได้กลายเป็นตัวอย่างที่คนอื่นในองค์กรปฏิบัติตาม

ไม่ใช่ว่าผู้นำที่ถ่อมตนจะเป็นผู้นำที่เฉื่อยชาและอยู่นิ่งๆ ผู้นำที่ถ่อมตนก็ยังเป็นผู้ที่มีความทะเยอทะยานรวมทั้งชอบการแข่งขัน เพียงแต่ผู้นำที่ถ่อมตนจะไม่ชอบให้ตนเองเป็นจุดศูนย์กลางความสนใจ และมักจะยกความดีความชอบให้กับเพื่อนร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชาแทน

ถ้ามีใครซักคนบอกท่านผู้อ่านว่าเขาเป็นผู้นำที่ถ่อมตนนั้น ก็โปรดระวังว่าท่านอาจจะถูกหลอกก็ได้ เนื่องจากคนที่ถ่อมตนจริงๆ จะไม่เปิดเผยว่าตัวเองเป็นคนถ่อมตน แต่ผู้นำที่หยิ่งและก้าวร้าวนั้นมักจะพยายามทำตนว่าตัวเองเป็นคนที่ถ่อมตนเพื่อให้ภาพลักษณ์ออกมาดี

ในมุมของพนักงานนั้น องค์กรที่มีผู้นำที่ถ่อมตน จะมีอัตราการลาออกและการขาดงานของพนักงานน้อยกว่าทั่วไป นอกจากนี้การมีผู้นำที่มีความถ่อมตนนั้น จะทำให้พนักงานทุกคนมีความกล้าที่จะนำเสนอไอเดียใหม่ๆ

ดังนั้นไม่แปลกใจว่าปัจจุบันเริ่มมีแนวคิดในการนำเรื่องของความถ่อมตนมาใช้เป็นเกณฑ์ในการคัดเลือกพนักงานใหม่ และเริ่มพบว่าบุคคลที่มีความถ่อมตนนั้น จะเป็นผู้ที่มีจริยธรรมและไม่ค่อยเปลี่ยนงานบ่อย ในต่างประเทศเริ่มมีการจัดทำแบบสำรวจเพื่อประเมินความถ่อมตนของบุคคลแล้ว อีกทั้งบางบริษัทที่รับสมัครพนักงานใหม่ก็เริ่มสังเกตต่อความถ่อมตนของผู้มาสมัครงาน โดยสอบถามถึงพฤติกรรมของผู้มาสมัครงานจากพนักงานต้อนรับ บางบริษัทในต่างประเทศที่ตระหนักถึงความสำคัญของผู้นำที่มีความถ่อมตน ถึงขั้นกับมีหลักสูตรในการพัฒนาผู้บริหารระดับสูงเพื่อให้มีความถ่อมตน

มีนักวิจัยในแคนาดาได้พัฒนาแบบสอบถามเพื่อวัดบุคลิกภาพในด้านความถ่อมตนและความซื่อสัตย์ของคน (Humility and Honesty) และเรียกว่า H factor โดยพบว่าบุคลิกภาพในเรื่องของความถ่อมตนและความซื่อสัตย์นั้นเป็นสิ่งที่มักจะมาควบคู่กัน โดยผู้ที่มีคะแนน H factor สูงๆ นั้นจะเป็นผู้ที่มีความจริงใจ พอเพียง ยุติธรรม สุจริต ไม่เสแสร้ง ขณะเดียวกันคนเหล่านี้ยังไม่เป็นผู้ที่นิยมชักใย (Manipulating) ผู้อื่น รวมทั้งการบิดเบือนกฎและพฤติกรรมเพื่อประโยชน์ส่วนตน

ขณะเดียวกันก็มีนักวิจัยอีกกลุ่มที่พัฒนาแบบสอบถามเพื่อวัดระดับความถ่อมตนของผู้นำ โดยคำถามหลัก คือ ระดับความพร้อมที่จะรับฟังและเรียนรู้จากผู้อื่น แสดงว่างานวิชาการได้ชี้ให้เห็นอย่างชัดเจนว่า ความพร้อมที่จะรับฟังและเรียนรู้จากผู้อื่นนั้นเป็นคุณสมบัติที่สำคัญของความถ่อมตน โดยเจ้าความถ่อมตนนั้นก็ได้รับการยอมรับมากกว่าขึ้นว่าเป็นคุณสมบัติที่สำคัญของผู้นำที่ดี

16 September 2018

 

แนวคิดด้านภาวะผู้นำที่คุ้นเคยนั้น จะประกอบด้วยผู้นำที่เน้นงานและผู้นำที่เน้นคน แต่ในยุคปัจจุบันที่ให้ความสำคัญกับผลลัพธ์มากกว่า พฤติกรรม หรือ กิจกรรม ดังนั้นแทนที่จะมองว่าผู้นำคนไหนเน้นงาน หรือ เน้นคน (หรือเน้นทั้งสองอย่าง) ขอเสนอมุมมองใหม่ว่าให้ดู ผู้นำที่ได้งาน หรือ ได้ใจ (หรือได้ทั้งสองอย่าง) อาจจะเหมาะสมกว่า โดยผู้นำที่ “ได้งาน” คือเป็นผู้นำที่สามารถขับเคลื่อน บริหาร และนำองค์กร จนประสบความสำเร็จ มีการเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้น และบรรลุเป้าหมายที่ต้องการได้

