4 February 2018

นักวิชาการได้ศึกษาคุณสมบัติที่สำคัญของผู้นำที่ประสบความสำเร็จโดยปัจจัยหนึ่งที่สำคัญ คือ ความฉลาดทางอารมณ์ ผู้นำบางท่านอาจจะมีสติปัญญา ความสามารถในการทำงาน ความสามารถในการบริหารที่ดี แต่ถ้าขาดความฉลาดทางอารมณ์ (Emotional Intelligence หรือ EI) ผู้นำดังกล่าวก็ไม่สามารถที่จะนำพาองค์กรได้อย่างเต็มตามศักยภาพที่มี มีงานวิจัยที่ระบุเลยว่าสำหรับผู้บริหารระดับสูงที่ประสบความสำเร็จมากกว่าผู้อื่นนั้นเมื่อศึกษาถึงสาเหตุสำคัญลึกๆ แล้ว ร้อยละ 90 พบว่ามาจากความฉลาดทางอารมณ์มากกว่าความฉลาดทางสติปัญญา 

หลายท่านอาจจะสงสัยว่าเราได้ยินเรื่องของความฉลาดทางอารมณ์มานานพอสมควรแต่จริงๆแล้วคืออะไร? John Mayer ซึ่งเป็นหนึ่งในผู้บุกเบิกเรื่อง EI ได้ระบุไว้ว่า EI เป็นความสามารถในการรับรู้และเข้าใจถึงอารมณ์ความรู้สึกของตนเองและผู้อื่นเข้าใจถึงสัญญาณต่างๆที่อารมณ์เหล่านั้นส่งออกมาและความสามารถในการบริหารดูแลอารมณ์ของตนเองและผู้อื่น 

คำถามต่อมาคือจะพัฒนาหรือเสริมสร้างความฉลาดทางอารมณ์ได้อย่างไร? โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับผู้ที่เป็นผู้ใหญ่หรือผู้นำ

เริ่มแรกสุดคือการที่เราจะต้องรู้จักตนเองหรือ Self-Awareness ซึ่งหมายถึงความเข้าใจในอารมณ์จุดแข็งจุดอ่อนความต้องการความปราถนาของตนเองผู้ที่เข้าใจและรู้จักตนเองอย่างดีพอจะมีความซื่อสัตย์ต่อตนเองและต่อผู้อื่นตัวอย่างง่ายๆของการรู้จักตนเองก็คือบุคคลผู้นั้นมีอารมณ์ขันเพียงพอที่จะล้อเลียนตนเองหรือไม่? เช่นล้อเลียนในความขี้ลืมของตนเองหรือยอมรับและล้อเลียนในความอ้วนของตนเองเป็นต้น

การที่เราจะรู้จักตนเองได้ดีขึ้นนั้นต้องอาศัยผู้อื่นช่วยเนื่องจากเป็นการยากที่ตัวเองจะมองเห็นเข้าใจและวิเคราะห์ตัวเองได้อย่างถูกต้อง (โดยไม่มีอคติลำเอียง) การได้รับ feedback หรือความคิดเห็นจากผู้อื่นจะเป็นวิธีที่ดีที่สุดในการที่จะทำให้เรารู้จักตนเองได้ดีขึ้นและยิ่งถ้าได้รับ feedback จากคนมากกว่า 1 คนก็ยิ่งจะทำให้เห็นตนเองได้อย่างชัดเจนมากขึ้น

เมื่อรู้จักตนเองดีแล้วก็ต้องรู้จักที่จะควบคุมตนเองเนื่องจากหลายคนในสังคมยอมรับว่าตนเองเป็นคนเจ้าปัญหาชอบสร้างปัญหาให้กับผู้อื่นและองค์กรแต่ก็ยังคงสร้างปัญหาต่อไปเรื่อยๆเพราะคนเหล่านี้ขาดความสามารถที่จะควบคุมตนเอง (Self-Regulation)

