อะไรคือปัจจัยชี้นำที่ทำให้พนักงานมีสุขภาพ คุณภาพ และทัศนคติในการทำงานที่ดี?

13 March 2002

ในตอนที่แล้วได้นำเสนอแนวคิดเกี่ยวกับ Healthy Scorecard ที่พยายามจะอธิบายปัจจัยที่จะทำให้พนักงานขององค์กรมีทักษะความสามารถ และทัศนคติในการทำงานที่ดี โดยแนวคิดของ Healthy Scorecard ได้แสดงให้เห็นถึงความสำคัญของปัจจัยในด้านสุขภาพและความสำเร็จขององค์กรและในสัปดาห์ที่แล้วผมได้นำเสนอผลการวิจัยของนักวิชาการจากตะวันตกที่แสดงถึงปัจจัยที่ทำให้พนักงานมีความเครียดที่น้อยและสุขภาพที่ดี ไม่ว่าจะเป็นความมีอิสระในการตัดสินใจ การควบคุมการทำงานของตนเอง ความสมดุลระหว่างการทำงานและชีวิตส่วนตัว หรือ ความเหมาะสมระหว่างความพยายามและรางวัลที่ได้รับ ซึ่งท่านผู้อ่านคงจะเห็นว่าปัจจัยเหล่านั้นหนีไม่พ้นหลักการของการบริหารองค์กรที่ดีเลย

นอกเหนือจากปัจจัยในเรื่องสุขภาพแล้วHealthy Scorecard ยังได้เน้นย้ำถึงปัจจัยที่นำไปสู่การเพิ่มพูนความสามารถและความมุ่งมั่นของพนักงาน(Employee Capability and Commitment) โดยมองว่าความสามารถและความมุ่งมั่นของพนักงานนั้น นอกเหนือจะขึ้นอยู่กับทักษะความรู้แล้วยังขึ้นอยู่กับปัจจัยด้านสังคมอื่นอีกด้วย ได้มีการศึกษาเกี่ยวกับปัจจัยที่นำไปสู่ความสามารถและความมุ่งมุ่นของพนักงานในหลายๆ ครั้ง แต่ทุกครั้งดูเหมือนว่าปัจจัยที่จะนำไปสู่การเพิ่มพูนความสามารถและความมุ่งมั่นของพนักงานจะหนีไม่พ้นกันเท่าใด โดยปัจจัยหลักๆ ประกอบด้วย

  • ความยืดหยุ่นในการทำงาน
  • ความมีอิสระของพนักงานในการตัดสินใจ ทั้งในงานที่จะทำ และวิธีการในการทำงาน
  • โอกาสในการเติบโต ก้าวหน้าในการทำงาน
  • ผลตอบแทนที่จะได้รับในกรณีที่ผลของงานออกมาดี
  • ความรู้สึกมีส่วนร่วมในองค์กร ซึ่งครอบคลุมทั้งความสัมพันธ์ที่ดีกับผู้บริหาร และเพื่อนร่วมงาน

ได้มีการศึกษาเพิ่มเติมในประเทศแคนาดาเกี่ยวกับปัจจัยที่จะทำให้พนักงานมีความมุ่งมั่น(Employee Commitment) ในการทำงาน โดยปัจจัยที่ก่อให้เกิดความมุ่งมั่นในการทำงานได้แก่

  • การที่ผู้บริหารให้ความสำคัญกับชีวิตครอบครัวและชีวิตส่วนตัวของพนักงาน
  • โอกาสในการเติบโต ก้าวหน้าในการทำงาน
  • การมีความเชื่อมั่นว่าองค์กรสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้า
  • ได้รับผลตอบแทนที่น่าดึงดูดใจ
  • ความเชื่อว่าเพื่อนพนักงานมีการพัฒนาทักษะ และความสามารถให้เหมาะสมกับสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนไป

นอกจากนี้ยังได้มีการศึกษาถึงปัจจัยที่ทำให้การสรรหาพนักงานใหม่และการรักษาพนักงานเก่าไว้มีโอกาสในการประสบความสำเร็จสูง ซึ่งประกอบไปด้วย

  • การสื่อสารที่เปิดกว้าง
  • ความสมดุลระหว่างงานกับชีวิตส่วนตัว
  • คุณภาพของผู้บริหารระดับสูง
  • คุณภาพของผู้บริหารระดับต้น
  • ลักษณะของงาน