สำหรับที่ผู้นำที่ “ได้ใจ” นั้น คือผู้นำที่ได้รับการยอมรับ ความเชื่อถือ และบุคคลต่างๆ พร้อมที่จะสนับสนุนและปฏิบัติตามการนำของผู้นำ (ที่เกิดขึ้นจากใจจริง ไม่ใช่เพราะตำแหน่งหน้าที่) ซึ่งไม่ใช่จะได้ใจแต่เฉพาะกับลูกน้องอย่างเดียว แต่ยังครอบคลุมถึงบรรดาผู้มีส่วนเกี่ยวข้องต่างๆ กับองค์กรอีกด้วย ทั้งผู้ถือหุ้น ลูกค้า Suppliers หรือแม้กระทั่งคู่แข่ง

ถ้านำความ “ได้งาน” และ “ได้ใจ” มาจับคู่กันก็จะได้ผู้นำอยู่สี่ประเภท โดยเป็นการจัดแบ่งตามผลลัพธ์หรือผลงานที่เกิดขึ้น ไม่ใช่ตามพฤติกรรมหรือลักษณะของภาวะผู้นำเหมือนในอดีต

ประเภทแรกเป็นผู้นำที่ “ได้งาน ไม่ได้ใจ” ผู้นำประเภทนี้ มีความสามารถในการขับเคลื่อน นำพาองค์กรเพื่อบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ แต่ไม่ได้รับการยอมรับ ยกย่อง ความเชื่อถือ จากบุคคลต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง การนำองค์กรของผู้นำประเภทนี้จะอาศัยอำนาจหน้าที่ ที่มาพร้อมกับตำแหน่งของผู้บริหารระดับสูงในการขับเคลื่อนให้เกิดการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ขณะที่ผู้ใต้บังคับบัญชาก็ปฏิบัติตาม แต่การปฏิบัติตามนั้นไม่ได้เกิดจาก “ใจ” จริงๆ แต่มาจากความรับผิดชอบ และ ภาระหน้าที่ ที่ต้องปฏิบัติ

ประเภทที่สองเป็นผู้นำที่ “ไม่ได้งาน ได้ใจ” ผู้นำประเภทนี้จะมีความสามารถในการตอบสนองต่อความต้องการของบุคคลกลุ่มต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งพนักงานในองค์กร ดังนั้นผู้นำประเภทนี้จะได้รับการยอมรับและยกย่องจากบุคคลในองค์กร เนื่องจากสามารถที่จะแก้ปัญหาและตอบสนองต่อความต้องการของคนในองค์กร อย่างไรก็ดีจุดอ่อนของผู้นำประเภทนี้คือไม่ได้ให้ความสำคัญและความทุ่มเทกับผลลัพธ์ ผลผลิตที่เป็นการขับเคลื่อน การเปลี่ยนแปลงองค์กรไปสู่สิ่งที่ดีขึ้น อีกทั้งความยอมรับที่บุคลากรในองค์กรมีให้นั้น ก็ไม่ได้เกิดจากการยอมรับในการทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ แต่เป็นการยอมรับเพราะสามารถแก้ปัญหาที่บุคลากรประสบมากกว่า

ประเภทที่สามเป็นผู้นำที่ “ได้งาน ได้ใจ” ผู้นำประเภทนี้จะประสบความสำเร็จทั้งในด้านของการขับเคลื่อน ในด้านผลการดำเนินงานขององค์กร อีกทั้งยังเป็นผู้นำที่ได้ใจ จากบุคคลต่างๆ ทั้งภายในและภายนอกองค์กรอีกด้วย โดยการยอมรับและความเชื่อถือที่เกิดขึ้นของบุคคลต่างๆ นั้นเกิดขึ้นทั้งจากการปฏิบัติตนของผู้นำต่อบุคคลอื่นๆ รวมทั้งได้รับการยอมรับที่เกิดขึ้นจากความสำเร็จในการบริหารองค์กร ผู้นำประเภทนี้มักจะพบเจอในผู้นำขององค์กรต่างๆ ที่ประสบความสำเร็จอย่างต่อเนื่อง และถือเป็นคุณลักษณะของผู้นำที่เป็นที่ต้องการมากที่สุด

ประเภทที่สี่ เป็นผู้นำที่ “ไม่ได้งาน ไม่ได้ใจ” ถือเป็นผู้นำที่ทุกคนต้องการหลีกเลี่ยง เนื่องจากผลงานที่เกิดขึ้นนั้น ไม่ได้ทั้งในส่วนผลการดำเนินงานขององค์กรที่ดีขึ้น อีกทั้งไม่ได้รับการยอมรับจากบุคคลต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง

จริงๆ แล้วถ้าแบ่งผู้นำออกตาม การได้งาน และ ได้ใจ นั้น อาจจะไม่จำเป็นต้องมีแค่สี่ประเภทเท่านั้น เนื่องจากผู้นำจริงๆ คงจะไม่ได้เน้นด้านใดด้านหนึ่งเท่านั้น เช่น อาจจะเป็นได้งาน 6/10 และได้ใจ 4/10 ก็เป็นได้ อย่างไรก็ดีการแบ่งเป็นสี่ประเภทนี้ก็เพื่อความง่ายและชัดเจนในการจำแนก และจริงๆ แล้วประโยชน์สำคัญคือสามารถใช้แนวคิดผู้นำในลักษณะนี้ไปประเมินผู้นำที่เคยผ่านการนำองค์กรมาแล้วว่าเป็นผู้นำในประเภทใด

26 August 2018

 