ได้มีโอกาสพบเจอผู้บริหารบางท่านที่เป็นคนฉลาดทำงานเก่งรู้จักตนเองดีแต่ขาดความสามารถในการควบคุมตนเองดังนั้นหลายๆครั้งเมื่อมีอารมณ์หรือความรู้สึกใดเกิดขึ้นก็ไม่สามารถที่จะห้ามตนเองไม่ให้แสดงออกมาได้ทั้งๆที่อาจจะไม่เหมาะสมและไม่ถูกกาลเทศะ (และมักจะให้ข้ออ้างกับตัวเองว่าเป็นคนพูดตรงๆปากตรงกับใจแต่จริงๆแล้วคือความฉลาดทางอารมณ์ยังต้องได้รับการพัฒนาอีกเยอะ)

องค์ประกอบถัดมาของความฉลาดทางอารมณ์คือเรื่องของแรงจูงใจแต่แรงจูงใจในทีนี้ไม่ใช่แรงจูงใจที่มาจากปัจจัยภายนอกต่างๆเช่นการเลื่อนตำแหน่งเงินเดือนสถานะหรือสิ่งของต่างๆแต่ผู้ที่มี EI สูงมักจะมีแรงจูงใจมาจากภายในที่ต้องการที่จะบรรลุหรือทำบางสิ่งให้สำเร็จโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับคนที่เป็นผู้นำแล้วแรงจูงใจสำหรับผู้นำที่มี EI สูงนั้นคือเพื่อความสำเร็จบางอย่างที่ต้องการบรรลุไม่ว่าจะเป็นความสำเร็จขององค์กรหรือเพื่อให้ประเทศและสังคมดีขึ้น

องค์ประกอบสุดท้ายของ EI คือการเข้าใจในอารมณ์​ความรู้สึกของผู้อื่นและความสามารถในการปฏิบัติต่อผู้อื่นตามอารมณ์หรือความรู้สึกของบุคคลผู้นั้นซึ่งคำภาษาอังกฤษที่เรียกกันคือ Empathy อย่างไรก็ดีความเข้าใจในผู้อื่นนั้นก็ต้องมีจุดสมดุลเพราะถ้ามากเกินไปตนเองก็จะเดือดร้อนหรือเกินสิ่งที่ตนเองจะควบคุมได้ขณะเดียวกันถ้าน้อยเกินไปก็เหมือนคนที่เย็นชาและไม่สนใจผู้อื่น

ลองมองไปที่ผู้นำรอบๆตัวแล้วในอีกมุมมองที่เราจะตัดสินผู้นำนั้นนอกเหนือจากความรู้ความสามารถในการทำงานและความฉลาดทางสติปัญญาแล้วลองพิจารณาท่านเหล่านั้นจากมุมมองของความฉลาดทางอารมณ์บ้างก็นะครับ

24 March 2018

ท่านผู้อ่านได้เคยสงสัยไหมครับว่าบรรดาผู้นำที่เก่งๆ และสามารถนำพาองค์กรจนประสบความสำเร็จนั้นจะมีไอคิวสูงซักเพียงใด? โดยสัญชาตญาณเรามักจะคิดว่ายิ่งคนมีระดับไอคิวที่สูง ก็ควรจะยิ่งเป็นผู้นำที่เก่งมากขึ้น อย่างไรก็ดีมีงานวิจัยที่ออกมาเมื่อปีที่แล้ว ซึ่งค้นพบในทางที่กลับกัน