ท่านผู้อ่านคงจะเห็นว่าปัจจัยที่นำไปสู่การที่พนักงานมีสุขภาพที่ดี (ซึ่งได้นำเสนอไปในสัปดาห์ที่แล้ว) และปัจจัยที่ทำให้พนักงานมีทักษะและความมุ่งมั่นในการทำงานนั้น จะมีลักษณะที่คล้ายๆ หรือใกล้เคียงกัน ซึ่งมักจะเป็นปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการบริหารการจัดการทั่วๆ ไปไม่ว่าจะเป็นในเรื่องของ การจูงใจ การสื่อสารภายในองค์กร ความก้าวหน้าในวิชาชีพ การมีทั้งอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบในการตัดสินใจเกี่ยวกับงานที่ตัวเองทำ ความสมดุลระหว่างบทบาทหน้าที่ในด้านต่างๆ ของพนักงาน (ทั้งด้านการงานและชีวิตส่วนตัว) ความสัมพันธ์ที่ดีกับเพื่อนร่วมงาน ฯลฯ การค้นพบเหล่านี้ท่านผู้อ่านบางท่าน (รวมทั้งผมด้วย) จะไม่รู้สึกว่าเป็นสิ่งที่แปลกใหม่เลย เนื่องจากปัจจัยชี้นำเหล่านี้ ล้วนแล้วแต่ปรากฏอยู่หนังสือหรือตำราเรียนในเรื่องของการการบริหารหรือการจัดการขั้นต้น ซึ่งในระดับปริญญาตรีนั้นเราจะมีการสอนกันในชั้นปีที่ 2-3 แสดงว่าปัจจัยหลักที่จะนำไปสู่การมีพนักงานที่สุขภาพดี มีคุณภาพ และทัศนคติในการทำงานที่ดีนั้นย่อมหนีไม่พ้นหลักการพื้นฐานของการจัดการ ซึ่งผมเชื่อว่าผู้ที่เป็นผู้บริหารทุกท่านจะต้องเคยผ่านหลักการต่างๆ เหล่านี้มาบ้างไม่มากก็น้อย แต่เพราะเหตุใดพอถึงเวลาทำงานจริงๆ กลับลืมหรือไม่สามารถนำหลักการพื้นฐานเหล่านี้มาประยุกต์ใช้เพื่อทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ? ผมมีตัวอย่างของบริษัทต่างชาติแห่งหนึ่งที่เขาให้ความสำคัญกับปัจจัยเหล่านี้ และสามารถพิสูจน์ได้ว่าปัจจัยเหล่านี้สามารถทำให้บริษัทมีผลประกอบการทางการเงินที่ดีขึ้น

บริษัทแห่งนี้ประสบความสำเร็จในการศึกษาปัจจัยที่นำไปสู่คุณภาพและความพอใจของพนักงาน และบริษัทแห่งนี้สามารถที่จะเชื่อมโยงความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยเหล่านี้ให้เข้ากับปัจจัยในด้านของลูกค้าและผลประกอบการด้านการเงิน บริษัทนี้คือ Searsซึ่งเป็นห้างสรรพสินค้าชื่อดังแห่งหนึ่งของอเมริกาที่เคยประสบวิกฤตจนเกือบจะทำให้บริษัทเจ๊งไป แต่ในปัจจุบันบริษัทสามารถที่จะพลิกฟื้นกิจการจนกระทั่งได้รับการยกย่องจากวารสาร Fortuneให้เป็น The Most Innovating Merchandisers

ในปี 1999 ในบทความชื่อThe Employee-Customer-Profit Chain at Sears ในวารสาร Harvard Business Review ผู้บริหารของ Sears ได้เขียนถึงการที่Sears ได้มีการศึกษาถึงปัจจัยที่ทำให้พนักงานของบริษัทเกิดความพึงพอใจโดยเริ่มต้นจากแบบสอบถามจำนวน70 ข้อ แล้วสามารถตัดทอนลงมาให้เหลือเพียง 10 ที่เรียกว่าเป็น Sears Index ซึ่งคำถามภายใต้ Sears Index นี้จะถามถึงทัศนคติและความพึงพอใจของพนักงาน อาทิเช่น

  • ข้าพเจ้ามีความเข้าใจในกลยุทธ์ธุรกิจของบริษัท
  • ข้าพเจ้ามีความรู้สึกภาคภูมใจที่ทำงานที่Sears
  • ข้าพเจ้าชอบในงานที่ข้าพเจ้าทำ
  • ข้าพเจ้ามีความรู้สึกที่ดีเกี่ยวกับอนาคตของบริษัท
  • บริษัทกำลังทำการเปลี่ยนแปลงที่จะทำให้บริษัทสามารถแข่งขันได้อย่างมีประสิทธิผล
  • ฯลฯ