เรามักจะมีความเชื่อว่าการจะเป็นซีอีโอหรือผู้นำระดับสูงที่ประสบความสำเร็จขององค์กรได้นั้นควรจะมีคุณลักษณะร่วมบางประการ เช่น เรียนจบมาจากสถาบันดีๆ หรือ เป็นคนที่มีลักษณะ extroverts ที่ชอบเจอคนอื่นๆ ชอบพูดคุยสังสรร แม้กระทั่งเคยมีคนเล่า (แกมประชด) ให้ผมฟังว่าการจะก้าวขึ้นเป็นผู้บริหารระดับสูงในไทยได้จะต้องมีคุณลักษณะ 4 ข้อใดข้อหนึ่ง คือ นิยมการดื่มกาแฟ ชอบตีกอล์ฟ มีความสามารถในการร้องคาราโอเกะ หรือ ชอบดื่มไวน์ เป็นต้น อย่างไรก็ดีในต่างประเทศนั้นได้มีความพยายามในการเก็บข้อมูลจากบรรดา CEO ทั้งหลายและพยายามถอดรหัสว่าบรรดา CEO ทั้งหลายนั้นควรจะมีพฤติกรรมอะไรบ้าง (ชื่อโครงการ CEO Genome Project)

ผลจาก CEO Genome Project ดังกล่าวได้พบว่าจริงๆ แล้วคนที่จะเป็น CEO ได้ ไม่จำเป็นต้องมีพฤติกรรมหรือคุณลักษณะตามที่เราเคยเข้าใจเลย เช่น ไม่จำเป็นต้องจบการศึกษาจากสถาบันดีๆ ดังๆ ไม่ได้ตั้งเป้าหมายในชีวิตว่าจะต้องเป็นผู้นำสูงสุด หรือ กว่าหนึ่งในสามเป็นคนที่มีลักษณะ Introverts (ไม่ชอบสุงสิง ชอบอยู่เงียบๆ) และพบว่าจริงๆ แล้วคนที่เป็น CEO นั้นจะมีพฤติกรรมที่แสนจะง่ายๆ ธรรมดาอยู่สี่ประการ และพฤติกรรมดังกล่าวก็เป็นสิ่งที่ทุกคนสามารถที่จะมีหรือสร้างขึ้นมาได้

พฤติกรรมแรกเรียกว่า Decisiveness หรือ การตัดสินใจที่รวดเร็ว โดยพบว่า CEO ที่ประสบความสำเร็จนั้นจะถูกประเมินว่าเป็นผู้ที่ตัดสินใจอย่างรวดเร็ว และ CEO เหล่านั้นมองว่าการพยายามทำอะไรให้สมบูรณ์แบบนั้นไม่ได้เป็นสิ่งที่เกื้อหนุนต่อความสำเร็จในสภาวะปัจจุบันเลย การตัดสินใจที่รวดเร็วนั้นมักจะเกิดจากการมีเกณฑ์ที่ใช้ในการตัดสินใจที่ชัดเจน การที่ไม่จำเป็นต้องตัดสินใจในทุกเรื่อง โดยมอบหน้าที่ในการตัดสินใจในงานบางอย่างให้กับคนอื่นภายในองค์กร และ การอย่าไปคาดหวังว่าถูกต้องสมบูรณ์ 100% จากการตัดสินใจครั้งแรก แต่ต้องก้าวเดินต่อและค่อยๆ พัฒนาขึ้นเรื่อยๆ

พฤติกรรมประการที่สองเรียกว่า Adapting Boldly ซึ่งเกิดขึ้นจากภาวะทางธุรกิจในปัจจุบันที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ดังนั้นผู้นำจะต้องไม่กลัวการเปลี่ยนแปลง CEO ที่ดีจะแสวงหาสิ่งใหม่ๆ ทักษะใหม่ๆ และโอกาสในการเรียนรู้อยู่ตลอดเวลา อีกทั้งจะต้องไม่ท้อถอยหรือหมดกำลังใจเมื่อล้มเหลว

พฤติกรรมประการที่สามเรียกว่า Relentless Reliability หรือการสร้างความน่าเชื่อถือ เพราะความเชื่อถือไว้วางใจ ถือเป็นรากฐานที่สำคัญของความสำเร็จ โดยเฉพาะสิ่งเล็กๆ น้อยๆ ที่ CEO ทำขึ้นโดยไ่ม่รู้ตัว ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของความตรงต่อเวลา หรือ การสื่อสารที่จริงใจ จริงๆ แล้วหลักสำคัญที่ง่ายที่สุดในการสร้างความน่าเชื่อถือ คือการทำในสิ่งที่พูดไว้ว่าจะทำ  อีกทั้งความสม่ำเสมอและต่อเนื่องของสิ่งที่ทำ ก็จะทำให้เกิดการยอมรับและไว้วางใจจากลูกน้องได้มากขึ้น

พฤติกรรมประการสุดท้ายเรียกว่า Engage for impact ซึ่งผู้นำจะต้องมีการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับกลุ่มบุคคลต่างๆ ทั้งภายในและภายนอกองค์กร และบางครั้งความต้องการของแต่ละกลุ่มก็อาจจะขัดแแย้งกันเองและขัดแย้งกันเอง ซึ่งบทบาทของ CEO คือจะต้องทำให้ทุกกลุ่มเข้าใจถึงบทบาทและหน้าที่ของตนเอง และสุดท้ายทุกคนจะต้องทำเพื่อเป้าหมายขององค์กร โดยวิธีการที่ CEO ที่ประสบความสำเร็จใช้คือวิธีการง่ายๆ อย่างเรื่องของการสื่อสาร และสื่อสารอยู่เป็นประจำกับกลุ่มบุคคลต่างๆ