งานวิจัยชิ้นนี้ปรากฎขึ้นในวารสาร Journal of Applied Psychology ซึ่งผู้วิจัยได้ทำการวิจัยในประเทศยุโรปและพบว่าโดยส่วนใหญ่แล้วผู้นำจะมีระดับไอคิวเฉลี่ยอยู่ที่ 111 (โดยเฉลี่ยแล้วคนทั่วไปมีไอคิวอยู่ที่ 100) และโดยปกติแล้วความสามารถของผู้นำจะแปรตามระดับไอคิวของบุคคลผู้นั้นแต่เมื่อถึงจุดๆหนึ่งความสัมพันธ์ดังกล่าวจะสิ้นสุดและจะเริ่มแปรผกผัน (จุดๆนั้นส่วนใหญ่จะอยู่ที่ระดับไอคิวประมาณ 120) และยิ่งถ้าระดับไอคิวของผู้นำคนนั้นสูงถึงระดับ 128 หรือสูงกว่าจะพบว่าความสามารถของผู้นำดังกล่าวจะสวนทางการระดับไอคิวที่เพิ่มขึ้น

สรุปง่ายๆคือผู้นำโดยเฉลี่ยจะมีระดับไอคิวที่สูงกว่าคนทั่วๆไปและความสามารถของผู้นำจะแปรผันตามระดับไอคิวที่สูงขึ้นแต่เมื่อถึงระดับไอคิวที่ประมาณ 120 ความสามารถของผู้นำนั้นจะไม่เพิ่มขึ้นเมื่อไอคิวเพิ่มแถมถ้าผู้นำคนนั้นไอคิวสูงกว่า 128 เมื่อใดระดับความสามารถในการนำของผู้นำคนนั้นจะลดน้อยลง

ในรายงานวิจัยดังกล่าวไม่ได้ระบุว่าอะไรคือสาเหตุที่ทำให้เมื่อผู้นำที่มีไอคิวสูงๆกลับมีความสามารถในการบริหารที่ไม่สูงตามไอคิวไปด้วยอย่างไรก็ดีได้มีการสันนิษฐานว่าเกิดขึ้นเนื่องจากผู้ที่มีไอคิวสูงมากๆ (ระดับเกิน 120 ขึ้นไป) จะมีความฉลาดมากความฉลาดดังกล่าวก็จะนำไปสู่ความเชื่อมั่นในตนเองที่สูงและนำไปสู่การขาดความเข้าใจในผู้อื่นทำให้เกิดปัญหาในการเข้าถึงการสื่อสารและการทำงานร่วมกับผู้อื่น

ซึ่งข้อสันนิษฐานดังกล่าวก็สอดคล้องกับรายงานวิจัยของ McKinsey ที่ได้มีความพยายามในการศึกษาหาพฤติกรรมของผู้นำที่ดีโดย McKinsey ได้ระบุพฤติกรรมที่สำคัญของผู้นำออกเป็น 20 ประการ (อาทิเช่นนำการเปลี่ยนแปลงพัฒนาผู้อื่นประสานการทำงานร่วมกันของทีมชื่นชมผู้อื่นเป็นต้น) และพบว่าสำหรับผู้นำองค์กรที่ประสบความสำเร็จนั้นจะมีพฤติกรรมอยู่ 4 ลักษณะที่โดดเด่นและแตกต่างจากผู้นำในองค์กรทั่วไปประกอบด้วย 1) การสนับสนุนผู้อื่นหรือ be supportive 2) มุ่งเน้นผลลัพธ์หรือ operate with strong results orientation 3) มองหามุมมองใหม่ๆหรือ seek different perspective และ 4) แก้ปัญหาได้อย่างมีประสิทธิผลหรือ solve problems effectively

ปัญหาของคนที่มีระดับไอคิวสูงมากๆ (ซึ่งน่าจะนำไปสู่ความฉลาดมากๆด้วย) และสามารถก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำได้ก็คือจะเป็นคนที่มีความมั่นใจในตนเองสูงและจากประสบการณ์ที่ผ่านมาของคนเหล่านี้ (โดยเฉพาะอย่างยิ่งประสบการณ์จากการเรียนหนังสือ) ผู้ที่มีระดับไอคิวสูงจะพบว่าสิ่งที่ตนเองคิดนั้นจะถูกต้องทำให้เกิดพฤติกรรมและความเชื่อมั่นที่ติดตัวมาจนกระทั่งมาทำงานและก้าวขึ้นเป็นผู้นำ (ไม่ว่าจะในระดับใด)