จากดัชนีทั้ง 10 ข้อ ทำให้ Searsสามารถคำนวณหาทัศนคติและความพอใจของพนักงาน จากนั้น Sears ได้จัดทำดัชนีความภักดีของลูกค้า (Customer Loyalty Index) ซึ่งประกอบไปด้วยอัตราการซื้อซ้ำ, Share of Wallet, ฯลฯ ซึ่ง Sears เองมีสมมติฐานพื้นฐานของธุรกิจว่าถ้าพนักงานมีทัศนคติและความพอใจในการทำงาน จะส่งผลให้ลูกค้ามีความภักดีและความพอใจมากขึ้น และจะส่งผลให้รายได้ของบริษัทเพิ่มขึ้น Sears เองได้พัฒนากระบวนการคิดในทางสถิติที่เรียกว่าCausal Pathway Modeling เข้ามาทดสอบสมมติฐานข้างต้น และพบว่าเมื่อใดก็ตามที่ดัชนีความพึงพอใจของพนักงานเพิ่มขึ้น 5 จุด ภายใน 3 เดือนให้หลังดัชนีความภักดีของลูกค้าจะเพิ่มขึ้น1.3 จุดและหลังจากนั้นอีก 3 เดือน รายได้ของบริษัทจะเพิ่มขึ้นร้อยละ 0.5 ซึ่งผลจากการทดสอบทางสถิตินี้ทำให้ผู้บริหารของSears พบว่าสมมติฐานเบื้องต้นที่ได้ตั้งขึ้นมีความถูกต้อง และเมื่อได้มีการทดสอบข้อมูลเหล่านี้ในทุกๆ ไตรมาสแล้ว ผู้บริหารของ Sears พบว่าความสัมพันธ์ดังกล่าวได้เกิดขึ้นอย่างสม่ำเสมอ ทำให้ในปี 1997ผู้บริหารของ Sears สามารถที่จะพยากรณ์ได้ล่วงหน้าว่าจากการที่สามารถเพิ่มความพึงพอใจของพนักงาน4 จุด จะทำให้ Sears มีรายได้เพิ่มขึ้น$200 ล้านเหรียญ (และเกิดขึ้นตามที่พยากรณ์จริงๆ)

สิ่งที่ Sears ทำสามารถนำมาประยุกต์ใช้ในการจัดทำBalanced Scorecard ของบริษัทต่างๆ โดยที่เมื่อได้มีการกำหนดวัตถุประสงค์และจัดทำแผนที่ทางกลยุทธ์(Strategy Map) แล้วผู้บริหารสามารถที่จะใช้สถิติเข้ามาทดสอบสมมติฐานที่ได้ตั้งไว้ (ตามแผนที่ทางกลยุทธ์) ว่าเป็นไปตามที่คาดการณ์ไว้หรือไม่ นอกจากนี้ท่านผู้อ่านยังจะเห็นได้ว่ามีความสัมพันธ์อย่างชัดเจนระหว่างปัจจัยที่ชี้นำให้พนักงานมีสุขภาพ คุณภาพ และทัศนคติที่ดี กับผลประกอบการด้านการเงินของบริษัท เพราะฉะนั้นท่านผู้บริหารทั้งหลายที่กำลังอ่านบทความนี้อย่าลืมกลับไปรื้อฟื้นตำราเก่าๆ ด้านการจัดการของท่าน และนำหลักการพื้นฐานทางด้านการจัดการเหล่านั้นมาทำให้พนักงานของท่านมีสุขภาพ คุณภาพ และทัศนคติที่ดี ท่านผู้อ่านอาจจะสามารถเพิ่มรายได้ให้กับบริษัทของท่านเช่นในกรณีของ Sears ก็ได้

Healthy Scorecard จากสุขภาพที่ดีสู่ผลประกอบการที่ดี

8 March 2002

ผมได้มีโอกาสอ่านหนังสือเล่มหนึ่งชื่อHealthy Scorecard ซึ่งมีความแปลกและน่าสนใจมาก เนื่องจากหนังสือเล่มนี้ได้พยายามนำเสนอแง่มุมบางประการเพิ่มเติมเกี่ยวกับ Balanced Scorecard โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านที่เกี่ยวข้องกับคนหรือมุมมองสุดท้ายที่มักจะเรียกกันว่าการเรียนรู้และการพัฒนา(Learning and Growth) ซึ่งค่อนข้างตรงใจผมมาก เนื่องจากปัญหาประการหนึ่งที่มักจะพบเวลาจัดทำ Balanced Scorecard คือภายใต้มุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนานั้น เรามักจะจบไว้ที่ทักษะ ทัศนคติ หรือความพอใจของพนักงาน ซึ่งตัวชี้วัดส่วนใหญ่ก็จะหนีไม่พ้น จำนวนชั่วโมงในการอบรมต่อคน หรือ ผลิตภาพของพนักงาน หรือ ดัชนีความพอใจของพนักงาน หรือ อัตราการเข้าออกของพนักงาน หรือ กระทั่งอัตราการขาดลา มาสาย หนังสือ Healthy Scorecard พยายามที่จะตอบคำถามว่าอะไรคือปัจจัยที่ชี้นำที่ก่อให้เกิดทักษะและทัศนคติของพนักงานที่ดี โดยเฉพาะอย่างยิ่งได้พยายามเชื่อมโยงสุขภาพของพนักงานให้เข้ากับความสำเร็จขององค์กรด้วย ในสัปดาห์นี้ผมจึงขอนำเสนอเรื่องราวและประเด็นต่างที่น่าสนใจจากแนวคิดในเรื่องของ Healthy Scorecard นะครับ

