8 April 2018

 

เมื่อสัปดาห์ที่แล้ว คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาฯ ได้จัดปาฐกถาพิเศษในหัวข้อ “ปฏิวัติธุรกิจ ปฏิรูปการศึกษา” ขึ้นมา โดยได้เชิญ ดร.ประสาร ไตรรัตน์วรกุล ซึ่งเป็นศาสตราภิชานของคณะ มาเป็นองค์ปาฐก ในตลอดช่วงระยะเวลาเกือบสองชั่วโมงนั้น ดร.ประสารได้เชื่อมโยงจิ๊กซอร์ต่างๆ เข้าด้วยกันอย่างชัดเจน ตั้งแต่ทิศทางของเศรษฐกิจไทย การปฏิรูปการศึกษา ตลอดจนความต้องการของภาคธุรกิจไทยต่อสถาบันการศึกษาในการผลิตบัณฑิต และสุดท้ายมาจบที่สถาบันการศึกษาในระดับอุดมศึกษาจะต้องปรับตัวอย่างไรเพื่อให้สอดคล้องกับสภาวการณ์ต่างๆ ที่เปลี่ยนแปลงไป (โดยเฉพาะอย่างยิ่งสถาบันที่เป็น Business School)

ในเชิงภาพรวมทางเศรษฐกิจนั้นมีประโยคเปรียบเทียบประโยคหนึ่งที่คุณประสารได้พูดไว้และโดนใจคนจำนวนมาก โดยคุณประสารได้เปรียบเทียบการปฏิรูปประเทศโดยเฉพาะในด้านเศรษฐกิจไว้ว่า ได้มีความพยายามในการขับเคลื่อนประเทศทั้งจากภาครัฐและเอกชน แต่กลับเดินหน้าได้ช้ากว่าที่คาด ว่ามีอาการคล้ายกับ “คนแก่ที่สมองสั่งให้เดินหน้า แต่กลับก้าวขาไม่ค่อยจะออก” โดยความพยายามของภาครัฐและเอกชนในการขับเคลื่อนประเทศนั้นก็เปรียบเสมือนการที่สมองสั่งให้เดินหน้า แต่การปฏิบัติจริงกลับไปสามารถทำได้อย่างทันใจเท่าที่สมองสั่งการ ซึ่งการที่ก้าวขาไม่ออกนั้น คุณประสาร ได้ระบุว่าสาเหตุหลักๆ ก็มาจากเรื่องของคุณภาพและความเหลื่อมล้ำทางการศึกษาของประเทศไทย

อย่างไรก็ดีเมื่อพิจารณาประโยคข้างต้น ก็จะพบว่าไม่ใช่เพียงแค่ระดับประเทศเท่านั้นที่มีปัญหา องค์กรต่างๆ ทั้งภาครัฐและเอกชนจำนวนมากก็ประสบปัญหาดังกล่าว โดยคนที่เป็นผู้นำหรือผู้บริหารระดับสูงขององค์กร มีความคิด มีความต้องการให้องค์กรก้าวไปข้างหน้าอย่างรวดเร็ว ให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลง แต่พอถึงการปฏิบัติในการขับเคลื่อนองค์กรจริงๆ นั้นกลับทำได้ไม่เร็วเท่าที่ใจนึก ซึ่งก็คืออาการของการที่สมองสั่งให้เดินหน้า แต่กลับก้าวขาไม่ค่อยจะออกนั้นเอง

สาเหตุที่ทำให้หลายๆ องค์กรก้าวขาไม่ค่อยจะออกนั้นก็จะคล้ายๆ กับระดับประเทศ เพียงแต่แทนที่จะเป็นเรื่องของการศึกษา ก็จะเป็นเรื่องของการเรียนรู้ ซึ่งนำไปสู่ คุณภาพ ทักษะ ความสามารถ มุมมอง ความคิด ของบุคลากรภายในองค์กรแทน ยิ่งถ้าเป็นองค์กรที่อยู่ภายใต้การกำกับของทางราชการ ก็จะมีเรื่องของกฎเกณฑ์และระเบียบต่างๆ เข้ามาทำให้ก้าวขาไม่ออกยิ่งขึ้นไปอีก (เผลอๆ เป็นการผลักให้ก้าวถอยหลังด้วยซ้ำไป)

สาเหตุของอาการก้าวขาไม่ออกนั้น ในระดับประเทศมาจากความเหลื่อมล้ำทางการศึกษา ส่วนในระดับองค์กรก็จะมาจากความเหลื่อมล้ำทางการเรียนรู้ ของคนในองค์กร

ในหลายๆ องค์กร ผู้บริหารระดับสูงมีโอกาสในการเรียนรู้และเปิดประสบการณ์ใหม่ๆ ผ่านทางวิธีการต่างๆ อยู่ตลอดเวลา ทั้งจากหลักสูตรอบรม หลักสูตรพัฒนาผู้นำต่างๆ รวมทั้งจากการเผชิญกับปัญหาทางธุรกิจจริงๆ การได้เรียนรู้ผ่านผู้บริหารด้วยกัน รวมทั้งการแสวงหาความรู้ด้วยตนเอง แต่สำหรับพนักงานโดยทั่วไป จะไม่ได้มีโอกาสในการเรียนรู้เช่นเดียวกับผู้บริหาร อีกทั้งงานประจำที่ต้องทำอยู่ และความจำเป็นในการหารายได้เพื่อเลี้ยงครอบครัวก็ยังมีความจำเป็นและสำคัญในชีวิตมากกว่าการเรียนรู้ และยิ่งในปัจจุบันกระแสสังคมทำให้เกิดหลักสูตรและสถาบันต่างๆ ในการพัฒนาผู้นำจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ ผู้บริหารมีโอกาสในการเรียนรู้มากกว่าพนักงานอย่างมากมายมหาศาล

เมื่อเปรียบเทียบโอกาสในการเรียนรู้ของผู้บริหารและพนักงานแล้วจะเห็นถึงความเหลื่อมล้ำในการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นในองค์กร ผู้บริหารอยากจะพัฒนา อยากจะขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้าอย่างรวดเร็วเพื่อให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น แต่จะพบว่าหลายๆ ครั้งอุปสรรคที่ทำให้ก้าวขาไม่ออกนั้นกลับเป็นผู้บริหารระดับรองหรือพนักงานขององค์กรเอง ที่ยังขาดความพร้อมและความสามารถในระดับที่ใกล้เคียงกันที่จะขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้า ซึ่งสาเหตุที่สำคัญก็คือความเหลื่อมล้ำในการเรียนรู้นั้นเอง

สิ่งที่ผู้บริหารจะต้องตระหนักและให้ความสำคัญคือ พนักงานทุกคนไม่ได้มีโอกาสในการเรียนรู้เท่ากับผู้บริหาร ดังนั้นทำอย่างไรองค์กรถึงจะสามารถสร้างกลไกและวิธีการในการลดความเหลื่อมล้ำในการเรียนรู้ที่เป็นอยู่ในองค์กร เพื่อให้ทั้งองค์กรสามารถก้าวขาออกไปได้ทันต่อสิ่งที่สมองคิดและสั่งการ

23 December 2018

 

หนึ่งในมาตรการช็อปช่วยชาติที่ออกมาในช่วงนี้คือการซื้อหนังสือ โดยมีเจตนาคืออยากจะให้คนไทยอ่านหนังสือมากขึ้น เรียนรู้มากขึ้น อีกทั้งการซื้อหนังสือก็ควรถือเป็นการลงทุนเพื่ออนาคตอย่างหนึ่ง อย่างไรก็ดี ปัญหาที่สำคัญที่สุดของการซื้อหนังสือก็คือ ซื้อมาแล้วไม่ได้อ่าน ทำให้มีหนังสือที่ไม่ได้อ่านเต็มไปหมด ยิ่งในภาวะปัจจุบันที่สื่อสังคมออนไลน์ต่างๆ ได้เข้ามาแย่งชิงเวลาในหนึ่งวัน ยิ่งทำให้เวลาในการอ่านน้อยลง และมีหนังสือที่อ่านไม่จบมากขึ้น

สัปดาห์นี้เลยขอมาสนับสนุนให้คนไทยซื้อหนังสือกันมากขึ้น โดยเสนอทางออกสำหรับปัญหาการอ่านหนังสือไม่จบไว้ให้สองทางครับ

ในทางออกแรกนั้น ความท้าทายของการหนังสือ (โดยเฉพาะหนังสือที่ไม่ใช่นวนิยาย) คือการอ่านให้จบเล่ม ยิ่งปัจจุบันชีวิตที่มีแต่ความเร่งรีบยิ่งทำให้คนพยายามเสาะหาวิธีการให้ทำสิ่งต่างๆ ได้เร็วขึ้น แม้กระทั่งการอ่านหนังสือ แต่การอ่านเร็วก็ทำให้เกิดปัญหาของการไม่สามารถจดจำเนื้อหา สาระ ของหนังสือได้ มีผู้รู้และอ่านมากท่านหนึ่งได้ให้คำแนะนำไว้ว่าถ้าจะอ่านหนังสือ (ที่ไม่ใช่นวนิยาย) ให้ได้เนื้อหาและสาระสำคัญในเวลาอันรวดเร็วนั้น ควรจะอ่านหนังสือในลักษณะของ ชั้น หรือ Layer และวิธีการนี้เหมาะกับหนังสือที่เป็นเล่มๆ มากกว่าอีบุ๊กส์

เริ่มต้นในชั้นแรก จากการอ่านสารบัญและชื่อแต่ละบท เพื่อให้เห็นภาพกว้างว่าหนังสือเล่มดังกล่าวเป็นเรื่องราวเกี่ยวกับอะไร และต้องการสื่ออะไรให้ผู้อ่าน จากนั้นชั้นที่สอง เลือกเฉพาะบทที่สนใจและโดดเด่น แล้วอ่านเพียงไม่กี่ย่อหน้าของบทดังกล่าว เพื่อหาสาระสำคัญของบทนั้น ในชั้นที่สาม ก็คือเลือกบทที่สนใจจริงๆ แล้วอ่านทั้งบท ซึ่งในหนังสือหนึ่งเล่มอาจจะอ่านเพียงแค่ 1-2 บทก็ได้ และในชั้นสุดท้ายเมื่ออ่านตัวแก่นของหนังสือเล่มดังกล่าวจบแล้วค่อยกลับไปดูสารบัญใหม่ และท่านจะมีความเข้าใจในเนื้อหา ความเชื่อมโยงของบทต่างๆ ในหนังสือเพิ่มขึ้น และบางบทที่ไม่น่าสนใจก็อาจจะน่าสนใจขึ้นมาได้

วิธีการข้างต้นพอจะช่วยให้อ่านหนังสือ (ที่ไม่ใช่นวนิยาย) ให้ได้เห็นภาพและเนื้อหาสาระสำคัญ ได้ภายในเวลาไม่เกิน 1 ชั่วโมง ถึงแม้จะอ่านไม่จบทั้งเล่ม แต่ก็จะทราบในประเด็นสำคัญที่ผู้เขียนต้องการสื่อ รวมทั้งเห็นความเชื่อมโยงของหนังสือทั้งเล่มมากขึ้น ที่สำคัญท่านจะยังสามารถจดจำสาระสำคัญของหนังสือดังกล่าวได้อีกด้วย