ความเชื่อมั่นในตนเองที่สูงดังกล่าวมักจะนำไปสู่ความขัดแย้งกับ 2 ใน 4 พฤติกรรมของผู้นำจากการศึกษาของ McKinsey นั้นคือการสนับสนุนผู้อื่นและการมองหามุมมองใหม่ๆเนื่องจากการจะสนับสนุนผู้อื่นได้นั้นจะต้องเริ่มต้นจากการแสดงออกถึงความสนใจอย่างจริงใจต่อบุคคลรอบข้างการเข้าใจต่อปัญหาและความต้องการของผู้อื่นรวมทั้งความสามารถในการส่งเสริมและสนับสนุนให้ผู้อื่นก้าวหน้าสำหรับการมองหามุมมองใหม่ๆนั้นจะต้องเริ่มจากการเปิดโอกาสให้ทุกคนแสดงความคิดเห็นและยอมรับในความคิดเห็นและมุมมองที่อาจจะแตกต่างจากของตนเองและตัดสินใจโดยยึดจากประโยชน์ขององค์กรเป็นหลักไม่ใช่จากความคิดเห็นของตนเองเป็นหลัก

ทั้งหมดนี้ไม่ได้หมายความว่าผู้ที่มีไอคิวสูงมากๆจะเป็นผู้นำที่ดีไม่ได้หรือเราไม่ควรจะแสวงหาผู้นำที่มีไอคิวสูงๆแต่ผู้นำที่ดีนอกจากไอคิวแล้วที่สำคัญคือจะต้องเปิดใจรับฟังและทำความเข้าใจในบุคคลอื่นได้เป็นอย่างดีด้วย

7 June 2018

ผมจะได้ยินผู้นำที่เป็นผู้บริหารระดับสูงของหลายๆ องค์กรชอบบ่นเกี่ยวกับปัญหาการบริหารงานภายในองค์กรของตนเองในหลากหลายประเด็น ไม่ว่าจะเป็นการที่ บุคลากรขาดขวัญและกำลังใจในการทำงาน หรือ บุคลากรขาดความมุ่งมั่นและผูกพันกับองค์กร หรือ หน่วยงานต่างๆ ภายในองค์กรทำงานกันเป็นแท่ง ขาดการเชื่อมโยง ประสานงาน หรือ ระบบการทำงานต่างๆ มีปัญหา ขาดความยืดหยุ่น หรือ กลยุทธ์ที่คิดไว้ไม่ได้รับการผลักดันจนเห็นผลลัพธ์ที่ต้องการ ฯลฯ และเมื่อบ่นเสร็จบรรดาท่านผู้นำบางท่านก็จะบอกต่อด้วยว่าปัญหาที่เกิดขึ้นนั้นมาจากอะไร

อย่างไรก็ดีเมื่อได้รับฟังไปเรื่อยๆจากหลายๆผู้นำแล้วกลับพบว่าสาเหตุของปัญหาต่างๆที่บ่นนั้นมักจะมาจากผู้บริหารระดับรองบ้างหรือคุณภาพความสามารถของบุคลากรบ้างหรือระบบที่ไม่ดีบ้างหรือความไม่ร่วมมือร่วมใจของผู้บริหารและบุคลากรอื่นบ้างหรือจากบอร์ดที่คอยกำกับอีกทีบ้างหรือแม้กระทั่งจากปัจจัยภายนอกที่ควบคุมไม่ได้บ้างฯลฯสิ่งที่สังเกตพบคือบรรดาผู้นำช่างบ่นเหล่านั้นกลับไม่ค่อยมองหรือคิดเลยว่าตัวผู้นำเองจะเป็นสาเหตุของปัญหาต่างๆที่บ่นได้หรือไม่?