โดยปกติหลักการในการพัฒนาBalanced Scorecard นั้นมักจะเริ่มจากบนลงล่าง นั้นคือจากผลลัพธ์สูงสุดที่องค์กรต้องการ (ถ้าเป็นองค์กรธุรกิจจะหนีไม่พ้นด้านการเงิน) ลงมาถึงมุมมองล่างสุดคือด้านการเรียนรู้และการพัฒนา โดยมองว่าถ้าพนักงานมีคุณภาพและทัศนคติที่ดีต่อองค์กรแล้วย่อมจะส่งผลต่อการดำเนินงานที่ดีต่อองค์กร แต่ Balanced Scorecard ยังละเลยประเด็นที่สำคัญประการหนึ่งก็คือปัจจัยที่จะจูงใจให้พนักงานมีการทำงานที่ดี ซึ่งผู้บริหารส่วนใหญ่เองก็มักจะละเลยต่อปัจจัยจูงใจเหล่านี้ และไม่มีการวัดในปัจจัยเหล่านี้ ซึ่งในช่วงหลังแม้กระทั่ง Kaplan และ Norton ผู้ที่คิดค้น Balanced Scorecard ขึ้นมาก็ได้ยอมรับในประเด็นนี้และได้เริ่มให้ความสนใจต่อปัจจัยด้านการจูงใจ รวมทั้งในด้านของทุนมนุษย์ (Human Capital) มากขึ้น (จะได้นำเสนอผลการศึกษาของทั้งคู่เกี่ยวกับเรื่องนี้ในโอกาสต่อไปนะครับ) แม้กระทั่งผู้บริหารไทยเองเวลานึกถึงปัจจัยที่ทำให้พนักงานมีทักษะดีขึ้นส่วนใหญ่ก็หนีไม่พ้นการอบรมหรือการพัฒนา ในขณะที่ปัจจัยที่ทำให้พนักงานมีขวัญและกำลังใจในการทำงานก็หนีไม่พ้นค่าตอบแทนและประโยชน์ต่างๆ ที่พนักงานได้รับ ซึ่งในความเป็นจริงแล้วน่าจะยังมีปัจจัยอื่นๆ อีกที่นำไปสู่ความสามารถและทัศนคติในการทำงานที่ดี ดังนั้นอาจจะกล่าวได้ว่าการพัฒนา Balanced Scorecard อาจจะต้องเริ่มจากข้างล่าง (ปัจจัยในด้านคน) ขึ้นไปสู่ด้านบน (ปัจจัยด้านการเงิน) ในขณะเดียวกับจากข้างบนลงมาข้างล่าง

ในหนังสือThe Healthy Scorecard (เขียนโดย Danielle Pratt) ได้มีการนำเสนอผลการวิจัยในด้านต่างๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านของสุขภาพและการสร้างจูงใจในการทำงาน ตัวอย่างของผลการวิจัยที่น่าสนใจ อาทิเช่น

  • ในปี 1991-2 ได้มีการศึกษาโดยNorthwestern National Life พบว่าองค์กรที่มีกิจกรรมที่ช่วยลดความเครียดของพนักงาน สามารถที่จะลดอัตราการขาดงานและปัญหาด้านสุขภาพได้กว่าครึ่ง โดยปัจจัยที่สำคัญสามประการที่จะสามารถช่วยลดความเครียดภายในองค์กรได้แก่ การสื่อสารภายในที่ดี ระดับของความสามารถในการตัดสินใจเกี่ยวกับการทำงานด้วยตนเอง และ ความสมดุลระหว่างงานกับชีวิตส่วนตัว
  • National Institute of Occupational Safety and Health (NIOSH) ของอเมริกาได้เสนอไว้ว่าการจัดกระบวนการทำงาน(Work Process) ภายในองค์กรเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างยิ่งต่อสุขภาพของพนักงาน โดยได้มองว่าการจัดกระบวนการทำงานประกอบด้วย
    • ตารางหรือกำหนดการทำงาน(Work Schedule)
    • ลักษณะของงาน (Job Design) เช่น ความยากง่ายของงาน ทักษะหรือความพยายามที่ต้องใช้
    • ความสัมพันธ์ในที่ทำงานไม่ว่าจะเป็นระหว่างเพื่อนร่วมงานหรือกับผู้บังคับบัญชา
    • ความมั่นคงและโอกาสก้าวหน้าในวิชาชีพ
    • สไตล์ในการบริหารของผู้บริหาร
    • ลักษณะทั่วไปภายในองค์กร เช่น บรรยากาศการทำงาน วัฒนธรรมองค์กร หรือการสื่อสารภายในองค์กร

โดยทาง NIOSH ได้พบว่าในองค์กรใดที่พนักงานมีปัญหากับการจัดกระบวนการทำงานข้างต้นจะส่งผลต่อระดับความเครียดของพนักงานและอัตราการเกิดอุบัติเหตุขององค์กรนั้นๆ โดย NIOSH ได้ให้ข้อเสนอแนะแนวทางในการป้องกันความเครียดภายในองค์กรไว้ดังนี้