ในอีกมุมมองหนึ่งการมีหนังสือที่ไม่ได้อ่านไว้ในครอบครองนั้น ไม่ใช่สิ่งที่น่าอาย แต่ถือเป็นความน่าภาคภูมิใจ ในหนังสือขายดีระดับโลกชื่อ The Black Swan ได้เขียนถึงเรื่องนี้ไว้อย่างน่าสนใจ โดยผู้เขียนได้ระบุไว้เลยว่าการมีหนังสือที่ไม่ได้อ่านหรือยังอ่านไม่จบนั้น จริงๆ แล้วคือเครื่องเตือนใจว่ายังไม่รู้อะไรบ้าง ทำให้เจ้าของหนังสือมีความกระหายและใคร่อยากรู้ในเรื่องราวต่างๆ 

การมีหนังสือสะสมไว้ในบ้านเยอะๆ ต้องไม่มองว่าเป็นภาระ แต่จริงๆ แล้วคือเครื่องมือในการวิจัยและคว้าหาความรู้ต่างๆ หนังสือที่มีคุณค่าจริงๆ ไม่ใช่หนังสือที่อ่านจบแล้ว แต่เป็นหนังสือที่ยังไม่ได้อ่าน การเห็นหนังสือที่ไม่ได้อ่านอยู่เป็นประจำถือเป็นเครื่องเตือนใจให้เจ้าของหนังสือได้ตระหนักถึงความไม่รู้ของตนเอง ได้ตระหนักว่ายังมีเรื่องราวต่างๆ อีกมากมายที่ยังไม่รู้ และนำไปสู่สิ่งที่เรียกว่า ความถ่อมตนทางปัญญา หรือ Intellectual Humility ที่ทำให้ตัดสินใจได้ดีขึ้นและพร้อมที่จะเรียนรู้ได้มากขึ้น เพราะยิ่งคนยอมรับว่าไม่รู้ในสิ่งต่างๆ มากเท่าใด คนก็ยิ่งพร้อมที่จะเรียนรู้ และเรียนรู้ได้เร็วมากขึ้นเท่านั้น

ดังนั้นอย่าลืมถือโอกาสที่รัฐบาลเปิดให้ ซื้อหนังสือมาไว้ในครอบครอง และถ้าอยากจะอ่านก็สามารถอ่านให้ได้ใจความอย่างรวดเร็วโดยการอ่านเป็นชั้นๆ หรือ ถ้าไม่อ่าน ก็ถือว่าหนังสือที่ไม่ได้อ่านเหล่านั้นเป็นแหล่งความรู้ที่สำคัญต่อไปในอนาคต

25 November 2018

 

ท่านผู้อ่านสังเกตไหมว่าปัจจุบันเหมือนกับเราไม่เคยทำงานได้เสร็จภายในเวลาทำงานปกติ จะต้องทำงานนอกเวลา นำงานกลับมาทำต่อที่บ้าน หรือ ช่วงวันหยุด และเคยสังเกตต่อไปไหมว่าเป็นเพราะปริมาณงานมากขึ้น หรือ เวลาในการทำงานที่น้อยลง? มีหนังสือเล่มหนึ่งที่เพิ่งออกมาชื่อ It doesn’t have to be crazy at work ที่เขียนโดยสองผู้ก่อตั้งบริษัท Basecamp ซึ่งเป็นบริษัทซอฟแวร์ที่ตั้งขึ้นมาตั้งแต่ปี 2003 และยังอยู่ดีมาจนถึงปัจจุบัน โดยหนังสือเล่มนี้ให้มุมมองและแนวคิดที่ต่างไปจากเดิมในการทำงานโดยเฉพาะในด้านของเวลา ที่น่าคิดและน่าสนใจ

ชีวิตของคนทำงานในปัจจุบัน จะทำงานกันอย่างยาวนานขึ้น วันหยุดก็ต้องทำงาน หรือช่วงใดที่ว่างก็ต้องหยิบงานขึ้นมาทำ และที่สำคัญ คือจะมีค่านิยมที่จะยอมรับและชื่นชมต่อผู้ที่ทำงานอย่างไม่หยุดพัก ทำงานแล้วดูยุ่งตลอดเวลา รวมถึงพวกที่ทำงานจนขาดการพักผ่อนอย่างเพียงพอ หนังสือเล่มนี้ระบุไว้เลยว่า ความเหน็ดเหนื่อยจากการทำงานอย่างต่อเนื่องไม่ใช่สิ่งที่น่าชื่นชม แต่เป็นสัญลักษณ์ของความโง่เขลา

ผู้เขียนระบุว่าต้นเหตุของปัญหาทั้งหมดไม่ได้เกิดขึ้นมาจากการที่งานมีปริมาณเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว แต่มาจากเวลาที่จะสามารถทำงานได้อย่างต่อเนื่องโดยไม่ถูกรบกวนนั้นหายไป คนทำงานในปัจจุบันจะทำงานกันมากขึ้น แต่งานที่ทำได้สำเร็จกลับลดน้อยลง เพราะเวลาที่หมดไปนั้นได้ใช้ไปกับสิ่งที่ไม่ได้ก่อให้เกิดคุณค่ามากขึ้น ลองนึกภาพการทำงานของท่านดูนะครับว่า ใน 1 วันการทำงาน ท่านใช้เวลาไปกับการทำงานจริงๆ อยู่กี่ชั่วโมง? ใช้เวลาไปกับการประชุมที่ไม่ก่อให้เกิดคุณค่าเท่าไร? เสียเวลาไปกับสิ่งต่างๆ ที่ดึงดูดความสนใจ (เช่นไลน์) มากน้อยเพียงใด? ดังนั้นคำตอบต่อปัญหาที่เกิดขึ้นไม่ใช่จะต้องหาและใช้เวลาในการทำงานให้มากขึ้น แต่จะต้องลดสิ่งที่ทำให้ไม่เกิดคุณค่าต่อการทำงานให้น้อยลง

เวลาในการทำงานมาตรฐานวันละ 8 ชั่วโมงนั้นถือว่าเพียงพอแล้วที่จะทำงานต่างๆ ให้สำเร็จ แต่สาเหตุที่ไม่ทำงานไม่เสร็จภายในเวลา 8 ชั่วโมง ก็เนื่องมาจากการรบกวนที่ไม่ก่อให้เกิดคุณค่า ลองเปรียบเทียบดูว่าถ้าต้องนั่งเครื่องบินไปต่างประเทศและใช้เวลาในการเดินทาง 8 ชั่วโมง จะมีความรู้สึกว่าเวลาเดินไปอย่างเชื่องช้ามาก แต่ถ้าเป็นการทำงานวันละ 8 ชั่วโมงนั้น เผลอๆ ก็หมดวันไปแล้ว ทั้งๆ ที่เวลามีเท่ากัน สาเหตุหลักก็คือการเดินทางบนเครื่องบินนั้นไม่ถูกรบกวน เป็นการเดินทางอย่างต่อเนื่อง ทำให้รู้สึกว่ายาวนาน แต่เวลาในการทำงานจริงๆ นั้นมักจะถูกหั่นออกเป็นส่วนๆ ทำให้การทำงานจริงๆ ไม่ถึง 8 ชั่วโมง อย่างเก่งสุดก็เพียงแค่ 2-3 ชั่วโมง ที่เหลือก็จะถูกหั่นและแย่งชิงไปโดยการรบกวนต่างๆ หนังสือเล่มนี้ลยแนะนำว่า ถ้าไม่สามารถทำงานได้ติดต่อกันอย่างยาวนานได้ ก็จะต้องเลือกว่าจะไม่ทำอะไร หลายสิ่งที่คิดว่าจะต้องทำนั้น จริงๆ แล้วอาจจะไม่ต้องทำก็ได้

อีกสาเหตุหนึ่งที่เวลาในการทำงานมักจะไม่สามารถเป็นไปได้อย่างต่อเนื่องและยาวนาน ก็เพราะปรากฎการณ์ FOMO หรือ Fear of missing out นั้นเอง แปลเป็นไทยง่ายๆ ก็คือกลัวพลาดหรือตกข่าวที่สำคัญ วันๆ หนึ่งเราใช้เวลาไปกับโลกสื่อสังคมออนไลน์มากเพียงใด สาเหตุหนึ่งก็เพราะกลัวตกข่าว ตกกระแส ดังนั้นแทนที่จะมีอาการ FOMO ควรจะเปลี่ยน JOMO หรือ Joy of missing out แทน นั้นคือการตกข่าวหรือพลาดกระแสฮิตติดเทรนด์ ก็อาจจะเป็นสิ่งที่ดี ทุกๆ คนไม่จำเป็นที่จะต้องรู้เรื่องใหม่ๆ ที่เกิดขึ้นตลอดเวลา โดยเฉพาะอย่างยิ่งเพื่อแลกมากับเวลาในการทำงานที่ต่อเนื่องยาวนานขึ้น และสามารถทำให้งานสำเร็จภายใน 8 ชั่วโมงที่มีได้

ประเด็นสุดท้ายที่น่าสนใจคือองค์กรต่างๆ ควรจะหันมาให้ความสำคัญต่อการปกป้องเวลาของพนักงานให้มากขึ้น องค์กรชอบที่จะปกป้องในเรื่องต่างๆ ทั้งแบรนด์ เครื่องหมายการค้า ข้อมูล ฯลฯ แต่เวลาในการทำงานที่มีคุณค่าของพนักงานกลับมักไม่ได้รับความสนใจในการปกป้องเท่าใด ซึ่งทำได้ด้วยหลายๆ วิธี อาทิเช่น การประชุมที่มีคนพูดอยู่คนเดียวก็ควรจะลดลง เพราะมีช่องทางอื่นๆ ในการสื่อสารได้เช่นเดียวกัน เป็นต้น

ลองพิจารณาดูนะครับว่าท่านผู้อ่านจะหาทางทวงเวลาที่หายไปกลับมาได้อย่างไร

17 November 2018

 

การประชุมได้เป็นเสมือนงานประจำอย่างหนึ่งของคนทำงาน และยิ่งก้าวขึ้นไปเป็นผู้บริหารระดับสูงมากขึ้นเท่าไร ก็จะยิ่งต้องใช้ชีวิตอยู่ในห้องประชุมมากขึ้นเท่านั้น แต่เคยสังเกตบ้างไหมว่าทำไมหลายๆ ครั้งที่การประชุมช่างน่าเบื่อหน่าย รู้สึกเสียเวลา หรือ พบว่าเรื่องที่สามารถตกลงกันได้ภายใน 15 นาที กลับต้องใช้เวลาประชุมตั้ง 1 ชั่วโมง ล่าสุดมีคำแนะนำจากนักวิชาการที่ได้ศึกษาการประชุมมากกว่า 200 ครั้งและเขียนเป็นบทความวิชาการลงในวารสาร Current Derections in Psychological Science ซึ่งทางหนังสือพิมพ์ Wall Street Journal ได้นำมาสรุปไว้อีกครั้งหนึ่ง ถึงแนวทางที่จะใช้ในการปรับปรุงการประชุมให้ดียิ่งขึ้น

การประชุมใดๆ ก็ตามสามารถนำไปสู่สองมุมมองในการทำงาน มุมมองแรกการประชุมที่ดีจะนำไปสู่การคิดสิ่งใหม่ๆ การแก้ไขปัญหา และการแลกเปลี่ยนความคิดที่เป็นประโยชน์ แต่ในอีกมุมมองหนึ่งนั้นการประชุมก็อาจจะเป็นไปอย่างไม่เป็นประสิทธิภาพ เสียเวลา แถมยังกลายเป็นวัตถุดิบสำหรับการนินทาระหว่างมื้ออาหารได้อีกด้วย