สิ่งหนึ่งที่ผู้นำมักจะลืมคิดไปคือเมื่อตนเองเป็นผู้นำนั้น (โดยเฉพาะผู้นำสูงสุดขององค์กรหรือหน่วยงาน) ความคิดคำพูดการแสดงออกของตนเองแม้เพียงน้อยนิดก็ส่งผลต่อมุมมองทัศนคติและพฤติกรรมของบุคคลอื่นๆในองค์กรเพราะในหนึ่งองค์กรหรือหน่วยงานจะมีผู้นำสูงสุดเพียงแค่คนเดียวทุกคนในองค์กรย่อมจะจับตามองต่อคำพูดวิธีคิดการแสดงออกและการกระทำของผู้นำดังกล่าวอย่างใกล้ชิดและนำสิ่งที่ผู้นำพูดแสดงออกไปตีความต่ออย่างอดไม่ได้ซึ่งอาจจะถูกต้องหรือไม่ถูกต้องก็ได้

ผู้นำที่บ่นว่าบุคลากรขาดขวัญและกำลังใจในการทำงานนั้นควรจะหันกลับมามองว่าจริงๆแล้วคำพูดกริยาหรือวิธีการบริหารของตนเองนั้นเป็นบ่อเกิดที่ทำให้คนขาดขวัญและกำลังใจในการทำงานหรือไม่? ผู้นำที่บ่นว่าหน่วยงานต่างๆทำงานกันเป็นแท่งโดยขาดการประสานงานร่วมกันนั้นก็ควรจะดูว่าระบบประเมินผลที่ตนเองใช้อยู่หรือการแสดงออกของตนเองนั้นเป็นสาเหตุที่ทำให้หน่วยงานต่างๆไม่ประสานกันหรือไม่? ผู้นำที่บ่นว่าคะแนน Engagement ออกมาต่ำนั้นควรพิจารณาดูว่าบุคลากรขาดความผูกพันกับองค์กรนั้นใช่เป็นเพราะตัวผู้นำหรือเปล่า?

มีบทความหนึ่งของบริษัท Gallup ที่ระบุว่าครึ่งหนึ่งของสาเหตุที่บุคลากรลาออกจากงานนั้นเพราะต้องการหลีกหนีจากผู้นำที่ไม่ดีในรายงานระบุว่าผู้นำหรือผู้บริหารที่ไม่ดีนั้นเปรียบเสมือนเป็นหมัดหนึ่งสองที่ชกใส่บุคลากรเลยทั้งทำให้บุคลากรรู้สึกแย่ในที่ทำงานและความรู้สึกที่ไม่ดีนั้นยังติดตามไปถึงที่บ้านประกอบกับความเครียดในการทำงานก็ย่อมส่งผลต่อปัญหาสุขภาพของบุคลากรได้ในรายงานชิ้นเดียวกันยังระบุด้วยว่าผู้นำหรือผู้บริหารนั้นส่งผลต่อความแตกต่างในคะแนน Engagement ถึงอย่างน้อยร้อยละ 70 ดังนั้นถ้าอยากจะเพิ่มคะแนน Engagement ขององค์กรนั้นจึงทำได้ไม่ยากนั้นคือถ้าไม่เปลี่ยนผู้นำตัวผู้นำก็ต้องปรับปรุงสไตล์การบริหารของตน

อย่างไรก็ดีที่เขียนมาทั้งหมดนั้นไม่ใช่สิ่งที่ทำได้ง่ายเนื่องจากปัญหาสำคัญคือบุคคลที่เก่งและประสบความสำเร็จจนถึงระดับที่ขึ้นมาเป็นผู้นำสูงสุดขององค์กรหรือหน่วยงานตนเองได้นั้นย่อมจะเป็นผู้ที่มีความมั่นใจในตนเองที่สูงระดับหนึ่งโดยความมั่นใจเหล่านี้ได้รับการสะสมมาจากความสำเร็จที่ผ่านมาในอดีตและกลายเป็นม่านบังตาที่ทำให้มองไม่เห็นว่าตนเองอาจจะเป็นต้นเหตุสำคัญของปัญหาต่างๆในองค์กรก็ได้และเมื่อไม่ยอมรับถึงปัญหาที่เกิดขึ้นการเปลี่ยนแปลงหรือปรับปรุงก็ยากที่จะเกิด