นอกเหนือจากพฤติกรรมทั้งสี่ประการข้างต้นแล้ว ผลการศึกษานี้ยังพบว่าความผิดพลาดส่วนใหญ่ (ร้อยละ 75) ที่บรรดา CEO มักจะกระทำผิดพลาดคือ การเลือกคนผิด เนื่องจากคุณภาพของคนที่มาร่วมทีมนั้นจะส่งผลต่อความสำเร็จหรือล้มเหลวขององค์กรเลยทีเดียว

ผลการศึกษาจาก CEO Genome Project นั้นทางผู้วิจัยทั้งสองคนคืออ Kim Powell และ Elena Botelho ได้รวบรวมเขียนไว้ในหนังสือเล่มหนึ่งชื่อ The CEO Next Door ถ้าท่านผู้อ่านสนใจก็ลองไปหาอ่านกันต่อได้นะครับ

19 August 2018

 

ท่านผู้อ่านสงสัยไหมว่าผู้บริหารสูงสุดขององค์กรมีบทบาทและหน้าที่อะไรบ้าง? ล่าสุด Michael Porter และ Nitin Nohria ก็ได้ทำการศึกษาการแบ่งและใช้เวลาของบรรดา CEO และสรุปออกมาเป็นบทบาทและหน้าที่ของผู้นำสูงสุดขององค์กร ซึ่งทั้งคู่มองว่า CEO นั้นสามารถที่จะมีอิทธิพล (Influence) ต่อการดำเนินงานจขององค์กรได้ใน 6 มิติ และแต่ละมิติก็มี 2 มุมมองที่แตกต่างกัน ซึ่ง CEO ที่ดีจะต้องตระหนักและเข้าใจถึงความแตกต่างของทั้ง 2 มุมมองในแต่ละมิติ 

มิติแรก CEO เป็นผู้ที่อิทธิพลโดยตรงต่อเรื่องราวต่างๆในองค์กรผ่านการสั่งการการประชุมฯลฯอย่างไรก็ดี CEO ไม่สามารถเข้าไปยุ่งวุ่นวายกับทุกๆเรื่องภายในองค์กรได้ดังนั้น CEO จะต้องรู้จักที่จะใช้อิทธิพลทางอ้อมเพื่อขับเคลื่อนองค์กรสู่ความสำเร็จไปพร้อมๆกันโดยอิทธิพลทางอ้อมนั้นสามารถที่จะผลักดันผ่านทางกลยุทธ์ค่านิยมกระบวนการในการทำงานต่างๆเพื่อให้การทำงานของทั้งองค์กรสอดคล้องไปในทิศทางเดียวกัน

มิติที่สองการทำงานของ CEO นั้นจะต้องปฏิสัมพันธ์กับบุคคลต่างๆภายในองค์กรเป็นหลักอย่างไรก็ดี CEO ที่ดีจะต้องไปมีปฏิสัมพันธ์และเชื่อมโยงกับบุคคลต่างๆภายนอกองค์กร CEO ที่ดีจะต้องสามารถเชื่อมระหว่างภายนอกกับภายในให้ได้โดยนำมุมมองจากภายนอกเข้ามามีส่วนต่อการทำงานภายในขององค์กรอีกทั้งจะต้องทำให้บุคคลภายนอกเข้าใจถึงงานความสำคัญและผลลัพธ์ของสิ่งที่องค์กรทำ

มิติที่สามงานของ CEO ส่วนใหญ่เป็นงานเชิงรุก CEO จะต้องมีการตั้งเป้าหมายและขับเคลื่อนงานต่างๆเพื่อไปสู่เป้าหมายที่ต้องการแต่ขณะเดียวกัน CEO ก็ต้องพร้อมรับมือต่อเหตุการณ์และปัญหาต่างๆที่อาจจะเกิดขึ้น CEO ที่ทำแต่งานเชิงรุกอย่างเดียวโดยไม่สนใจต่อสถานการณ์หรือปัญหาที่เกิดขึ้นในองค์กรก็อาจจะนำไปสู่ความล้มเหลวของทั้ง CEO และองค์กรได้

มิติที่สี่ CEO มีอำนาจที่จะสั่งการในเรื่องต่างๆได้ตามขอบเขตอำนาจหน้าที่ของความเป็นผู้นำองค์กรแต่ในความเป็นจริงนั้นจะพบว่ามีข้อจำกัดหรืออุปสรรคต่างๆมากมายต่อการใช้อำนาจหน้าที่นั้นไม่ว่าจะเป็นความเห็นที่แตกต่างกันของผู้บริหารระดับรองหรือบอร์ดดังนั้น CEO ที่ดีจะต้องสร้างความสมดุลระหว่างอำนาจที่ตนเองมีอยู่กับการให้ความสำคัญต่อความคิดเห็นหรือความรู้สึกของบุคคลอื่นในองค์กรด้วยมิฉะนั้นการต่อต้านจากคนอื่นๆภายในองค์กรก็อาจจะเกิดขึ้น

มิติที่ห้าการตัดสินใจของ CEO ในเรื่องต่างๆนั้นมีทั้งส่วนที่จับต้องหรือเห็นภาพได้ชัดเจนไม่ว่าจะเป็นเรื่องของกลยุทธ์เป้าหมายงบประมาณการเลือกคนแต่ในอีกมุมหนึ่งพบว่าอิทธิพลที่สำคัญของ CEO จะมาจากการแสดงออกเชิงสัญลักษณ์ต่างๆของ CEO (ทั้งสิ่งที่ทำหรือไม่ได้กระทำ) ซึ่งส่งผลต่อความคิดทัศนคติและพฤติกรรมของคนในองค์กรโดยไม่รู้ตัวเช่นการแต่งกายรถที่ขับสถานที่รับประทานอาหารการดูแลสุขภาพหรือแม้กระทั่งรูปลักษณ์ (ความอ้วน-ผอม) ของ CEO ก็ส่งสัญญาณต่อบุคคลต่างๆทั้งภายในและภายนอกองค์กรอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้สิ่งต่างๆที่ CEO กระทำหรือไม่กระทำอาจจะกลายเป็นบรรทัดฐานของพฤติกรรมของคนในองค์กรต่อไป