การประชุมจำนวนมากเป็นการทำให้ผู้เข้าร่วมประชุมเสียเวลาโดยใช่เหตุ แถมการประชุมเยอะๆ นานๆ อาจจะเป็นการสร้างภาพว่าทุกคนกำลังใช้เวลาอย่างมีคุณค่า แต่จากการศึกษาข้างต้นระบุว่าการประชุมที่ดีควรจะสั้นและกระชับ ที่สำคัญคือจะต้องมีเวลาสิ้นสุดที่ชัดเจน และการประชุมที่ดีก็ควรจะเริ่มให้ตรงเวลา เพื่อแสดงการเคารพต่อเวลาของผู้อื่น

มีข้อแนะนำที่พบจากงานวิจัยดังกล่าวว่าการประชุมที่ดี ควรจะเป็นการประชุมเพื่อแก้ไขปัญหา ตัดสินใจ หรือ การอภิปรายสนทนาแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกันที่ก่อให้เกิดคุณค่า หรือควรจะมีวัตถุประสงค์ของการประชุมที่ชัดเจน

ที่สำคัญคือระหว่างการประชุมนั้นควรจะมีบรรยากาศที่ผ่อนคลาย การมีเรื่องขำๆ บ้างในระหว่างประชุมเป็นสิ่งที่ดี ไม่ควรจะมีบรรยากาศที่เคร่งเครียดจนเกินไป จนทำให้ผู้เข้าร่วมประชุมเกิดความหวาดกลัว การสร้างบรรยากาศทีผ่อนคลายนั้นจะทำให้ผู้เข้าร่วมประชุมกล้าที่จะแสดงความคิดเห็น โดยผู้นำการประชุม ก็จะต้องเปิดโอกาสให้ผู้เข้าร่วมประชุมซักถามและแสดงความคิดเห็นได้อย่างเต็มที่ ไม่ใช่ประธานในที่ประชุมพูดอยู่คนเดียว จนคนอื่นๆ ไม่อยากและไม่กล้าที่จะแสดงความคิดเห็น

การแสดงความคิดเห็นในที่ประชุมนั้น ควรจะเป็นความคิดเห็นที่เป็นเชิงสร้างสรรค์เพื่อหาทางออก หรือ เป็นข้อเสนอแนะ ที่เป็นประโยชน์ ไม่ใช่การบ่นแต่เฉพาะเรื่องที่เกิดขึ้นไปแล้ว โดยไม่มีการเสนอทางออกในการแก้ไขปัญหาดังกล่าว เชื่อว่าท่านผู้อ่านคงเคยเข้าร่วมประชุมที่ประธานหรือผู้เข้าร่วมประชุมท่านอื่น เอาแต่บ่นถึงปัญหาที่เกิดขึ้น จนกระทั่งหมดเวลาการประชุม ซึ่งสุดท้ายก็ไม่ได้แนวทางที่จะไปแก้ไขปัญหาที่บ่น

เมื่อเสร็จสิ้นการประชุม ผู้นำการประชุมต้องอย่าลืมขอบคุณผู้ที่สละเวลามาประชุม อีกทั้งควรจะสรุปประเด็นที่ได้จากการประชุม และที่สำคัญคือประเด็นที่ได้จากการประชุมนั้นควรจะต้องมีการติดตามและดำเนินการต่อ มิฉะนั้นคนอื่นๆ จะเข้าใจผิดได้ว่าการประชุมนั้นเป็นเพียงแค่งานประจำที่ต้องทำเป็นปกติ โดยไม่มีผลลัพธ์ใดๆ เกิดขึ้น

เชื่อว่าผู้บริหารแต่ละท่านและแต่ละองค์กร ย่อมมีเทคนิคที่แตกต่างกันสำหรับการทำให้การประชุมมีประสิทธิภาพ อย่างกรณีของ Amazon ที่ CEO Jeff Bezos ได้เขียนไว้ในจดหมายถึงผู้ถือหุ้นในปีนี้ว่าที่ Amazon นั้นเขาได้เลิกการนำเสนอด้วย Powerpoint หรือโปรแกรมอื่นๆ ในที่ประชุมแล้ว แต่จะให้ผู้ที่จะนำเสนอเขียนบันทึกอธิบายด้วยความยาว 6 หน้า แล้วผู้เข้าร่วมประชุมก็จะอ่านพร้อมๆ กันตอนเริ่มต้นการประชุม

เนื่องจากการจะเขียนบันทึกที่ดีได้จะต้องใช้เวลาและผ่านกระบวนการกลั่นกรองและตกผลึกทางความคิด ก่อนที่จะนำเสนอในห้องประชุม ซึ่งแตกต่างจากการนำเสนอด้วยโปรแกรมสำเร็จรูปที่เพียงแค่ทำเป็น Bullet point ก็เสมือนกว่าสำเร็จและพร้อมแล้ว

ไม่ว่าจะเทคนิคใด ที่สำคัญคือต้องทำให้การประชุมมีประสิทธิภาพและนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการ เพื่อเป็นการแสดงให้เห็นว่าเราเคารพต่อเวลาของผู้อื่นนะครับ

7 October 2018

 

ในยุคที่บุคลากรที่มีคุณภาพเป็นปัจจัยที่องค์กรแต่ละแห่งต้องแย่งกันแสวงหาและพยายามรักษาให้อยู่กับองค์กรนานๆ หลายๆ องค์กรจึงเริ่มที่จะนำแนวคิดและวิธีการใหม่ๆ มาใช้ เพื่อทำให้บุคลากรของตนเองมีความสุขในการทำงานและอยากทำงานให้องค์กรนานยิ่งขึ้น วิธีการหนึ่งที่เริ่มกลับมาเป็นที่กล่าวขวัญกันมากขึ้น คือเรื่องของ Compressed Workweek หรือการลดวันทำงานในแต่ละสัปดาห์ลง เรื่องของ Compressed Workweek ไม่ใช่เรื่องใหม่ แต่ในระยะหลังเริ่มมีบริษัทต่างๆ ที่ทดลองนำระบบนี้มาใช้และพบว่าผลผลิต / ผลิตภาพ (Productivity) ในการทำงานของพนักงานไม่ได้ลดลง แต่พนักงานกลับมีความสุขมากขึ้น

ที่มีข่าวออกมามากในระยะหลังจะเป็นกรณีการทดลองที่บริษัท Perpetual Guadian ประเทศนิวซีแลนด์ ที่ใช้เวลา 8 สัปดาห์ในการทดลอง ให้พนักงานทั้งบริษัทหยุดเพิ่มสัปดาห์ละวัน โดยที่เงินเดือนและผลตอบแทนต่างๆ เท่าเดิม จากนั้นก็ให้มหาวิทยาลัยของนิวซีแลนด์ทำการสำรวจถึงผลที่ได้รับจากการทดลองดังกล่าว ซึ่งพบว่าผลผลิตการทำงานเปรียบเทียบระหว่างก่อนและระหว่างการทดลองไม่ได้มีการลดลงแต่อย่างใด แต่ความเครียดของพนักงานลดน้อยลง ขณะที่ปัจจัยเรื่อง work-life balance ดีขึ้น นอกจากนี้ระดับความผูกพัน (Satisfaction) และความพอใจในการทำงานของพนักงานก็สูงขึ้นไปด้วย

ขณะเดียวกันมีการสำรวจในอเมริกา พบว่าพนักงานในปัจจุบันจะรู้สึกถูกจูงใจได้ด้วยปัจจัยที่ไม่ใช่เงินเพียงอย่างเดียว แต่ที่อยากได้คือความสามารถที่จะควบคุมเวลาในการทำงานของตนเอง จากการสำรวจดังกล่าวยังพบด้วยว่าถ้าลดจำนวนวันในการทำงานให้น้อยลง โดยเพิ่มจำนวนเวลาในการทำงานในวันที่เหลือแทน (ทำงานสัปดาห์ละ 4 วันๆ ละ 10 ชั่วโมง) จะนำไปสู่ผลผลิตในการทำงานที่เพิ่มขึ้น

นอกจากนี้ยังมีข้อมูลในเชิงมหภาคระดับประเทศที่แสดงให้เห็นว่าชั่วโมงการทำงานที่ยาวนาน ไม่ได้นำไปสู่ผลผลิตที่ดีขึ้นแต่อย่างใด มีรายงานว่าประเทศอย่างเกาหลี หรือ ญี่ปุ่น ซึ่งมีวัฒนธรรมของชั่วโมงในการทำงานที่ยาวนาน แต่ผลผลิตหรือผลิตภาพ (Productivity) ซึ่งวัดโดย GDP ต่อชั่วโมงการทำงาน กลับอยู่ในระดับล่างๆ เมื่อเทียบกับประเทศที่มีชั่วโมงการทำงานที่สั้นกว่า

มีหลายทฤษฎีที่พยายามอธิบายว่าทำไม การลดชั่วโมงการทำงานกลับเป็นไม่ส่งผลกระทบต่อผลผลิตที่เกิดขึ้น ตั้งแต่กฎของ Parkinson ที่ระบุไว้ว่างานจะขยายจนครบตามเวลาที่มีอยู่ (work expands to fill the time available for its completion) ดังนั้นยิ่งมีเวลาในการทำงานมากเท่าไร ก็สามารถที่จะยืดงานที่ต้องทำให้เต็มตามเวลาที่มี ขณะเดียวกันถ้ามีชั่วโมงหรือเวลาในการทำงานที่น้อยลง พนักงานก็จะทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ ตั้งใจ และ รวดเร็วขึ้น เพื่อให้งานเสร็จตามเวลาที่มี โดยไม่เอ้อ ระเหย ลอยชาย เหมือนกรณีที่มีเวลาเยอะๆ

บางทฤษฎีก็พยายามอธิบายว่าเมื่อพนักงานสามารถที่จะควบคุมเวลาของตนเองได้ พนักงานก็จะมีความสุขมากขึ้น ความสุขของพนักงานจะนำไปสู่ผลผลิตที่ดีขึ้น และความภักดีต่อองค์กรที่มากขึ้น ลองสังเกตดูผู้บริหารจำนวนมากที่เวลาในชีวิตอยู่ภายใต้การจัดการของเลขาหรือผู้ช่วยผู้บริหารดูซิครับ จะพบว่าเมื่อเทียบกับผู้ที่สามารถบริหารจัดการเวลาของตนเองได้ คนแบบไหนจะมีความสุขมากกว่ากัน?