  • จัดให้มีความเหมาะสมระหว่างงานที่พนักงานต้องทำและความสามารถของพนักงาน
  • ออกแบบงานให้มีความน่าสนใจและมีความหมาย
  • กำหนดบทบาทและความรับผิดชอบของบุคลากรให้ชัดเจน
  • เปิดโอกาสให้บุคลากรได้มีโอกาสในการร่วมตัดสินใจในสิ่งที่เกี่ยวกับงานของตนเอง
  • ปรับปรุงการสื่อสารภายในองค์กร
  • เปิดโอกาสให้ได้มีการสังสรรค์หรือการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างพนักงาน
  • จัดตารางการทำงานให้สอดคล้องกับความต้องการและความรับผิดชอบในชีวิตส่วนตัวของพนักงาน
  • จากหนังสือของ Karasek และ Theorellชื่อ Healthy Work: Stress, Productivity, and the Reconstruction of Working Life ได้กล่าวถึงแนวคิดในเรื่องของ ความต้องการและการควบคุม (Demand/Control Model) โดยหลักการที่สำคัญของแนวคิดนี้มองว่าบุคลากรที่ได้รับความคาดหวังหรือมีความต้องการในเรื่องของงานจากผู้บังคับบัญชา แต่ขาดอิสระหรือการควบคุมในการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับความต้องการนั้น หรือ ถ้าให้เขียนง่ายๆ ก็คือมีความรับผิดชอบมากแต่ขาดอำนาจในการตัดสินใจที่เกี่ยวกับความรับผิดชอบ จะก่อให้เกิดผลเสียอย่างร้ายแรงต่อสุขภาพของบุคลากร ต่อมาได้มีการวิจัยอีกหลายครั้งที่แสดงถึงความสัมพันธ์ระหว่างความต้องการและการควบคุม เช่น มีการพบว่าเซลล์ในสมองจะมีอาการหดตัวและหยุดการทำงานลงอันเนื่องมาจากความไม่สามารถในการควบคุมสภาวะแวดล้อมในการทำงาน อันจะส่งผลให้ความสามารถในการจดจำลดลงและการขาดความคิดสร้างสรรค์ดังนั้นเราพอจะสรุปได้ว่าวิธีการในการบริหารที่ทำให้บุคลากรไม่สามารถควบคุมการทำงานของตนเองได้จะส่งผลต่อทั้งสุขภาพของบุคลากรและทักษะต่างๆ ที่องค์กรต้องการก็จะลดต่ำลงด้วย
  • นอกจากนี้จากการวิจัยของDivision of Psychosocial Factors and Health พบว่าบุคลากรที่มีความรู้สึกว่าความพยายามในการทำงานของตนเองไม่ได้รับรางวัลหรือผลตอบแทนที่เหมาะสมมักจะมีแนวโน้มที่จะเกิดความเครียด อาการไม่สบายหรืออุบัติเหตุได้มากกว่าปกติ และยิ่งเมื่อช่องว่างระหว่างความพยายามในการทำงานและรางวัลหรือผลตอบแทนที่ได้รับเพิ่มมากขึ้น ยิ่งทำให้บุคลากรมีปัญหาในเรื่องของสุขภาพมากขึ้น
  • จากการศึกษาของ Queen’s University School of Business ในประเทศ Canada ในปี 1997 พบว่าผู้บริหารส่วนใหญ่ประสบกับปัญหาในด้านของสุขภาพ โดยร้อยละ 92 ของผู้บริหารที่มีปัญหาในการนอน ร้อยละ 52 มีปัญหาเกี่ยวกับช่องท้อง ร้อยละ 19 มีอาการปวดหลัง และร้อยละ 16 มีปัญหาเกี่ยวกับหัวใจ ซึ่งจากผลการวิจัยชิ้นนี้ยังพบต่อไปว่า สาเหตุหลักที่นำไปสู่ปัญหาในเรื่องสุขภาพของผู้บริหารเกิดจากการขาดความสามารถในการควบคุมการทำงานของตนเอง(Job Control) และยังพบต่ออีกว่าในผู้บริหารมีส่วนในการควบคุมการทำงานที่สูง จะทำให้ความขัดแย้งในที่ทำงานลดลง

จากผลการวิจัยเหล่านี้ท่านผู้อ่านจะพบว่าปัจจัยสำคัญที่ส่งผลกระทบต่อความเครียดหรือสุขภาพของพนักงานภายในองค์กรนั้นไม่ได้ขึ้นอยู่กับสภาพแวดล้อมในการทำงานเพียงอย่างเดียวกการบริหารจัดการภายในองค์กรที่ไม่เหมาะสม ก็สามารถส่งผลต่อความเครียดและสุขภาพของพนักงานภายในองค์กรได้ไม่ว่าจะเป็นในเรื่องความมีอิสระในการตัดสินใจ หรือ ความสามารถในการควบคุมการทำงานของตนเอง หรือ ความสมดุลระหว่างการทำงานและชีวิตส่วนตัว หรือ ความเหมาะสมระหว่างความพยายามและรางวัลที่ได้รับ ซึ่งจากผลการศึกษาเหล่านี้ท่านผู้อ่านอาจจะเริ่มพอมองเห็นแนวทางได้แล้วว่าในการที่จะทำให้ได้พนักงานที่มีคุณภาพและมีความสุขในการทำงานนั้นยังต้องพิจารณาปัจจัยอะไรอีกบ้าง นอกเหนือจากการอบรมและเงินเดือน ในสัปดาห์เรามาดูกันต่อนะครับถึงความสัมพันธ์ระหว่างสุขภาพกับBalanced Scorecard

Balanced Scorecard สูตรสำเร็จทางการบริหาร ???