ดังนั้นจึงไม่แปลกใจว่าทำไมในช่วงหลังงานวิจัยด้านภาวะผู้นำจึงมักระบุว่าผู้นำที่ดีจะต้องเป็นคนที่มีความถ่อมตัว (Humility) ด้วยเพราะไม่ใช่เพียงแค่กริยามารยาทที่ถ่อมตัวเท่านั้นแต่ต้องถ่อมตัวที่จะยอมรับในความผิดพลาดของตนเองและพร้อมที่จะปรับปรุงพัฒนาภาวะผู้นำของตนเอง

8 July 2018

เมื่อนึกถึงผลงานของ Michael E. Porter แล้ว ท่านผู้อ่านหลายๆ ท่านจะนึกถึงงานในด้านกลยุทธ์ เนื่องจาก Porter เป็นปรมาจารย์ทางด้านกลยุทธ์ชื่อดังของโลก อย่างไรก็ดีเป็นที่น่าสนใจว่างานชิ้นล่าสุดของ Porter ที่เขียนร่วมกับ Nitin Nohria (คณบดีของ Harvard Business School) และปรากฎออกมาในวารสาร Harvard Business Review ฉบับล่าสุดในเดือนกรกฎาคมนี้ กลับเป็นเรื่องการบริหารเวลาของ CEO หรือที่ตั้งชื่องานว่า How CEOs Manage Time

งานชิ้นนี้ Porter กับ Nohria ระบุว่าเป็นการศึกษาเกี่ยวกับการใช้เวลาของซีอีโอที่ครบถ้วนและยาวนานที่สุดเท่าที่เคยมีมาโดยเขาเริ่มศึกษาการใช้เวลาของซีอีโอจำนวนหนึ่งตั้งแต่ปี 2006 หลังจากนั้นก็เก็บข้อมูลการใช้เวลาของซีอีโอมาอย่างต่อเนื่องจนกระทั่งถึงปัจจุบัน

พบว่าเมื่อแบ่งเวลาระหว่างการทำงานกับเวลาส่วนตัวนั้นโดยเฉลี่ยแล้วซีอีโอจะใช้เวลาร้อยละ 31 ไปกับการทำงานร้อยละ 10 กับการเดินทางร้อยละ 25 กับเวลาส่วนตัว (personal time) ร้อยละ 5 กับการพักผ่อน (vacation) และร้อยละ 29 ไปกับการนอนซึ่งจากข้อมูลข้างต้นแสดงให้เห็นว่าเวลาที่ซีอีโอใช้กับการทำงานนั้นไม่ได้แตกต่างอย่างมากมายเมื่อเทียบกับเวลาส่วนตัวหรือเวลาในการนอนดังนั้นท่านผู้บริหารที่คิดจะเลียนแบบซีอีโอทั้งหลายควรจะต้องแบ่งเวลาให้ดีไม่ใช่มุ่งเน้นแต่การทำงานอย่างเดียวจนลืมเวลาส่วนตัวและเวลาให้กับการนอน

สำหรับวิธีการในการสื่อสารนั้นซีอีโอใช้เวลาร้อยละ 61 กับการสื่อสารในลักษณะการเห็นหน้าหรือ face-to-face ร้อยละ 15 กับการสื่อสารทางโทรศัพท์และเอกสารและร้อยละ 24 กับการสื่อสารผ่านเครื่องมือทางอิเลกทรอนิกส์แสดงให้เห็นว่าถึงแม้ว่าเทคโนโลยีจะพัฒนาไปมากเพียงใดแต่บรรดาซีอีโอที่ได้มีการศึกษานั้นก็ยังนิยมที่จะสื่อสารในลักษณะของการเห็นหน้าคู่สนทนาอยู่เหมือนเดิม