มิติที่หกถึงแม้ CEO จะมีอำนาจที่มาจากหน้าที่ตามตำแหน่งแต่ในอีกมุมหนึ่ง CEO ที่ดีจะต้องผสมผสานระหว่างอำนาจหน้าที่กับความเชื่อใจและความไว้วางใจที่ได้รับจากบุคคลทั้งภายในและภายนอกองค์กรซึ่งความไว้วางใจและเชื่อใจนั้นเกิดจากหลายสาเหตุทั้งการแสดงออกถึงค่านิยมอันดีงามจริยธรรมความยุติธรรมรวมถึงการทำเพื่อองค์กรโดยไม่เห็นแก่ตนเองซึ่งความไว้ใจและเชื่อใจนี้ทำให้คนเกิดแรงจูงใจสูงกว่าอำนาจหน้าที่เพียงอย่างใดและมีส่วนช่วยนำองค์กรสู่ความสำเร็จได้

จะเห็นได้ว่าบทบาทหน้าที่ของ CEO ทั้งหกมิตินั้นมีสองมุมมองให้ต้องขบคิดเสมอและขณะเดียวกันก็มองว่าบทบาททั้งหกมิตินั้นไม่ใช่สำหรับเพียงแค่ CEO อย่างเดียวคนที่จะเป็นผู้นำในระดับต่างๆไม่ว่าหน่วยงานเอกชนหรือราชการก็ต้องตระหนักและให้ความสำคัญต่อมุมมองที่แตกต่างกันของบทบาททั้งหกประการ

4 February 2018

นักวิชาการได้ศึกษาคุณสมบัติที่สำคัญของผู้นำที่ประสบความสำเร็จโดยปัจจัยหนึ่งที่สำคัญ คือ ความฉลาดทางอารมณ์ ผู้นำบางท่านอาจจะมีสติปัญญา ความสามารถในการทำงาน ความสามารถในการบริหารที่ดี แต่ถ้าขาดความฉลาดทางอารมณ์ (Emotional Intelligence หรือ EI) ผู้นำดังกล่าวก็ไม่สามารถที่จะนำพาองค์กรได้อย่างเต็มตามศักยภาพที่มี มีงานวิจัยที่ระบุเลยว่าสำหรับผู้บริหารระดับสูงที่ประสบความสำเร็จมากกว่าผู้อื่นนั้นเมื่อศึกษาถึงสาเหตุสำคัญลึกๆ แล้ว ร้อยละ 90 พบว่ามาจากความฉลาดทางอารมณ์มากกว่าความฉลาดทางสติปัญญา 

หลายท่านอาจจะสงสัยว่าเราได้ยินเรื่องของความฉลาดทางอารมณ์มานานพอสมควรแต่จริงๆแล้วคืออะไร? John Mayer ซึ่งเป็นหนึ่งในผู้บุกเบิกเรื่อง EI ได้ระบุไว้ว่า EI เป็นความสามารถในการรับรู้และเข้าใจถึงอารมณ์ความรู้สึกของตนเองและผู้อื่นเข้าใจถึงสัญญาณต่างๆที่อารมณ์เหล่านั้นส่งออกมาและความสามารถในการบริหารดูแลอารมณ์ของตนเองและผู้อื่น 

คำถามต่อมาคือจะพัฒนาหรือเสริมสร้างความฉลาดทางอารมณ์ได้อย่างไร? โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับผู้ที่เป็นผู้ใหญ่หรือผู้นำ

เริ่มแรกสุดคือการที่เราจะต้องรู้จักตนเองหรือ Self-Awareness ซึ่งหมายถึงความเข้าใจในอารมณ์จุดแข็งจุดอ่อนความต้องการความปราถนาของตนเองผู้ที่เข้าใจและรู้จักตนเองอย่างดีพอจะมีความซื่อสัตย์ต่อตนเองและต่อผู้อื่นตัวอย่างง่ายๆของการรู้จักตนเองก็คือบุคคลผู้นั้นมีอารมณ์ขันเพียงพอที่จะล้อเลียนตนเองหรือไม่? เช่นล้อเลียนในความขี้ลืมของตนเองหรือยอมรับและล้อเลียนในความอ้วนของตนเองเป็นต้น

การที่เราจะรู้จักตนเองได้ดีขึ้นนั้นต้องอาศัยผู้อื่นช่วยเนื่องจากเป็นการยากที่ตัวเองจะมองเห็นเข้าใจและวิเคราะห์ตัวเองได้อย่างถูกต้อง (โดยไม่มีอคติลำเอียง) การได้รับ feedback หรือความคิดเห็นจากผู้อื่นจะเป็นวิธีที่ดีที่สุดในการที่จะทำให้เรารู้จักตนเองได้ดีขึ้นและยิ่งถ้าได้รับ feedback จากคนมากกว่า 1 คนก็ยิ่งจะทำให้เห็นตนเองได้อย่างชัดเจนมากขึ้น