นอกเหนือจาก Compressed Workweek แล้ว ก็มีบริษัทในอเมริกาที่เริ่มนำเรื่องของ Compressed Workday มาใช้ นั้นคือ แทนที่จะทำงานตั้งแต่เช้าจรดเย็นทุกวัน พนักงานทุกคนจะทำงานเพียง 8.00 – 13.00 เป็นเวลา 4 เดือน ในฤดูที่อากาศดี เพื่อให้พนักงานสามารถใช้เวลาที่เหลือของวันไปทำกิจกรรมอื่นๆ ที่ตนเองต้องการได้

อย่างไรก็ดีใช่ว่า Compressed Workweek / Workday จะใช้ได้ในทุกกรณี เพราะจะต้องพิจารณาเลือกลักษณะของงาน และ ขององค์กรที่เหมาะสมด้วย อีกทั้งยังจะต้องปรับให้เหมาะกับลักษณะของงานด้วย แต่ไม่ว่าจะเป็นวิธีการแบบใด สิ่งหนึ่งที่แน่นอนและแน่ใจได้คือ ชั่วโมงการทำงานที่สั้นนั้นย่อมดีกว่าชั่วโมงการทำงานที่ยาวแน่ๆ

23 September 2018

 

แนวคิดเรื่องของการสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้า (Customer Experience) เป็นเรื่องที่ฮิตกันมาหลายปีแล้ว ล่าสุดในช่วงสองปีที่ผ่านมาดูเหมือนว่าแนวคิดในการสร้างประสบการณ์นั้นได้ขยายจากลูกค้ามาสู่พนักงานแล้ว หลายๆ องค์กรชั้นนำของโลกต่างหันมาให้ความสนใจต่อการสร้างประสบการณ์ให้กับบุคลากรขององค์กร หรือ ที่เรียกกันว่า Employee Experience (มีบางแห่งให้ตัวย่อว่า EX) กันมากขึ้น

ในอดีตเรื่องของการสร้างวัฒนธรรมร่วมขององค์กร หรือ การสร้างความผูกพันของบุคลากร (Engagement) จะเป็นจุดศูนย์กลางของความสนใจในด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล แต่ในปัจจุบันแนวคิดเรื่องของ EX จะเริ่มกลายเป็นจุดสนใจใหม่ในการบริหารทรัพยากรบุคคลมากขึ้น เนื่องจาก EX เป็นการดูแล เอาใจใส่ และให้ความสำคัญกับทุกจุดสัมผัส หรือ touchpoint ที่พนักงานจะเกี่ยวข้อง โดยเป็นการมองภาพในเชิงองค์รวม ตั้งแต่การสรรหาและคัดเลือก จนกระทั่งถึงการเกษียณหรือลาอออก Employee Experience ที่ดี จะช่วยทำให้องค์กรสามารถที่จะดึงดูดและรักษาบุคลากรที่มีความรู้ ความสามารถไว้ได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในยุคของสงครามเพื่อแย่งชิงบุคลากรที่มีฝีมือหรือ War for talent เช่นในปัจจุบัน

ความแตกต่างที่สำคัญระหว่าง Employee engagement และ Employee experience ก็คือ Engagement นั้นจะมองจากมุมมองของผู้บริหารหรือมุมมองของ HR เป็นหลัก จึงมักจะเป็นนโยบายหรือกิจกรรมที่เป็นลักษณะของ top-down โดยคาดหวังว่าบุคลากรจะเกิดความผูกพันกับองค์กรผ่านทางกิจกรรมต่างๆ แต่สำหรับการสร้าง Employee experience นั้นจะเป็นการสร้างประสบการณ์ต่างๆ ผ่านมุมมองของบุคลากรเอง ว่าในทุกๆ touch-point ระหว่างองค์กรและบุคลกรนั้น อะไรคือสิ่งที่บุคลากรต้องการ มีการออกแบบและกระบวนการใหม่ รวมทั้งมีการนำดิจิทัลเทคโนโลยีมาใช้ในการเพิ่มผลิตภาพและความสามารถในการเรียนรู้ของบุคลากร

ถ้าอธิบายง่ายๆ ก็คือกิจกรรมใดๆ ก็ตามที่องค์กรใช้เพื่อเก็บข้อมูล หรือ ออกแบบระบบ และ กระบวนการให้กับลูกค้าภายนอกนั้น ก็ควรจะนำมาใช้กับการออกแบบประสบการณ์ให้กับบุคลากรด้วยเช่นกัน บางบริษัทมีการทำ Hackathons ภายในบริษัทขึ้นมา เพื่อรวบรวมไอเดียจากบุคลากร สำหรับการออกแบบ Employee Experience ที่ดี ไม่ว่าจะเป็นการออกแบบระบบระเมินผล การออกแบบสถานที่ทำงาน การออกแบบผลตอบแทนและแรงจูงใจ นอกจากนี้ยังนำแนวคิดของ Collaborative innovation มาให้พนักงานได้มีส่วนร่วมในการออกแบบ Exployee Experience ที่ดีที่สุดอีกด้วย

บางบริษัทถึงขั้นนำหลักของ Design Thinking มาใช้ในการพัฒนาประสบการณ์ที่พนักงานได้รับ โดยออกแบบใหม่หมด ตั้งแต่ใบสมัครงาน ที่ผู้สมัครงานจะต้องกรอก โดยในแต่ละขั้นตอน ก็ยังได้มีการออกแบบ mobile application ที่เกี่ยวข้อง ในอันที่จะช่วยทำให้ประสบการณ์ที่พนักงานได้รับมีความสะดวกสบายมากขึ้น และที่สำคัญคือการสร้างประสบการณ์ที่ดีนั้น ไม่ใช่เฉพาะพนักงานประจำเท่านั้น พนักงานที่เป็นกลุ่ม part-time ก็จะต้องได้รับประสบการณ์ที่ดีด้วยเช่นกัน

หลายบริษัทถึงขั้นมีการแต่งตั้งผู้บริหารระดับสูงที่ดูแลเรื่องของ Employee Experience โดยเฉพาะ เพื่อทำหน้าที่ในการเป็นศูนย์กลางในการออกแบบและยกระดับประสบการณ์ที่พนักงานได้รับ ซึ่งครอบคลุมถึงการออกแบบสถานที่ทำงาน เครื่องมือและเทคโนโลยีต่างๆ ที่พนักงานจะได้ใช้ เพื่อเพิ่มผลิตภาพในการทำงานและการเรียนรู้ของแต่ละคน

จริงๆ หลักการของ Employee Experience ไม่ได้เป็นเรื่องใหม่ เพียงแต่เป็นการนำแนวคิดที่องค์กรจำนวนมากใช้กับลูกค้าภายนอก หันมาออกแบบกระบวนการ สภาวะแวดล้อม และเครื่องมือที่เหมาะสมต่างๆ ให้กับบุคลากรภายในขององค์กรเอง และมีงานวิจัยจำนวนมากที่เริ่มชี้ให้เห็นแล้วว่าเมื่อประสบการณ์ที่บุคลากรได้รับจากองค์กรดีขึ้น ย่อมจะนำไปสู่การสร้างความผูกพัน ความกระตือรือร้นในการทำงาน ซึ่งจะนำไปสู่ความสามารถในการรักษาและดึงดูดบุคลากรที่มีค่าให้อยู่และทำงานให้กับองค์กรได้อย่างเต็มที่มากขึ้น และสุดท้ายยังมีงานวิจัยที่ชี้ให้เห็นอีกด้วยว่า Employee Experience ที่ดี จะช่วยเพิ่ม Customer Experience ที่ลูกค้าจะได้รับด้วย

2 September 2018

 

เมื่อนึกถึงคำว่าวัฒนธรรมหรือ Culture นั้น จะมีความคุ้นเคยว่าระดับของวัฒนธรรมจะมีอยู่สองระดับ นั้นคือวัฒนธรรมของประเทศหรือของชนชาติแต่ละชาติ และ วัฒนธรรมองค์กร หรือ Corporate Culture ที่เป็นแนวประพฤติ ปฎิบัติของคนในแต่ละองค์กร อย่างไรก็ดี ในระยะหลัง ผมจะเริ่มได้ยิน ได้อ่านเกี่ยวกับคำสองคำมากขึ้น นั้นคือ Culture of Lawfulness หรือที่คณบดีคณะนิติศาสตร์ของจุฬาฯ แปลให้ไว้ว่าเป็น “วัฒนธรรมแห่งการเคารพกติกา” กับ Culture of Good Governance หรือ ที่พอแปลได้ว่าเป็น “วัฒนธรรมแห่งธรรมาภิบาล” ซึ่งพบว่าทั้ง Culture of Lawfulness และ Good Governance นั้นเป็นวัฒนธรรมทางสังคมที่ควรจะสร้างให้มีทั้งในระดับประเทศและระดับขององค์กรต่างๆ

ในส่วนของ Culture of Lawfulness หรือ วัฒนธรรมแห่งการเคารพกติกานั้นเป็นการที่คนในสังคม หรือ คนในองค์กรมีแนวประพฤติและปฎิบัติที่เคารพและปฎิบัติตามกฎหมาย ซึ่งปัญหาที่เกิดขึ้นในสังคมปัจจุบันคือประเทศมีกฎหมาย แต่เนื่องจากคนในสังคมขาดวัฒนธรรมแห่งการเคารพกติกานั้น ทำให้กฎหมายที่มีอยู่ขาดการบังคับใช้ ดังนั้นถ้าเราสามารถส่งเสริมให้คนในสังคมมีวัฒนธรรมแห่งการเคารพกติกา กฎหมายต่างๆ ที่มีอยู่ก็ควรจะได้รับการบังคับใช้และสังคมก็จะอยู่อย่างสงบมากขึ้น

สำหรับ Culture of Good Governance หรือวัฒนธรรมแห่งธรรมาภิบาลนั้น จะมุ่งเน้นไปที่ผู้บริหารในระดับต่างๆ ทั้งภาครัฐและเอกชน เมื่อต้องมีการตัดสินใจในเรื่องราวต่างๆ แล้ว จะต้องมีแนวประพฤติปฎิบัติที่จะนำหลักของธรรมภิบาลมาใช้ในการตัดสินใจและการบริหาร เพราะเมื่อผู้บริหารในระดับต่างๆ ต้องตัดสินใจนั้น ผู้บริหารส่วนหนึ่งอาจจะมองว่าขอให้ตัดสินใจโดยไม่ขัดกับกฎหมาย หรือ กฎระเบียบที่มีอยู่ แต่เมื่อขาดวัฒนธรรมแห่งธรรมาภิบาลแล้ว สิ่งที่ไม่ขัดกับกฎหมายหรือกฎระเบียบนั้นอาจจะขัดกับหลักธรรมาภิบาลก็ย่อมได้

ในสังคมและองค์กรทั่วๆ ไปเราจะพบเห็นพฤติกรรมและการตัดสินใจที่แสดงถึงการขาดวัฒนธรรมแห่งการเคารพกติกาและวัฒนธรรมแห่งธรรมาภิบาล อยู่เป็นประจำ ไม่ว่าจะเป็น การจอดรถในที่ห้ามจอดที่เป็นการกีดขวางทางจราจรของผู้อื่น หรือ การตัดสินใจทางธุรกิจที่เอื้อประโยชน์ให้กับพวกพ้องและขาดความโปร่งใส หรือ การคอร์รัปชั่น (ประการสุดท้ายถือว่าขาดทั้งวัฒนธรรมแห่งการเคารพกติกาและธรรมาภิบาล)

ความท้าทายที่สำคัญคือ เราจะส่งเสริมและเปลี่ยนแปลงสังคมไทย และองค์กรต่างๆ ให้มีวัฒนธรรมแห่งการเคารพกติกาและธรรมาภิบาลได้อย่างไร? ถ้าว่าตามหลักการบริหารองค์กรนั้น การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรได้ จะต้องมีตัวขับเคลื่อนที่สำคัญสี่ประการ ได้แก่ ๑. การกำหนดเป้าที่ชัดเจนว่าอยากจะเห็นวัฒนธรรมองค์​กรเป็นในลักษณะใด ๒. หา คัดเลือกและพัฒนา ผู้นำในระดับต่างๆ ที่มีคุณลักษณะที่สอดคล้องกับลักษณะของวัฒนธรรมที่ต้องการ ๓. การมีกิจกรรมต่างๆ ภายในองค์กรที่กระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลง และ ๔. การออกแบบองค์กรที่ส่งเสริมและสนับสนุนต่อวัฒนธรรมองค์กรที่ต้องการ