9 January 2002

ในช่วง 2 – 3  ปีที่ผ่านมาได้มีความตื่นตัวในเรื่องของ Balanced Scorecardกันมากในระดับหนึ่ง แต่ในปีใหม่นี้ผมมีความเห็นว่ากระแสความตื่นตัวในเรื่องของBalanced Scorecard จะยิ่งมีมากขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อในช่วงปลายปีที่ผ่านมาธนคารกสิกรไทยได้ประกาศออกมาอย่างชัดเจนแล้วว่ากำลังนำเอาระบบBalanced Scorecard เข้ามาใช้ในการบริหารองค์กร ซึ่งธนาคารกสิกรไทยถือเป็นผู้นำขององค์กรธุรกิจในไทยอยู่แล้วในเรื่องของการนำเอาเครื่องมือทางการจัดการใหม่ๆ เข้ามาใช้ในการบริหาร ท่านผู้อ่านคงจะจำได้ในเรื่องของ Reengineering ที่ธนาคารกสิกรไทยถือเป็นผู้บุกเบิกรายแรกๆ ในประเทศไทย สำหรับ Balanced Scorecard นั้นถึงแม้จะมีองค์กรชั้นนำของไทยหลายแห่งที่ได้มีการนำ Balanced Scorecard มาใช้ก่อนหน้านี้แล้ว แต่ก็ไม่ได้มีการประกาศออกมาอย่างชัดเจนและก่อให้เกิดกระแสเท่ากับการประกาศของธนาคารกสิกรไทยในครั้งนี้ นอกจากองค์กรธุรกิจแล้วในส่วนของหน่วยงานราชการเอง ทางรัฐบาลกำลังเตรียมการให้มีการใช้ระบบงบประมาณในรูปแบบใหม่ที่เน้นที่ผลลัพธ์ของงานมากขึ้น ซึ่งในระบบงบประมาณใหม่นี้ต้องอาศัยในเรื่องของตัวชี้วัดและการประเมินผลเข้ามาช่วยพอสมควร ทำให้หน่วยราชการต่างๆ ต้องปรับตัวกันอย่างมากและบางแห่งก็เริ่มพิจารณาที่จะนำระบบBalanced Scorecard และตัวชี้วัดมาใช้

จากความสนใจในเรื่องของBalanced Scorecard ที่มีมากขึ้นทุกขณะ ทำให้ผู้บริหารบางท่านเริ่มมีความเข้าใจที่ผิดเกี่ยวกับ Balanced Scorecardบางท่านคิดว่า Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือหรือสูตรสำเร็จทางการบริหาร ที่เมื่อองค์กรได้มีการนำมาใช้แล้วจะทำให้การบริหารงานขององค์กรดีขึ้น บางท่านก็คิดว่า Balanced Scorecard เป็นระบบเครื่องมือชนิดหนึ่งที่สามารถนำมาใช้ในการจับผิดและลงโทษพนักงาน ผมเองเริ่มมีความกังวลว่าความเข้าใจผิดต่างๆ เหล่านี้จะแพร่กระจายไปมากขึ้น ทำให้องค์กรนำ Balanced Scorecard ไปใช้โดยมีความคาดหวังที่ผิดพลาด รวมทั้งการนำ Balanced Scorecard ไปใช้อย่างผิดพลาด ทำให้เกิดความเสียหายต่อองค์กรได้ ซึ่งจริงๆ แล้ว Balanced Scorecard เป็นเพียงเครื่องมือทางการจัดการชนิดหนึ่งเท่านั้น Balanced Scorecard จะประสบผลสำเร็จมากน้อยเพียงใดย่อมขึ้นอยู่กับตัวผู้ใช้เองมากกว่า

ในต่างประเทศนั้นได้มีการสำรวจครั้งหนึ่งในช่วงปี1997 พบว่าองค์กรที่นำ Balanced Scorecard มาใช้มีอัตราของความล้มเหลวถึงร้อยละ70โดยที่ความล้มเหลวที่เกิดขึ้นนั้นอยู่ในขั้นตอนของการนำไปใช้(Implement) ไม่ใช่ขั้นตอนของการออกแบบ (Design) จากอัตราความล้มเหลวในการนำ Balanced Scorecard ที่มีสูงถึงร้อยละ70 แสดงให้เห็นว่าBalanced Scorecard ไม่ใช่เครื่องมือทางการจัดการสำเร็จรูปที่คิดจะนำมาใช้เมื่อไหร่เป็นสำเร็จเมื่อนั้น จะต้องมีการพิจารณาถึงประเด็นที่สำคัญในการนำไปปฏิบัติด้วย ผมได้รวบรวมประเด็นสำคัญต่างๆ ที่องค์กรจะต้องคำนึงถึงก่อนที่จะริเริ่มจัดทำหรือนำBalanced Scorecard ไปใช้ โดยประเด็นที่องค์กรควรจะต้องคำนึงถึงประกอบด้วย