เมื่อพิจารณาตามลักษณะงานที่ซีอีโอทำนั้นพบว่าโดยเฉลี่ยแล้วร้อยละ 43 ของเวลาของซีอีโอใช้เวลาไปกับสิ่งที่เรียกว่า Core Agenda หรือภารกิจหลักที่ซีอีโอมุ่งเป้าที่จะผลักดันส่วนร้อยละ 36 ของเวลานั้นใช้ไปกับการแก้ไขปัญหาต่างๆที่เกิดขึ้นและร้อยละ 21 ของเวลาใช้ไปกับงานประจำต่างๆไม่ว่าจะเป็นงานประชุมหรืองานพิธีการต่างๆที่ต้องปฏิบัติในฐานะซีอีโอ

งานหนึ่งที่หนีไม่พ้นของผู้ที่เป็นซีอีโอคือการเข้าประชุมซึ่งดูจากเวลาของซีอีโอแล้วพบว่าร้อยละ 72 ของเวลาของซีอีโอใช้ไปกับการประชุมหรือเจอผู้อื่นส่วนเวลาที่ได้อยู่คนเดียวโดยไม่ต้องมีบุคคลอื่นอยู่ร่วมด้วยมีเพียงแค่ร้อยละ 28 เท่านั้นและเมื่อเจาะลึกไปกับเวลาที่ใช้ในการประชุมของซีอีโอนั้นพบว่าร้อยละ 32 ของเวลาของซีอีโอใช้ไปกับการประชุมที่มีเวลา 1 ชั่วโมงร้อยละ 23 ใช้เวลากับการประชุม 30 นาทีร้อยละ 21 ใช้ไปกับการประชุมระยะ 1-2 ชั่วโมงและร้อยละ 13 เป็นการประชุมที่มีระยะเวลานาน 2-5 ชั่วโมง 

ส่วนบุคคลที่ซีอีโอพบเจอนั้นร้อยละ 70 ของเวลาใช้ไปกับการพบบุคคลภายในองค์กรเองคือผู้ใต้บังคับบัญชาในระดับต่างๆส่วนร้อยละ 16 ใช้ไปกับการพบผู้ที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจต่างๆไม่ว่าจะเป็นที่ปรึกษาลูกค้านักลงทุนธนาคาร suppliers ร้อยละ 9 ใช้เวลากับการพบเจอกลุ่มอื่นๆที่ไม่ได้เกี่ยวข้องกับธุรกิจโดยตรงเช่นสื่อมวลชนหน่วยงานรัฐบาลสมาคมอุตสาหกรรมและร้อยละ 5 ใช้ไปกับการพบเจอบอร์ดบริษัทไม่ว่าจะเป็นการประชุมบอร์ดหรือการพบกับบอร์ดเป็นรายบุคคล

สุดท้ายมาดูว่าเวลาของซีอีโอนั้นใช้ไปกับสิ่งที่ได้กำหนดไว้มากน้อยเพียงใดซึ่งพบว่าร้อยละ 75 ของเวลาของซีอีโอนั้นเป็นตามกำหนดการที่ได้วางไว้ส่วนอีกร้อยละ 25 เป็นการตอบสนองต่อเรื่องราวต่างๆที่เข้ามา

จริงๆในบทความข้างต้นไม่ได้เป็นเพียงแค่เรื่องการแบ่งเวลาของซีอีโอเท่านั้นแต่ยังครอบคลุมไปถึงงานหรือส่ิงที่ซีอีโอต้องทำด้วยเป็นเรื่องที่น่าสนใจว่าเราสามารถศึกษาถึงหน้าที่ของซีอีโอจากเวลาที่พวกเขาใช้ไปซึ่งถ้ามีโอกาสผมจะนำเสนอผ่านบทความนี้ต่อไป