จะเห็นได้ว่าหลักการและแนวคิดในการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรนั้นยากที่จะนำมาใช้ในการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมทางสังคมทั้งสองประการข้างต้น อย่างไรก็ดี ถ้าแต่ละองค์กร แต่ละหน่วยงาน แต่ละครอบครัว เริ่มปลูกฝังวัฒนธรรมแห่งการเคารพกติกาและธรรมาภิบาลได้ วัฒนธรรมทางสังคมทั้งสองประการ ก็ย่อมที่จะเกิดการเปลี่ยนแปลงได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งวัฒนธรรมแห่งธรรมาภิบาล

การสร้างวัฒนธรรมแห่งธรรมภิบาลนั้นเริ่มได้ตั้งแต่การผสมผสานเรื่องของธรรมาภิบาลเข้าเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร ตามด้วยการประพฤติตนของผู้บริหารตั้งแต่ระดับกรรมการบริษัทจนถึงผู้บริหารระดับต่างๆ ที่จะต้องปฏิบัติตามหลักธรรมาภิบาลอย่างต่อเนื่อง สม่ำเสมอ และในปัจจุบันได้เริ่มมีแนวคิดของการนำระบบดิจิทัลเทคโนโลยีต่างๆ เข้ามาช่วยส่งเสริม กำกับ และควบคุม การดำเนินงานต่างๆ ในองค์กรให้เป็นไปด้วยหลักธรรมาภิบาล

ขอฝากเรื่องวัฒนธรรมแห่งการเคารพกติกาและธรรมาภิบาลไว้ด้วยนะครับ

26 February 2002

ในบทความนี้ได้มีการนำเสนอถึงหลักการและแนวคิดทางการบริหารใหม่ๆ ที่กำลังเป็นที่นิยมและใช้กันอยู่ในปัจจุบัน ซึ่งหลักการและแนวคิดการบริหารเหล่านี้ไม่ได้ผุดขึ้นมาจากกลางอากาศ แต่เกิดขึ้นจากนักคิด นักวิชาการ และผู้ที่มีความรอบรู้ทางด้านวิชาการต่างๆ ซึ่งได้มีการขนานนามบุคคลเหล่านี้ว่าเป็น “กูรู”ซึ่งมาจากภาษาอังกฤษว่า ‘Guru’ หรือผู้ที่มีความรู้ ความเชี่ยวชาญ และได้มีการล้อเลียนกันเป็นภาษาไทยว่า “กูรู้”ถ้าท่านผู้อ่านได้มีโอกาสเดินเข้าร้านหนังสือที่ขายหนังสือต่างประเทศไม่ว่าจะเป็นที่ศูนย์หนังสือจุฬาหรือเอเซียบุคส์ ท่านผู้อ่านจะพบว่ามีหนังสือเกี่ยวกับหลักการและแนวคิดทางด้านการจัดการสมัยใหม่ออกมามากมาย แทบจะเรียกได้ว่าออกมาใหม่เป็นรายเดือนกันทีเดียว แถมถ้าท่านผู้อ่านดูละเอียดจะพบว่าแนวคิดทางด้านการจัดการใหม่ๆ เหล่านี้ก็ไม่ต่างจากของเดิมที่มีอยู่แล้วเพียงแต่ใส่ชื่อใหม่ หรือมองจากอีกด้านหนึ่งเท่านั้น สาเหตุหนึ่งที่แนวคิดทางด้านการจัดการใหม่ๆ ออกมาเยอะมากขนาดนี้ ส่วนหนึ่งเนื่องจากนักวิชาการและที่ปรึกษาทางด้านการจัดการต่างพยายามยกระดับฐานะของตนเองให้เป็นGuru ในศาสตร์หรือสาขาที่ตนเองเชี่ยวชาญ ดังนั้นในสัปดาห์นี้เรามาลองทำความรู้จักกับ Guru ทางด้านการจัดการที่ดังๆ ของโลกกัน พร้อมกันนี้ผมจะนำท่านผู้อ่านไปพบกับวงการธุรกิจ Guru กัน ท่านผู้อ่านจะได้ทราบว่าทำไมนักวิชาการ หรือที่ปรึกษาทางด้านการจัดการ จึงต่างพยายามที่จะเป็น Guru กันเหลือเกิน จนกระทั่งในปัจจุบันผมมีความรู้สึกว่าในโลกของการจัดการนั้นมี Guru มากกว่าแนวคิดทางด้านการจัดการเสียอีก นอกจากนี้หลายสิ่งหลายอย่างที่ Guruเหล่านี้นำเสนอในทางทฤษฎีแล้วดูมีความน่าสนใจมากแต่กลับไม่สามารถนำไปใช้ได้ในทางปฏิบัติ

ในช่วง 20 ปีที่ผ่านมาวงการ Guru ได้มีการเติบโตและขยายตัวอย่างมาก ในอดีตเราสามารถที่จะนับผู้รู้หรือผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการระดับโลกได้ด้วยมือเพียงข้างเดียว แต่ในปัจจุบันต่อให้รวมมือและเท้าเข้าด้วยกันก็ไม่สามารถนับได้หมด จนหนังสือพิมพ์ Financial Times ของอังกฤษได้มีการจัดลำดับ Guru Rankings ด้านการจัดการได้ 50 คน หรือนิตยสาร Business 2.0 ต้องมีการจัดทำ Guru Guide ขึ้นมา ถึงแม้จำนวน Guru จะเพิ่มจำนวนมากขึ้น แต่ความต้องการใน Guruเหล่านี้ก็ยังคงสูงอยู่ บริษัทในอเมริกาบางแห่งจ่ายเงินถึงวันละ $50,000สหรัฐ หรือเป็นเงินไทยประมาณ 2,200,000 บาทสำหรับให้Guruเหล่านี้มาพูดให้ฟังเพียงแค่ 1 วัน นอกจากนี้สำนักพิมพ์ชื่อดังต่างก็พยายามที่จะแย่งชิงลิขสิทธิ์หนังสือเล่มใหม่จาก Guruเหล่านี้ รวมทั้งบริษัทที่ปรึกษาชื่อดังต่างๆ ก็ได้นำเอาแนวคิดของ Guruเหล่านี้มาจัดระเบียบเสียใหม่แล้วนำไปขายในลักษณะของการให้คำปรึกษาแก่บริษัทต่างๆ

ก่อนที่วงการGuru ด้านการจัดการจะเกิดขึ้นอย่างแท้จริง สุดยอด Guru ที่มีมานานแล้วและยังคงถือเป็นสุดยอดอยู่ในปัจจุบันได้แก่Peter Drucker ซึ่งในปัจจุบันมีอายุกว่า 91 ปีแล้ว Drucker ถือเป็นผู้บุกเบิกยุคแรกของแนวคิดทางด้านการจัดการใหม่ๆ แถมยังเป็นผู้บัญญัติศัพท์ต่างๆ ที่เป็นที่นิยมกันในปัจจุบัน ตั้งแต่ 30 – 40 ปีที่ผ่านมาไม่ว่าจะเป็น Management By Objectives, Knowledge Worker, หรือ Privatization ในปัจจุบันถึงแม้Drucker จะอายุมากแล้วแต่ก็ยังคงให้คำปรึกษาและบรรยายให้กับองค์กรธุรกิจต่างๆ อยู่ โดยบรรยายประมาณ 40 ครั้งต่อปี (ผ่านดาวเทียมหรือโดยวิดิโอเทปจากบ้านของเขา) และให้คำปรึกษาแก่บริษัทต่างๆ ประมาณ30 – 40 วันต่อปี โดย Drucker ให้เหตุผลของการยังคงให้คำปรึกษาทั้งๆ ที่อายุมากแล้วว่า “การให้คำปรึกษาเปรียบเสมือนเป็นห้องทดลองของเขา”

Drucker เองมองว่าเขามีหน้าที่หลักในการถามคำถามแก่บริษัทที่มาขอรับคำปรึกษา และจะไม่ให้คำปรึกษาต่อบริษัทที่ไม่สามารถนำคำแนะนำของเขาจากการให้คำปรึกษาในครั้งก่อนไปปฏิบัติได้อย่างชัดเจน ตัวอย่างที่เป็นที่เล่าขานกันของลักษณะการให้คำปรึกษาของ Drucker คือเหตุการณ์เมื่อ 20 ปีที่แล้วที่ ผู้บริหารสูงสุดที่หนุ่มแน่นของ GE (เมื่อ 20 ปีที่แล้วนะครับ) คือ Jack Welch ได้มาขอคำปรึกษาจากDrucker โดย Drucker ได้ให้ Welchลองสมมติตัวเองเป็นบุคคลภายนอกบริษัทแล้วถามตัวเองว่าจะซื้อบริษัทใดของจีอีบ้าง (เนื่องจากจีอีเป็นบริษัทขนาดใหญ่ที่มีบริษัทลูกเป็นจำนวนมาก) Welch ได้นำคำถามของ Drucker ไปคิดต่อแล้วทำให้เขาตัดสินใจที่จะออกกฎเหล็กว่า จีอีจะอยู่ในธุรกิจที่บริษัทของจีอีเป็นที่หนึ่งหรือสองเท่านั้น

ถึงแม้Peter Drucker จะเริ่มให้คำปรึกษาแก่ธุรกิจรวมทั้งการบัญญัติแนวคิดทางการจัดการต่างๆ มานานแล้ว แต่อุตสาหกรรม Guru ถือว่าได้เริ่มขึ้นอย่างจริงจังในปี1982 จากหนังสือชื่อ ‘In Search of Excellence’ หรือที่มีการแปลเป็นไทยว่า “ดั้นด้นสู่ความเป็นเลิศ”ซึ่งถือเป็นหนังสือในทางธุรกิจที่โด่งดังที่สุดและขายดีที่สุดในยุคนั้น ท่านผู้อ่านลองเข้าไปในห้องสมุดของมหาวิทยาลัยต่างๆ ดูซิครับจะเจอหนังสือเล่มนี้อยู่ในเกือบทุกมหาวิทยาลัย หนังสือเล่มนี้เขียนขึ้นโดยอดีตที่ปรึกษาของบริษัท McKinsey Consulting ชื่อ Tom Peters และ Robert Waterman สาเหตุประการหนึ่งที่ทำให้หนังสือเล่มนี้ประสบความสำเร็จอย่างล้นหลามเนื่องจากหนังสือเล่มนี้ได้มุ่งเน้นไปที่ผู้บริหารระดับกลางทั่วๆ ไป ทำให้แนวคิดในการพัฒนาองค์กรให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลที่หนังสือเล่มนี้ได้นำเสนอได้กลายเป็นสิ่งที่ฮิตในหมู่ผู้บริหารระดับสูงอย่างรวดเร็ว ผมเองยังจำได้เลยว่าสมัยเรียนปริญญาตรียังจะต้องซื้อหนังสือเล่มนี้ที่เป็นฉบับภาษาไทยมาอ่าน และอาจารย์ผู้สอนในวิชากลยุทธ์ธุรกิจยังได้นำวิดิโอเทปเกี่ยวกับเรื่องราวของบริษัทที่ปรากฏในหนังสือเล่มนี้มาให้ดูด้วย