  • บทบาทของผู้บริหารระดับสูง ผมมีความเห็นว่าการสนับสนุนของผู้บริหารระดับสูงถือเป็นปัจจัยหลักที่มีความสำคัญที่สุดสำหรับการจัดทำและนำBalanced Scorecard มาใช้ ผมจะพูดอยู่เสมอว่า “ถ้าผู้บริหารสูงสุดไม่สนับสนุนBalanced Scorecard แล้ว ไม่ต้องไปทำให้เสียเวลา”สาเหตุที่ผมกล่าวเช่นนี้เนื่องจาก Balanced Scorecard ไม่ใช่เป็นเพียงแค่เครื่องมือทางการจัดการทั่วๆ ไปเท่านั้น แต่เป็นเครื่องมือที่จะต้องสอดคล้องและสนับสนุนต่อกลยุทธ์ขององค์กร ซึ่งการตัดสินใจในด้านต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์นั้นจะต้องเกิดขึ้นจากผู้บริหารระดับสูงเป็นหลัก นอกจากนี้Balanced Scorecard ยังเป็นเครื่องมือที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร และการเปลี่ยนแปลงทุกครั้งมักจะเกิดการต่อต้านเกิดขึ้น ทำให้ผู้บริหารระดับสูงจะต้องเข้ามามีบทบาทที่สำคัญต่อการเปลี่ยนแปลงในครั้งนี้ การสนับสนุนของผู้บริหารระดับสูงนั้นไม่ใช่เป็นเพียงแค่การสนับสนุนโดยลมปากเท่านั้น แต่จะต้องสนับสนุนทั้งการกระทำและการทุ่มเททรัพยากรขององค์กรเข้าไปด้วย การที่ผู้บริหารระดับสูงกล่าวสนับสนุนเพียงแค่ลมปากเท่านั้นจะไม่มีประโยชน์อันใดเลย
  • นอกเหนือจากการสนับสนุนอย่างเต็มที่จากผู้บริหารระดับสูงแล้ว การยอมรับและทุ่มเทของผู้บริหารระดับกลางหรือผู้บริหารในหน่วยงานต่างๆ ก็เป็นปัจจัยที่สำคัญ ทั้งนี้เนื่องจากผู้บริหารเหล่านี้จะเป็นผู้ที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการนำ Balanced Scorecard มาใช้ในการปฏิบัติ ถ้าผู้บริหารเหล่านี้ไม่รับรู้และให้ความสำคัญกับ Balanced Scorecard แล้ว โอกาสที่ Balanced Scorecard จะประสบความสำเร็จก็คงจะยาก
  • ในการจัดทำและนำ Balanced Scorecard ไปใช้นั้นผมขอแนะว่าถ้าคิดจะทำก็จงทำเลยครับ อย่ารอหรือเงื้อง้าอยู่นะครับ สาเหตุที่เขียนเช่นนี้คงไม่ใช่จะเชียร์หรืออะไรหรอกนะครับ แต่ในการทำ Balanced Scorecard นั้นผมมีความเห็นว่าอย่าไปรอให้ระบบมันสมบูรณ์แล้วค่อยนำไปใช้ แต่ถ้าออกแบบมาเสร็จเรียบร้อยแล้วก็ขอให้นำไปใช้เลยครับ เนื่องจาก Balanced Scorecard จะไม่มีวันสมบูรณ์ได้ถ้าเราไม่ได้เริ่มนำไปใช้ ถ้าท่านผู้อ่านมัวแต่รอให้ตัวชี้วัดที่สร้างขึ้นมามีความถูกต้อง หรือรอให้เป้าหมายที่กำหนดขึ้นมามีความเหมาะสม หรือ รอให้ข้อมูลของตัวชี้วัดมีสมบูรณ์ ท่านผู้อ่านก็คงต้องรอต่อไปเรื่อยๆ นะครับ ผมขอแนะนำว่าถ้าออกแบบเสร็จแล้วจงใช้ไปเลยแล้วค่อยพัฒนาและปรับปรุงให้ดีขึ้นเรื่อยๆBalanced Scorecard เป็นเครื่องมือที่ต้องมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องอยู่ตลอดเวลานะครับ ไม่ใช่ว่าพอทำเสร็จแล้วสามารถใช้ได้ไปอีก 10 ปี ถ้าสภาวะการแข่งขันเปลี่ยน กลยุทธ์ขององค์กรเปลี่ยน Balanced Scorecard ก็ย่อมต้องมีการเปลี่ยน มีองค์กรแห่งหนึ่งในประเทศไทย เมื่อทำ Balanced Scorecard มาครบ 1 ปีแล้วได้มีการพิจารณาตัวชี้วัดที่ใช้ ปรากฏว่าองค์กรแห่งนี้ตัดสินใจโยนตัวชี้วัดที่ได้สร้างมาครั้งแรกทิ้งไป 1/3ของตัวชี้วัดทั้งหมด เนื่องจากตัวชี้วัดที่สร้างขึ้นมาครั้งแรกไม่ได้ก่อให้เกิดประโยชน์และบอกให้ผู้บริหารรู้ในสิ่งที่ต้องการ
  • อย่าลืมในเรื่องของการสร้างความรู้ ความเข้าใจให้กับพนักงานในเรื่องของ Balanced Scorecard นะครับ ถึงแม้การจัดทำ Balanced Scorecard จะเริ่มต้นจากผู้บริหารระดับสูงก่อน แต่พนักงานในทุกระดับควรที่จะได้รับรู้และทำความเข้าใจเกี่ยวกับ Balanced Scorecard โดยเฉพาะอย่างเมื่อ Balanced Scorecard จะก่อให้เกิดการเปลี่ยนกับทั้งตัวองค์กรและพนักงานแล้ว ถ้าเกิดความเข้าใจที่ผิดๆ ขึ้นย่อมส่งผลเสียกับทั้งการยอมรับและการนำไปปฏิบัติของพนักงาน ตัวอย่างในหลายๆ องค์กรที่ผมได้ประสบมากับตัวเองก็คือในบางแห่งที่ไม่ได้มีการสื่อสารและทำความเข้าใจกับพนักงานในหลักการและแนวคิดของBalanced Scorecard ทำให้พนักงานมองว่า Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือที่ผู้บริหารจะนำมาใช้ในการจับผิดและลดจำนวนพนักงาน ซึ่งผิดวัตถุประสงค์ที่แท้จริงของ Balanced Scorecard และก่อให้เกิดการต่อต้านเกิดขึ้นเมื่อได้มีการนำBalanced Scorecard มาใช้
  • จะต้องมีการสื่อสารจากผู้บริหารไปยังพนักงานทั้งองค์กรถึงความมุ่งมั่นและความตั้งใจที่จะนำBalanced Scorecard มาใช้ รวมทั้งความสม่ำเสมอและความต่อเนื่องของตัวผู้บริหาร อย่าให้เกิดความเข้าใจผิดว่า Balanced Scorecard เป็นเพียงแค่ “โครงการประจำเดือน (Program of the Month)”อีกโครงการหนึ่งที่ผู้บริหารนำมาใช้ พอผู้บริหารหายเห่อแล้วโครงการนี้ก็จะค่อยๆ หายไป เหมือนเครื่องมือทางด้านการจัดการอื่นๆ ที่นำมาใช้ ดังนั้นการสื่อสารรวมทั้งการแสดงออกของผู้บริหารต่อ Balanced Scorecard จึงเป็นสิ่งหนึ่งที่จะต้องมีและเป็นไปอย่างต่อเนื่อง
  • ต้องมีการลงทุนทั้งในด้านของเงิน เวลา และภาระงาน ในเรื่องเกี่ยวกับข้อมูลที่จะใช้สนับสนุน Balanced Scorecard ทั้งในด้านของการจัดหา จัดเก็บ และ การนำเสนอข้อมูล ทั้งนี้เนื่องจากถ้า Balanced Scorecard ไม่มีข้อมูลที่ถูกต้องและทันสมัยเข้ามาป้อนแล้ว Balanced Scorecard นั้นก็จะไม่มีประโยชน์แต่อย่างใด ทำให้ในปัจจุบันองค์กรที่นำ Balanced Scorecard เริ่มคิดและนำเอาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศเข้ามาใช้ร่วมกันมากขึ้น