เมื่อรู้จักตนเองดีแล้วก็ต้องรู้จักที่จะควบคุมตนเองเนื่องจากหลายคนในสังคมยอมรับว่าตนเองเป็นคนเจ้าปัญหาชอบสร้างปัญหาให้กับผู้อื่นและองค์กรแต่ก็ยังคงสร้างปัญหาต่อไปเรื่อยๆเพราะคนเหล่านี้ขาดความสามารถที่จะควบคุมตนเอง (Self-Regulation)

ได้มีโอกาสพบเจอผู้บริหารบางท่านที่เป็นคนฉลาดทำงานเก่งรู้จักตนเองดีแต่ขาดความสามารถในการควบคุมตนเองดังนั้นหลายๆครั้งเมื่อมีอารมณ์หรือความรู้สึกใดเกิดขึ้นก็ไม่สามารถที่จะห้ามตนเองไม่ให้แสดงออกมาได้ทั้งๆที่อาจจะไม่เหมาะสมและไม่ถูกกาลเทศะ (และมักจะให้ข้ออ้างกับตัวเองว่าเป็นคนพูดตรงๆปากตรงกับใจแต่จริงๆแล้วคือความฉลาดทางอารมณ์ยังต้องได้รับการพัฒนาอีกเยอะ)

องค์ประกอบถัดมาของความฉลาดทางอารมณ์คือเรื่องของแรงจูงใจแต่แรงจูงใจในทีนี้ไม่ใช่แรงจูงใจที่มาจากปัจจัยภายนอกต่างๆเช่นการเลื่อนตำแหน่งเงินเดือนสถานะหรือสิ่งของต่างๆแต่ผู้ที่มี EI สูงมักจะมีแรงจูงใจมาจากภายในที่ต้องการที่จะบรรลุหรือทำบางสิ่งให้สำเร็จโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับคนที่เป็นผู้นำแล้วแรงจูงใจสำหรับผู้นำที่มี EI สูงนั้นคือเพื่อความสำเร็จบางอย่างที่ต้องการบรรลุไม่ว่าจะเป็นความสำเร็จขององค์กรหรือเพื่อให้ประเทศและสังคมดีขึ้น

องค์ประกอบสุดท้ายของ EI คือการเข้าใจในอารมณ์​ความรู้สึกของผู้อื่นและความสามารถในการปฏิบัติต่อผู้อื่นตามอารมณ์หรือความรู้สึกของบุคคลผู้นั้นซึ่งคำภาษาอังกฤษที่เรียกกันคือ Empathy อย่างไรก็ดีความเข้าใจในผู้อื่นนั้นก็ต้องมีจุดสมดุลเพราะถ้ามากเกินไปตนเองก็จะเดือดร้อนหรือเกินสิ่งที่ตนเองจะควบคุมได้ขณะเดียวกันถ้าน้อยเกินไปก็เหมือนคนที่เย็นชาและไม่สนใจผู้อื่น

ลองมองไปที่ผู้นำรอบๆตัวแล้วในอีกมุมมองที่เราจะตัดสินผู้นำนั้นนอกเหนือจากความรู้ความสามารถในการทำงานและความฉลาดทางสติปัญญาแล้วลองพิจารณาท่านเหล่านั้นจากมุมมองของความฉลาดทางอารมณ์บ้างก็นะครับ

24 March 2018

ท่านผู้อ่านได้เคยสงสัยไหมครับว่าบรรดาผู้นำที่เก่งๆ และสามารถนำพาองค์กรจนประสบความสำเร็จนั้นจะมีไอคิวสูงซักเพียงใด? โดยสัญชาตญาณเรามักจะคิดว่ายิ่งคนมีระดับไอคิวที่สูง ก็ควรจะยิ่งเป็นผู้นำที่เก่งมากขึ้น อย่างไรก็ดีมีงานวิจัยที่ออกมาเมื่อปีที่แล้ว ซึ่งค้นพบในทางที่กลับกัน

งานวิจัยชิ้นนี้ปรากฎขึ้นในวารสาร Journal of Applied Psychology ซึ่งผู้วิจัยได้ทำการวิจัยในประเทศยุโรปและพบว่าโดยส่วนใหญ่แล้วผู้นำจะมีระดับไอคิวเฉลี่ยอยู่ที่ 111 (โดยเฉลี่ยแล้วคนทั่วไปมีไอคิวอยู่ที่ 100) และโดยปกติแล้วความสามารถของผู้นำจะแปรตามระดับไอคิวของบุคคลผู้นั้นแต่เมื่อถึงจุดๆหนึ่งความสัมพันธ์ดังกล่าวจะสิ้นสุดและจะเริ่มแปรผกผัน (จุดๆนั้นส่วนใหญ่จะอยู่ที่ระดับไอคิวประมาณ 120) และยิ่งถ้าระดับไอคิวของผู้นำคนนั้นสูงถึงระดับ 128 หรือสูงกว่าจะพบว่าความสามารถของผู้นำดังกล่าวจะสวนทางการระดับไอคิวที่เพิ่มขึ้น

สรุปง่ายๆคือผู้นำโดยเฉลี่ยจะมีระดับไอคิวที่สูงกว่าคนทั่วๆไปและความสามารถของผู้นำจะแปรผันตามระดับไอคิวที่สูงขึ้นแต่เมื่อถึงระดับไอคิวที่ประมาณ 120 ความสามารถของผู้นำนั้นจะไม่เพิ่มขึ้นเมื่อไอคิวเพิ่มแถมถ้าผู้นำคนนั้นไอคิวสูงกว่า 128 เมื่อใดระดับความสามารถในการนำของผู้นำคนนั้นจะลดน้อยลง