ภายหลังจากหนังสือIn Search of Excellence แล้วก็ได้มีหนังสือทางด้านธุรกิจอื่นๆ ที่จับตลาดในระดับกว้างออกมาหลายเล่ม ซึ่งแต่ละเล่มก็ได้รับการต้อนรับจากผู้บริหารและนักอ่านอย่างมาก อาทิเช่น ‘The One Minute Manager’ โดย Ken Blanchard และ Spencer Johnson (ผู้เขียน Who Moved My Cheese ที่กำลังโด่งดังในปัจจุบัน) หรือ ‘The Seven Habits of Highly Effective People’ โดย Stephen Covey ที่ขายดีมากในไทย รวมทั้งได้มีฉบับภาษาไทยแปลออกมาด้วย

คุณประโยชน์ที่สำคัญประการหนึ่งที่หนังสือIn Search of Excellenceก่อให้เกิดแก่วงการ Guru ได้แก่การเปิดโอกาสให้นักวิชาการ ที่ปรึกษา และนักเขียนต่างๆ ได้มีโอกาสเข้าสู่วงจรการบรรยายตามบริษัทต่างๆ ซึ่งคงจะถือว่าเป็นบ่อเงินบ่อทองของ Guru เหล่านี้ เนื่องจากGuru ท่านหนึ่งได้กล่าวไว้อย่างชัดเจนเลยว่า ‘การเขียนหนังสือไม่ได้ก่อให้เกิดกำไรเท่าไร แต่มันเป็นเครื่องมือที่นำไปสู่วงจรการบรรยายที่สามารถเรียกได้ครั้งละ $30,000 – $50,000’ (ท่านผู้อ่านลองเอาอัตราแลกเปลี่ยนเข้าไปคูณดูซิครับแล้วจะทราบว่าอัตรานี้มันน่าดึงดูดใจแค่ไหน)

ในปี 1993 ได้ปรากฏหนังสืออีกเล่มหนึ่งที่ได้ออกมาเขย่าวงการได้แก่Reengineering the Corporation ที่เขียนโดย Michael Hammer และ James Champy หนังสือเล่มนี้ถือเป็นส่วนผสมระหว่างการศึกษาทางวิชาการด้านการจัดการกับผลของการให้คำปรึกษาทางธุรกิจ หนังสือเล่มนี้ก่อให้เกิดกระแส Reengineering ไปทั่วทุกวงการ ทำเงินอย่างมหาศาลให้กับบริษัทที่ปรึกษาต่างๆ รวมทั้งทำให้คนตกงานเป็นล้านๆ คนทั่วโลก Michael Hammer เองก็ได้บุกเบิกมิติใหม่ของการบรรยายนั้นคือแทนที่จะเก็บเงินจากการไปบรรยายทีละครั้งHammer ได้จัดสัมมนาให้กับผู้บริหารประมาณ 200 – 400 คน โดยเขาเรียกการประชุมในลักษณะนี้ว่า Hammer Forum และได้กำไรจากการประชุมแต่ละครั้งประมาณ $500,000 – $1,000,000 (อย่าลืมลองนำอัตราแลกเปลี่ยนมาคูณดูนะครับ)

วารสาร Business 2.0 และหนังสือพิมพ์ Financial Times ได้มีการจัดอันดับ Guru ที่มีชื่อเสียงโด่งดังของโลก และถ้าดูรายชื่อของสิ่งพิมพ์ทั้ง 2 ฉบับแล้วจะพบว่าไม่ค่อยแตกต่างกันเท่าไหร่โดยเฉพาะอย่างยิ่งGuru ที่ถือเป็นอันดับต้นๆ ของโลก ไม่ว่าจะเป็น Peter Drucker, Charles Handy, Michael Porter, Gary Hamel, Tom Peters, C.K. Prahalad, Philip Kotler, Peter Senge, Warren Bennis, Jim Collins, Michael Hammer, Stephen Covey, David Norton, Robert Kaplan ฯลฯ ชื่อของบุคคลเหล่านี้ผมเชื่อว่าท่านผู้อ่านที่ติดตามข่าวสารทางแนวคิดทางการจัดการใหม่ๆ คงจะมีความคุ้นเคยกันอยู่พอสมควร เท่าที่ดูรายชื่อจะมีชาวเอเซียอยู่คนเดียวเท่านั้นที่ได้การยกย่องให้อยู่ในรายชื่อGuru ชั้นนำของโลก ได้แก่ Kenichi Ohmae คงจะต้องรออีกนานมากนะครับกว่าจะเห็นชื่อคนไทยเป็นหนึ่งใน Guru ชั้นนำของโลก

21 February 2002

หลังจากในตอนที่แล้ว ผมได้นำเสนอในเรื่องของการพัฒนาความรู้สำหรับองค์กร ในสัปดาห์นี้เรามาต่อกันด้วยการถ่ายทอดความรู้ (Knowledge Transfer) ทั้งนี้เนื่องจากองค์ประกอบที่สำคัญอีกประการหนึ่งของการบริหารความรู้ ได้แก่การถ่ายทอดความรู้ที่มีอยู่ไปยังบุคคลอื่นหรือส่วนอื่นๆ ขององค์กร ความรู้ที่แต่ละหน่วยงานหรือบุคคลจะไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กรโดยส่วนรวมเลย ถ้าความรู้นั้นไม่ได้รับการถ่ายทอดและเผยแพร่ให้เป็นประโยชน์กับบุคคลอื่น ตัวอย่างที่เริ่มปฏิบัติในองค์กรหลายแห่งก็คือเมื่อพนักงานได้เข้าหลักสูตรอบรมเรื่องใดแล้วก็ตาม พนักงานผู้นั้นเมื่อกลับมาแล้วจะต้องถ่ายทอดความรู้ที่ได้เรียนมาให้กับเพื่อนร่วมงานคนอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นโดยการจัดสัมมนาหรือจัดทำเป็นเอกสาร คู่มือ มิฉะนั้นสิ่งที่พนักงานได้ไปเรียนมาก็จะอยู่ที่ตัวพนักงานเองและไม่เกิดประโยชน์ต่อทั้งองค์กร ท่านผู้อ่านไม่ต้องกลัวนะครับว่าพอความรู้ได้มีการถ่ายทอดไปแล้วจะทำให้ตัวเองโง่ลง เนื่องจากความรู้เป็นทรัพยากรที่แปลกและไม่เหมือนทรัพยากรอื่นที่พอใช้ไปแล้วจะทำให้เหลือน้อยลง แต่ความรู้นั้นยิ่งมีการถ่ายทอดออกไปมากขึ้น องค์กรทั้งองค์กรก็จะมีความรู้เพิ่มมากขึ้น และความรู้นั้นก็จะไม่หดหายไปจากเจ้าของแต่อย่างใด เราอาจจะถือได้ว่าความรู้ เป็นทรัพยากรเพียงอย่างเดียวที่ยิ่งใช้ไปยิ่งเพิ่มมากขึ้นก็ได้

โดยปกติการถ่ายทอดความรู้ภายในองค์กรได้มีการดำเนินไปอยู่แล้วไม่ว่าเราจะมีการบริหารความรู้หรือไม่ แต่ผู้บริหารเองจะต้องรู้จักวิธีการในการที่จะสร้างบรรยากาศและกลไกที่เหมาะสมในการกระตุ้นให้เกิดการถ่ายทอดความรู้ภายในองค์กรเพื่อประโยชน์สูงสุดต่อองค์ก อย่างไรก็ดีการถ่ายทอดหรือแบ่งปันความรู้ภายในองค์กรไม่ได้ง่ายเหมือนที่เขียน มีอุปสรรคนานาประการที่ทำให้การถ่ายทอดความรู้ภายในองค์กรไม่สามารถเกิดขึ้นได้อย่างเต็มที่ การถ่ายทอดความรู้นั้นต้องอาศัยทั้งความไว้เนื้อเชื่อใจ ความใจกว้างและการยอมรับของทั้งผู้ถ่ายทอดและผู้รับการถ่ายทอด ในปัจจุบันได้มีเทคโนโลยีสารสนเทศนานาชนิดที่เข้ามาช่วยในการถ่ายทอดเทคโนโลยี แต่ท่านผู้อ่านก็อย่าลืมนะครับว่าเทคโนโลยีสารสนเทศนั้นเป็นเพียงแค่เครื่องมือในการสื่อสารและถ่ายทอดความรู้ แต่ไม่ได้เป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่ก่อให้เกิดการถ่ายทอดเทคโนโลยี ผมมีความเชื่อว่าวัฒนธรรมองค์กร นับเป็นปัจจัยที่มีความสำคัญที่สุดต่อความสำเร็จขององค์กรในการถ่ายทอดความรู้

วิธีการถ่ายทอดความรู้ที่มีประสิทธิผลที่สุดและง่ายที่สุดคือการพูดคุยแลกเปลี่ยนความคิดเห็นระหว่างพนักงาน มีการกล่าวกันด้วยว่าวิธีการในการถ่ายทอดความรู้ที่ดีที่สุดได้แก่การจ้างคนที่ฉลาดที่สุดแล้วให้บุคคลคนนั้นได้มีโอกาสคุยกับทุกคนให้มากที่สุด อย่างไรก็ดีในทางปฏิบัติแล้วเมื่อองค์กรได้จ้างพนักงานที่เก่งหรือฉลาดเข้ามาทำงาน องค์กรก็มักจะมอบหมายงานที่ยากและเยอะที่สุดให้กับบุคคลผู้นั้น จนเขาเองไม่มีเวลาที่จะคุยกับใคร ท่านผู้อ่านคงจะสังเกตเห็นได้ว่าการพูดคุยระหว่างพนักงานนั้นก่อให้เกิดการถ่ายทอดและแลกเปลี่ยนความรู้ การสร้างบรรยากาศและเปิดโอกาสให้พนักงานได้มีโอกาสได้เจอกันและมีการพูดคุยที่แลกเปลี่ยนความรู้ถือเป็นวิธีการหนึ่งในการสนับสนุนให้เกิดการถ่ายทอดความรู้ภายในองค์กร ผมพบว่าในบางองค์กรแทนที่จะสนับสนุนให้พนักงานได้มีโอกาสพูดคุยกันกลับคอยห้ามและดุเมื่อพนักงานได้มีการพูดกัน ทำให้เมื่อเข้าไปที่องค์กรนั้นเหมือนกับเข้าไปในป่าช้า ไม่มีพนักงานคนไหนอยากจะพูดคุยกัน ทำให้การถ่ายทอดและแลกเปลี่ยนความรู้ไม่สามารถเกิดขึ้นได้

ปัจจุบันมีองค์กรหลายแห่งที่เริ่มนำแนวคิดนี้ไปประยุกต์และปรับใช้กับการออกแบบสำนักงาน บริษัทแห่งหนึ่งในประเทศฮ่องกงถึงกับปิดทางเข้าออกบริษัทที่มีหลายทางให้เหลือเพียงทางเดียวเพื่อให้พนักงานได้มีโอกาสเจอหน้ากันบ่อยขึ้น และเป็นโอกาสที่จะได้มีการคุยเพื่อแลกเปลี่ยนความรู้ หรือบริษัทผลิตสุขภัณฑ์ยักษ์ใหญ่แห่งหนึ่งในประเทศไทยลดระดับของผนังกั้น (หรือที่เรียกกันว่า Partition) ระหว่างพนักงานหรือแม้กระทั่งเอาออกเพื่อให้พนักงานได้มีโอกาสคุยและแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับเพื่อนร่วมงานมากขึ้น ผู้บริหารสูงสุดของบริษัทนั้นก็ได้บอกเลยว่าการนำเอาผนังกั้นระหว่างแต่ละคนออกนั้นทำให้ช่องหว่างระหว่างฝ่ายหรือแผนกลดลงทำให้พนักงานต่างฝ่ายที่ในอดีตแทบไม่เคยคุยกัน ได้มีโอกาสคุยกันมากขึ้น หรือ ในบางองค์กรที่เขามีการปรับปรุงห้องดื่มกาแฟของพนักงานให้ดูน่านั่งและเป็นบรรยากาศที่ไม่เคร่งเครียดเกินไป เพื่อเปิดโอกาสให้พนักงานได้มีการแลกเปลี่ยนความรู้กันมากขึ้น ทั้งนี้เนื่องจากได้มีการพบว่าความรู้นั้นได้มีโอกาสถ่ายทอดมากที่สุดในบริเวณห้องดื่มกาแฟ หรือห้องรับทานอาหารที่พนักงานจากต่างฝ่ายต่างแผนกได้มีโอกาสมาเจอหน้ากันและแลกเปลี่ยนความรู้กันมากขึ้น