ในรายงานวิจัยดังกล่าวไม่ได้ระบุว่าอะไรคือสาเหตุที่ทำให้เมื่อผู้นำที่มีไอคิวสูงๆกลับมีความสามารถในการบริหารที่ไม่สูงตามไอคิวไปด้วยอย่างไรก็ดีได้มีการสันนิษฐานว่าเกิดขึ้นเนื่องจากผู้ที่มีไอคิวสูงมากๆ (ระดับเกิน 120 ขึ้นไป) จะมีความฉลาดมากความฉลาดดังกล่าวก็จะนำไปสู่ความเชื่อมั่นในตนเองที่สูงและนำไปสู่การขาดความเข้าใจในผู้อื่นทำให้เกิดปัญหาในการเข้าถึงการสื่อสารและการทำงานร่วมกับผู้อื่น

ซึ่งข้อสันนิษฐานดังกล่าวก็สอดคล้องกับรายงานวิจัยของ McKinsey ที่ได้มีความพยายามในการศึกษาหาพฤติกรรมของผู้นำที่ดีโดย McKinsey ได้ระบุพฤติกรรมที่สำคัญของผู้นำออกเป็น 20 ประการ (อาทิเช่นนำการเปลี่ยนแปลงพัฒนาผู้อื่นประสานการทำงานร่วมกันของทีมชื่นชมผู้อื่นเป็นต้น) และพบว่าสำหรับผู้นำองค์กรที่ประสบความสำเร็จนั้นจะมีพฤติกรรมอยู่ 4 ลักษณะที่โดดเด่นและแตกต่างจากผู้นำในองค์กรทั่วไปประกอบด้วย 1) การสนับสนุนผู้อื่นหรือ be supportive 2) มุ่งเน้นผลลัพธ์หรือ operate with strong results orientation 3) มองหามุมมองใหม่ๆหรือ seek different perspective และ 4) แก้ปัญหาได้อย่างมีประสิทธิผลหรือ solve problems effectively

ปัญหาของคนที่มีระดับไอคิวสูงมากๆ (ซึ่งน่าจะนำไปสู่ความฉลาดมากๆด้วย) และสามารถก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำได้ก็คือจะเป็นคนที่มีความมั่นใจในตนเองสูงและจากประสบการณ์ที่ผ่านมาของคนเหล่านี้ (โดยเฉพาะอย่างยิ่งประสบการณ์จากการเรียนหนังสือ) ผู้ที่มีระดับไอคิวสูงจะพบว่าสิ่งที่ตนเองคิดนั้นจะถูกต้องทำให้เกิดพฤติกรรมและความเชื่อมั่นที่ติดตัวมาจนกระทั่งมาทำงานและก้าวขึ้นเป็นผู้นำ (ไม่ว่าจะในระดับใด)

ความเชื่อมั่นในตนเองที่สูงดังกล่าวมักจะนำไปสู่ความขัดแย้งกับ 2 ใน 4 พฤติกรรมของผู้นำจากการศึกษาของ McKinsey นั้นคือการสนับสนุนผู้อื่นและการมองหามุมมองใหม่ๆเนื่องจากการจะสนับสนุนผู้อื่นได้นั้นจะต้องเริ่มต้นจากการแสดงออกถึงความสนใจอย่างจริงใจต่อบุคคลรอบข้างการเข้าใจต่อปัญหาและความต้องการของผู้อื่นรวมทั้งความสามารถในการส่งเสริมและสนับสนุนให้ผู้อื่นก้าวหน้าสำหรับการมองหามุมมองใหม่ๆนั้นจะต้องเริ่มจากการเปิดโอกาสให้ทุกคนแสดงความคิดเห็นและยอมรับในความคิดเห็นและมุมมองที่อาจจะแตกต่างจากของตนเองและตัดสินใจโดยยึดจากประโยชน์ขององค์กรเป็นหลักไม่ใช่จากความคิดเห็นของตนเองเป็นหลัก

ทั้งหมดนี้ไม่ได้หมายความว่าผู้ที่มีไอคิวสูงมากๆจะเป็นผู้นำที่ดีไม่ได้หรือเราไม่ควรจะแสวงหาผู้นำที่มีไอคิวสูงๆแต่ผู้นำที่ดีนอกจากไอคิวแล้วที่สำคัญคือจะต้องเปิดใจรับฟังและทำความเข้าใจในบุคคลอื่นได้เป็นอย่างดีด้วย

7 June 2018

ผมจะได้ยินผู้นำที่เป็นผู้บริหารระดับสูงของหลายๆ องค์กรชอบบ่นเกี่ยวกับปัญหาการบริหารงานภายในองค์กรของตนเองในหลากหลายประเด็น ไม่ว่าจะเป็นการที่ บุคลากรขาดขวัญและกำลังใจในการทำงาน หรือ บุคลากรขาดความมุ่งมั่นและผูกพันกับองค์กร หรือ หน่วยงานต่างๆ ภายในองค์กรทำงานกันเป็นแท่ง ขาดการเชื่อมโยง ประสานงาน หรือ ระบบการทำงานต่างๆ มีปัญหา ขาดความยืดหยุ่น หรือ กลยุทธ์ที่คิดไว้ไม่ได้รับการผลักดันจนเห็นผลลัพธ์ที่ต้องการ ฯลฯ และเมื่อบ่นเสร็จบรรดาท่านผู้นำบางท่านก็จะบอกต่อด้วยว่าปัญหาที่เกิดขึ้นนั้นมาจากอะไร

อย่างไรก็ดีเมื่อได้รับฟังไปเรื่อยๆจากหลายๆผู้นำแล้วกลับพบว่าสาเหตุของปัญหาต่างๆที่บ่นนั้นมักจะมาจากผู้บริหารระดับรองบ้างหรือคุณภาพความสามารถของบุคลากรบ้างหรือระบบที่ไม่ดีบ้างหรือความไม่ร่วมมือร่วมใจของผู้บริหารและบุคลากรอื่นบ้างหรือจากบอร์ดที่คอยกำกับอีกทีบ้างหรือแม้กระทั่งจากปัจจัยภายนอกที่ควบคุมไม่ได้บ้างฯลฯสิ่งที่สังเกตพบคือบรรดาผู้นำช่างบ่นเหล่านั้นกลับไม่ค่อยมองหรือคิดเลยว่าตัวผู้นำเองจะเป็นสาเหตุของปัญหาต่างๆที่บ่นได้หรือไม่?

สิ่งหนึ่งที่ผู้นำมักจะลืมคิดไปคือเมื่อตนเองเป็นผู้นำนั้น (โดยเฉพาะผู้นำสูงสุดขององค์กรหรือหน่วยงาน) ความคิดคำพูดการแสดงออกของตนเองแม้เพียงน้อยนิดก็ส่งผลต่อมุมมองทัศนคติและพฤติกรรมของบุคคลอื่นๆในองค์กรเพราะในหนึ่งองค์กรหรือหน่วยงานจะมีผู้นำสูงสุดเพียงแค่คนเดียวทุกคนในองค์กรย่อมจะจับตามองต่อคำพูดวิธีคิดการแสดงออกและการกระทำของผู้นำดังกล่าวอย่างใกล้ชิดและนำสิ่งที่ผู้นำพูดแสดงออกไปตีความต่ออย่างอดไม่ได้ซึ่งอาจจะถูกต้องหรือไม่ถูกต้องก็ได้

ผู้นำที่บ่นว่าบุคลากรขาดขวัญและกำลังใจในการทำงานนั้นควรจะหันกลับมามองว่าจริงๆแล้วคำพูดกริยาหรือวิธีการบริหารของตนเองนั้นเป็นบ่อเกิดที่ทำให้คนขาดขวัญและกำลังใจในการทำงานหรือไม่? ผู้นำที่บ่นว่าหน่วยงานต่างๆทำงานกันเป็นแท่งโดยขาดการประสานงานร่วมกันนั้นก็ควรจะดูว่าระบบประเมินผลที่ตนเองใช้อยู่หรือการแสดงออกของตนเองนั้นเป็นสาเหตุที่ทำให้หน่วยงานต่างๆไม่ประสานกันหรือไม่? ผู้นำที่บ่นว่าคะแนน Engagement ออกมาต่ำนั้นควรพิจารณาดูว่าบุคลากรขาดความผูกพันกับองค์กรนั้นใช่เป็นเพราะตัวผู้นำหรือเปล่า?

มีบทความหนึ่งของบริษัท Gallup ที่ระบุว่าครึ่งหนึ่งของสาเหตุที่บุคลากรลาออกจากงานนั้นเพราะต้องการหลีกหนีจากผู้นำที่ไม่ดีในรายงานระบุว่าผู้นำหรือผู้บริหารที่ไม่ดีนั้นเปรียบเสมือนเป็นหมัดหนึ่งสองที่ชกใส่บุคลากรเลยทั้งทำให้บุคลากรรู้สึกแย่ในที่ทำงานและความรู้สึกที่ไม่ดีนั้นยังติดตามไปถึงที่บ้านประกอบกับความเครียดในการทำงานก็ย่อมส่งผลต่อปัญหาสุขภาพของบุคลากรได้ในรายงานชิ้นเดียวกันยังระบุด้วยว่าผู้นำหรือผู้บริหารนั้นส่งผลต่อความแตกต่างในคะแนน Engagement ถึงอย่างน้อยร้อยละ 70 ดังนั้นถ้าอยากจะเพิ่มคะแนน Engagement ขององค์กรนั้นจึงทำได้ไม่ยากนั้นคือถ้าไม่เปลี่ยนผู้นำตัวผู้นำก็ต้องปรับปรุงสไตล์การบริหารของตน

อย่างไรก็ดีที่เขียนมาทั้งหมดนั้นไม่ใช่สิ่งที่ทำได้ง่ายเนื่องจากปัญหาสำคัญคือบุคคลที่เก่งและประสบความสำเร็จจนถึงระดับที่ขึ้นมาเป็นผู้นำสูงสุดขององค์กรหรือหน่วยงานตนเองได้นั้นย่อมจะเป็นผู้ที่มีความมั่นใจในตนเองที่สูงระดับหนึ่งโดยความมั่นใจเหล่านี้ได้รับการสะสมมาจากความสำเร็จที่ผ่านมาในอดีตและกลายเป็นม่านบังตาที่ทำให้มองไม่เห็นว่าตนเองอาจจะเป็นต้นเหตุสำคัญของปัญหาต่างๆในองค์กรก็ได้และเมื่อไม่ยอมรับถึงปัญหาที่เกิดขึ้นการเปลี่ยนแปลงหรือปรับปรุงก็ยากที่จะเกิด

ดังนั้นจึงไม่แปลกใจว่าทำไมในช่วงหลังงานวิจัยด้านภาวะผู้นำจึงมักระบุว่าผู้นำที่ดีจะต้องเป็นคนที่มีความถ่อมตัว (Humility) ด้วยเพราะไม่ใช่เพียงแค่กริยามารยาทที่ถ่อมตัวเท่านั้นแต่ต้องถ่อมตัวที่จะยอมรับในความผิดพลาดของตนเองและพร้อมที่จะปรับปรุงพัฒนาภาวะผู้นำของตนเอง