ดังนั้นอาจจะกล่าวได้ว่าตัวชี้วัดที่จะใช้ประเมินว่าองค์กรใดที่มีการกระตุ้นและสนับสนุนให้เกิดการถ่ายทอดความรู้มากน้อยเพียงใดสามารถดูได้จากเวลาและสถานที่ที่องค์กรเปิดโอกาสให้พนักงานได้มีการพูดคุยและแลกเปลี่ยนความรู้ เพราะฉะนั้นท่านผู้บริหารที่กำลังอ่านบทความนี้อยู่อย่าดุลูกน้องของท่านเมื่อเขาคุยกันในเวลางานอีกนะครับเขาอาจจะกำลังถ่ายทอดและแลกเปลี่ยนความรู้กันอยู่ก็ได้:>

ตามที่ผมได้นำเสนอไว้ในตอนต้นว่าปัจจัยที่สำคัญที่สุดต่อถ่ายทอดความรู้ภายในองค์กรได้แก่วัฒนธรรมขององค์กร ซึ่งลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรที่ปิดกั้นหรือเป็นอุปสรรคต่อการถ่ายทอดความรู้ภายในองค์กรได้แก่

• วัฒนธรรมที่พนักงานขาดความเชื่อถือและไว้วางใจซึ่งกันและกัน เนื่องจากในการถ่ายทอดความรู้นั้นทั้งผู้ถ่ายทอดและรับการถ่ายทอดจะต้องมีความไว้วางใจซึ่งกันและกัน การถ่ายทอดความรู้จึงจะประสบผล ในองค์กรที่มีวัฒนธรรมของการแก่งแย่งชิงดี หรือ บรรยากาศของการเป็นศัตรูระหว่างบุคลากรภายใน ย่อมยากที่จะเกิดการถ่ายทอดความรู้ เนื่องจากแต่ละฝ่ายต่างไม่ไว้วางใจและเกิดความหวาดระแวงที่จะถ่ายทอดความรู้ระหว่างกัน
• การขาดสถานที่และเวลาในการถ่ายทอดความรู้ ท่านผู้อ่านอาจจะรู้สึกว่าปัจจัยนี้ไม่น่าจะเป็นสิ่งที่สำคัญ แต่ในความเป็นจริงแล้วปัจจัยเล็กๆ น้อยๆ เหล่านี้ส่งผลต่อการถ่ายทอดความรู้ภายในองค์กร ถ้าพนักงานต้องทำงานหนักจนขาดเวลาที่จะพบเจอกันไม่ว่าจะเป็นช่วงการทำงานหรือหลังเลิกงาน เวลาที่จะเจอกันเพื่อถ่ายทอดความรู้ระหว่างกันย่อมไม่มี หรือการองค์กรไม่จัดสถานที่ให้พนักงานได้มีโอกาสเจอหน้ากัน โดยแต่ละคนจะต้องทำงานอยู่ในคอกของตนเองอยู่ตลอดเวลา การถ่ายทอดความรู้จึงยากที่จะเกิดขึ้น ถึงแม้ในปัจจุบันมีระบบเทคโนโลยีสารสนเทศใหม่ๆ ที่ทำให้พนักงานสามารถถ่ายทอดความรู้โดยไม่ต้องเจอหน้ากัน แต่ท่านผู้อ่านลองนึกดูซิครับว่าระหว่างการพูดคุยกันและการพิมพ์ข้อความใส่คอมพิวเตอร์นั้น วิธีการใดที่สะดวกและก่อให้เกิดการถ่ายทอดความรู้ที่มีประสิทธิภาพสูงสุด ซึ่งโอกาสและสถานที่ในการก่อให้เกิดความรู้นั้นอาจจะเป็นงานเลี้ยงสังสรรค์ภายในหมู่ผู้บริหารหรือพนักงาน หรือแม้กระทั่งการรับทานอาหารร่วมกันก็เป็นโอกาสอันดีที่จะได้ถ่ายทอดความรู้แล้ว
• การประเมินผลการทำงานโดยพิจารณาจากความรู้ที่มี ทำให้พนักงานแต่ละคนมุ่งเน้นการเก็บหรือรักษาความรู้ที่ตนเองมีอยู่ไว้กับตัว เนื่องจากจะทำให้ตนเองมีความโดดเด่นและแตกต่างจากผู้อื่น ทำให้บุคลากรไม่มีความกระตือรือร้นและความเต็มใจที่จะถ่ายทอดความรู้ ท่านผู้บริหารจะต้องเปลี่ยนแนวคิดในการประเมินผลเสียใหม่ แทนที่จะประเมินจากความรู้ที่พนักงานมีอยู่ แต่ควรจะประเมินโดยดูจากเกณฑ์ความสามารถในการถ่ายทอดหรือแบ่งปันความรู้ของพนักงาน

ท่านผู้อ่านคงจะทราบแล้วนะครับว่าทำไมการบริหารความรู้จึงเป็นแนวคิดที่กำลังเป็นที่นิยมในปัจจุบัน ถึงแม้หลักการหลายประการจะเป็นสิ่งที่องค์กรบางแห่งทำอยู่แล้วเป็นปกติ สิ่งที่น่าสนใจประการหนึ่งคือความสนใจในเรื่องของความรู้ในองค์กรต่างๆ มีความแตกต่างกันตามภูมิภาคที่แตกต่างกัน ในอเมริกานั้นเขาจะให้ความสำคัญกับการศึกษาในเรื่องของการบริหารความรู้ (Managing Knowledge) เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่องค์กร แต่บริษัทต่างๆ ในยุโรปโดยเฉพาะอย่างยิ่งแถบสแกนดิเนเวีย จะสนใจในเรื่องของการวัดหรือประเมินความรู้ (Measuring Knowledge) มากกว่าการบริหารความรู้เฉยๆ แต่ถ้าได้ศึกษาแนวคิดของนักวิชาการชาวญี่ปุ่น ท่านผู้อ่านจะพบว่าที่ญี่ปุ่นจะมองว่าความรู้นั้นไม่สามารถที่จะบริหารได้ องค์กรจะต้องเน้นในเรื่องของการพัฒนาความรู้ (Knowledge Generation) แทน นอกจากนี้ทางญี่ปุ่นยังมองอีกว่าความรู้ที่สำคัญขององค์กรนั้นไม่สามารถเก็บไว้ได้โดยอาศัยเทคโนโลยีสารสนเทศ เนื่องจากความรู้ที่สำคัญขององค์กรจะอยู่ในรูปของค่านิยม ความรู้สึก และสัญชาติญาณ มากกว่าความรู้ที่จับต้องหรือบันทึกได้

15 February 2002

ในตอนที่แล้วผมได้นำเสนอหลักการและแนวคิดเบื้องต้นเกี่ยวกับการบริหารความรู้(Knowledge Management) แล้วได้ฝากการบ้านให้ท่านผู้อ่านได้ลองไปสำรวจดูว่าในรอบสัปดาห์ที่ผ่านมาได้มีการพัฒนาและถ่ายทอดความรู้บ้างหรือไม่ ท่านผู้อ่านคงจะเห็นด้วยกับผมนะครับว่าความรู้เป็นปัจจัยที่มีความสำคัญเป็นอย่างยิ่ง และเรามีการพัฒนาและถ่ายทอดความรู้อยู่ตลอดเวลา แม้กระทั่งการอ่านหนังสือพิมพ์ผู้จัดการรายสัปดาห์ในขณะนี้ของท่านผู้อ่านก็ถือเป็นการพัฒนาความรู้วิธีหนึ่ง และเมื่อท่านผู้อ่านได้นำสิ่งที่ท่านได้อ่านในฉบับนี้ไปถ่ายทอดหรือเล่าให้เพื่อนร่วมงานฟังก็ถือเป็นการถ่ายทอดความรู้ หรือ การที่ท่านผู้อ่านได้ดูข่าวภาคค่ำทุกๆ วันย่อมถือเป็นการพัฒนาความรู้ หรือ เมื่อท่านผู้อ่านตะโกนถามเพื่อนที่นั่งข้างๆ ถึงวิธีการในการแก้ไขปัญหาคอมพิวเตอร์ที่ท่านกำลังประสบก็ถือว่าเกิดการถ่ายทอดความรู้เกิดขึ้น ดังนั้นท่านผู้อ่านคงจะเห็นว่าการพัฒนาและถ่ายทอดความรู้ได้เกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลาไม่ว่าท่านจะรู้ตัวหรือไม่

เมื่อความรู้เป็นสิ่งที่สำคัญและเป็นปัจจัยสำคัญประการหนึ่งที่จะทำให้องค์กรประสบความสำเร็จหรือไม่ ผู้บริหารองค์กรต่างๆ จึงย่อมควรที่จะรู้จักการบริหารความรู้ภายในองค์กร ซึ่งส่วนใหญ่ขั้นตอนการบริหารความรู้ภายในองค์กรจะประกอบด้วยขั้นตอนที่สำคัญสองประการได้แก่ การพัฒนาความรู้ (Knowledge Generation) และการถ่ายทอดความรู้(Knowledge Transfer) โดยในฉบับนี้เรามาลองพิจารณาวิธีการในการพัฒนาความรู้ภายในองค์กร ในอดีตนั้นเรามักจะมองว่าการพัฒนาความรู้ใหม่ๆ เป็นสิ่งที่ยากที่จะทำความเข้าใจ องค์กรต่างๆ ก็ไม่ได้มีกิจกรรมหรือขั้นตอนในการพัฒนาความรู้อย่างจริงจัง แต่ในปัจจุบันได้มีการทำความเข้าใจเกี่ยวกับวิธีการและแนวทางในการพัฒนาความรู้ภายในองค์กรมากขึ้น ซึ่งผมได้สรุปแนวทางในการพัฒนาความรู้ที่องค์กรต่างๆ ใช้ออกได้เป็น 4 ประเด็น (ดัดแปลงจากหนังสือเรื่อง ‘Working Knowledge’แต่งโดย Thomas H. Davenport และ Laurence Prusak) ได้แก่

 

1.การพัฒนาความรู้โดยการเข้าไปซื้อหรือได้มาด้วยวิธีอื่นๆ (Acquisition)โดยปกติเมื่อเราพูดถึงการพัฒนาความรู้ขององค์กร เรามักจะนึกถึงแต่การพัฒนาความรู้ใหม่ๆ ขึ้นมาภายในองค์กร ซึ่งจริงๆ แล้วความรู้ใหม่ๆ ที่องค์กรจะใช้ประโยชน์ได้นั้น ไม่จำเป็นที่จะต้องพัฒนาขึ้นมาเองทั้งหมด ความรู้ที่องค์กรอื่นมีอยู่แล้ว หรือเป็นที่เผยแพร่ในแวดวงวิชาการอยู่แล้ว แต่เพิ่งนำมาใช้ใหม่ภายในองค์กรก็ถือเป็นการพัฒนาความรู้ได้ ดังนั้นท่านผู้อ่านอย่ามัวไปยึดติดนะครับว่าการพัฒนาความรู้นั้นจะต้องเกิดขึ้นภายในองค์กรเท่านั้น มีตัวอย่างของบริษัทในต่างประเทศหลายแห่งที่มีการให้รางวัลหรือชมเชยต่อบุคคลที่สามารถพัฒนาความรู้ใหม่ขึ้นมาภายในองค์กรได้ โดยไม่จำเป็นต้องมาจากภายในเอง แต่สามารถที่จะเสาะแสวงหามาจากแหล่งภายนอก เช่น บริษัท British Petroleum มีการให้รางวัล ‘Thief of the Year’แก่ผู้ที่สามารถนำความรู้จากองค์กรอื่นหรือแหล่งอื่นภายนอกองค์กรมาประยุกต์ใช้ให้ประสบความสำเร็จภายในองค์กร หรือ ในบริษัท General Electric (GE) ซึ่งเป็นบริษัทที่ได้รับการยกย่องมากที่สุดในรอบสิบปี อดีตผู้บริหารสูงสุดของบริษัทคือ Jack Welch ก็มีความเชื่อว่าความรู้ที่ดีสามารถมาจากแหล่งใดก็ได้ขอเพียงให้พนักงานของบริษัทรู้ว่าจะหาความรู้ที่ดีได้จากไหน เรียนรู้สิ่งนั้นและนำกลับมาปรับปรุงและพัฒนาบริษัท ตัวอย่างเช่นแนวคิดในเรื่องของ6 Sigma ที่จีอีนำมาใช้จนโด่งดังก็มีจุดเริ่มต้นจาก Motorolaบริษัทจีอีเพียงแต่นำความคิดที่ริเริ่มจากที่อื่นมาปรับใช้ภายในองค์กรของตนเอง โดยไม่ยึดติดว่าความรู้นั้นเกิดขึ้นจากที่ใด

นอกเหนือจากการนำความรู้จากภายนอกเข้ามาด้วยวิธีการต่างๆ แล้ว การเข้าไปซื้อหรือครอบงำกิจการอื่นก็ถือเป็นอีกวิธีหนึ่งในการพัฒนาความรู้ด้วยการAcquisition เท่าที่ผมสังเกตดูเมื่อองค์กรมีการเข้าไปซื้อกิจการอื่นนั้นมักจะเกิดขึ้นจากวัตถุประสงค์ที่สำคัญ2 ประการได้แก่ การซื้อกิจการอื่นในลักษณะที่เป็น Strategic Moves หรือการเคลื่อนไหวทางกลยุทธ์ และการซื้อกิจการเพื่อต้องการความรู้(Knowledge) ของกิจการนั้นๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการซื้อกิจการอื่นที่ราคาที่ตกลงซื้อขายสูงกว่ามูลค่ทางการบัญชีของบริษัทที่ถูกซื้อ แสดงว่าสิ่งที่บริษัทต้องการซื้อไม่ใช่สินทรัพย์ที่จับต้องได้แต่เป็นความรู้ของบริษัที่ถูกซื้อที่ไม่สามารถวัดด้วยมูลค่าทางบัญชีได้ ตัวอย่างที่ชัดเจนได้แก่การซื้อกิจการของบริษัทในอุตสาหกรรมเทคโนโลยีสารสนเทศที่วัตถุประสงค์ส่วนใหญ่เกิดขึ้นจากความต้องการในความรู้หรือผลิตภัณฑ์ของบริษัทที่ถูกซื้อ เช่นในกรณีที่ IBM เข้าไปซื้อบริษัท Lotus ย่อมเนื่องจากตัวผลิตภัณฑ์ Lotus Notes

2.นอกเหนือจากการพัฒนาความรู้ด้วยการซื้อหรือครอบงำแล้ว การเช่า (Rental)จากแหล่งหรือผู้รู้ก็เป็นอีกวิธีการหนึ่งในการพัฒนาความรู้ภายในองค์กร ไม่ว่าจะเป็นการที่องค์กรธุรกิจว่าจ้างให้มหาวิทยาลัยทำการศึกษาหรือวิจัย หรือ การจ้างที่ปรึกษาเข้ามาให้คำปรึกษาแก่องค์กรก็ถือเป็นการพัฒนาความรู้โดยการเช่า โดยประเด็นสำคัญของการพัฒนาความรู้ด้วยการเช่าก็คือจะต้องมีถ่ายทอดความรู้จากผู้ให้เช่าสู่ผู้เช่าความรู้ด้วย เช่น ในกรณีที่บริษัทจ้างที่ปรึกษาเข้ามาช่วยเหลือกิจการ บริษัทจะต้องหาวิธีการในการรับความรู้จากที่ปรึกษาด้วย ไม่ใช่เมื่อที่ปรึกษาทำงานเสร็จสิ้นแล้วทางบริษัทก็ไม่รู้ว่าจะทำอะไรต่อ

3.การทุ่มทรัพยากรในการพัฒนาความรู้ (Dedicated Resources) เป็นการพัฒนาความรู้โดยการที่องค์กรสร้างหรือพัฒนาหน่วยงานขึ้นมาโดยเฉพาะ ซึ่งอาจจะอยู่ในรูปของฝ่ายวิจัยและพัฒนา หรือหน่วยงานอื่นๆ ในการพัฒนาความรู้ ซึ่งในปัจจุบันกำลังเริ่มได้รับความนิยมจากองค์กรต่างๆ มากขึ้น เช่นในกรณีของบริษัทที่ปรึกษา Ernst and Young ที่ได้มีการจัดตั้งหน่วยงานชื่อErnst and Young Center for Business Innovation ที่เป็นหน่วยงานที่รับผิดชอบในการพัฒนาความรู้ใหม่ๆ ของบริษัท ประเด็นที่สำคัญของการพัฒนาความรู้ด้วยรูปแบบนี้ก็คือองค์กรต้องมั่นใจว่ามีกลไกในการถ่ายทอดและแบ่งปันความรู้จากหน่วยงานที่รับผิดชอบในการพัฒนารู้ไปสู่ส่วนอื่นๆ ขององค์กร กรณีศึกษาที่ถือว่าคลาสสิกได้แก่กรณีของบริษัท Xerox ซึ่งมีหน่วยงานด้านการวิจัยและพัฒนาที่มีชื่อเสียงได้แก่ PARC (Palo Alto Research Center) ซึ่งถือเป็นแหล่งกำเนิดของเทคโนโลยีใหม่ๆ ไม่ว่าจะเป็นเมาส์คอมพิวเตอร์ เครื่องเลเซอร์พรินเตอร์ ระบบปฏิบัติการในรูปแบบเดียวกับ Windows ฯลฯ แต่นวัตกรรมหรือความรู้ใหม่ๆ เหล่านี้ไม่สามารถพัฒนาให้กลายเป็นผลิตภัณฑ์ที่สามารถทำกำไรในเชิงพาณิชย์ได้เนื่องจากในอดีตXerox ขาดกระบวนการในการถ่ายทอดและสื่อสารความรู้จาก PARCไปสู่ส่วนอื่นๆ ขององค์กร

4.การนำบุคคลที่มีพื้นฐานและประสบการณ์ที่หลากหลายเข้ามาทำงานร่วมกันเพื่อก่อให้เกิดสิ่งใหม่ๆ(Fusion) ทั้งนี้เนื่องจากการที่ทีมงานประกอบด้วยบุคคลที่มีความแตกต่างและหลากหลายเป็นบ่อเกิดของความคิดสร้างสรรค์และสิ่งใหม่ๆ ภายในองค์กร ซึ่งทฤษฏีนี้มีผู้สนับสนุนอยู่มาก แต่ในขณะเดียวกันก็มีนักวิชาการบางกลุ่มที่ไม่เห็นด้วยว่าการนำบุคคลที่มีพื้นฐานและประสบการณ์ที่มีความแตกต่างอย่างหลากหลายเข้ามาร่วมแก้ไขปัญหาแล้วจะก่อให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ใหม่ๆ แต่การที่บุคคลเหล่านั้นมีพื้นฐานหรือประสบการณ์ที่แตกต่างกันมากจะก่อให้เกิดปัญหาความไม่เข้าใจร่วมกันในการทำงานและไม่ทำให้เกิดความรู้ใหม่ๆ ขึ้นตามที่ต้องการ

ท่านผู้อ่านคงจะเห็นได้ว่าแนวทางในการพัฒนาความรู้ใหม่ๆ ภายในองค์กรนั้นเป็นวิธีการที่ง่ายๆ และเกิดขึ้นเป็นประจำอยู่แล้วภายในทุกๆ องค์กร อย่างไรก็ดีการพัฒนาหรือสร้างความรู้ใหม่นั้นมักจะเกิดขึ้นจากบุคลากรภายในองค์กร การที่ความรู้ของแต่ละบุคคลจะแปลงเป็นความรู้ขององค์กรได้หรือไม่นั้น ขึ้นอยู่กับว่าองค์กรสามารถนำความรู้ของแต่ละบุคคลไปใช้ประโยชน์ได้เพียงใด ตัวอย่างเช่น เมื่อท่านผู้อ่านได้เข้าหลักสูตรอบรมเกี่ยวกับความรู้ทางด้านการจัดการใหม่ๆ ท่านผู้อ่านจะได้รับความรู้ใหม่ๆ แต่ความรู้นั้นจะพัฒนากลายเป็นความรู้ที่องค์กรสามารถที่จะใช้ประโยชน์ได้หรือไม่นั้น ขึ้นอยู่ว่าท่านผู้อ่านสามารถแปลงความรู้ที่ได้รับจากการอบรมให้เป็นสิ่งที่องค์กรทั้งหมดได้ประโยชน์ ดังนั้นท่านผู้อ่านจะพบว่าในองค์กรบางแห่งเมื่อบุคคลากรได้มีการเข้าหลักสูตรอบรมในเรื่องใดแล้วก็ตาม บุคคลผู้นั้นจะต้องกลับไปถ่ายทอดหรือนำเสนอในสิ่งที่ได้เรียนรู้ให้กับเพื่อนร่วมงานคนอื่นๆ ได้รับรู้ หรือ ในบริษัทบางแห่งเช่น 3M เขาจะมีงานสัมมนาให้นักวิทยาศาสตร์จากแผนกต่างๆ ได้มาประชุมและนำเสนอผลงานการทดลองใหม่ๆ ให้ผู้อื่นได้รับทราบ ซึ่งกิจกรรมทั้งสองประการนั้นถือเป็นการถ่ายทอดหรือแปลงความรู้ที่อยู่ในหัวของบุคคลต่างๆ ให้เป็นความรู้ที่บุคคลอื่นสามารถที่จะรับรู้และทำความเข้าใจได้

ในตอนหน้าเรามาติดตามกันต่อนะครับว่าทำอย่างไรถึงจะแปลงความรู้จากสมองของคนสู่ความรู้ที่องค์กรจะได้ประโยชน์และมีปัจจัยอะไรที่มีผลกระทบต่อการถ่ายทอดและแบ่งปันความรู้ภายในองค์กร