 

คงจะเห็นนะครับว่ามีปัจจัยหลายประการที่ผู้บริหารจะต้องพิจารณาและคำนึงถึงในการนำBalanced Scorecard ไปใช้ ซึ่งปัจจัยต่างๆ เหล่านี้จะต้องมีปรับเปลี่ยนให้เหมาะสมกับองค์กรแต่ละแห่ง Balanced Scorecard จึงไม่ใช่สูตรสำเร็จทางการบริหารที่รับประกันได้ว่านำมาใช้เมื่อไหร่แล้วจะสำเร็จเมื่อนั้น โอกาสของความล้มเหลวก็มีอยู่ค่อนข้างมากพอสมควร

มารู้จัก Balanced Scorecard เครื่องมือที่สำคัญในรอบ 75 ปี ตอนที่ 2

1 January 2002

ขอต้อนรับสู่ตอนที่ 2 ของเรื่อง Balanced Scorecard ในครั้งที่แล้วท่านผู้อ่านคงจะเห็นภาพเบื้องต้นของ Balanced Scorecard กันแล้วนะครับ คำถามหนึ่งที่ผมได้รับมาตลอดก็คือทำไมเครื่องมือทางด้านการจัดการชิ้นนี้ถึงได้เรียกว่า‘Balanced Scorecard’ ผมขอแยกคำว่า Balanced Scorecard ออกเป็น 2 คำนะครับ ‘Scorecard’ถ้าพูดกันโดยทั่วๆ ไปหมายถึงบัตรเก็บคะแนน ซึ่งท่านผู้อ่านบางท่านอาจจะมีความคุ้นเคยจากในสนามกอล์ฟมาแล้ว บัตรเก็บคะแนนนี้มีความสมดุลหรือ ‘Balanced’ ในหลายๆ ด้านได้แก่

  • มีความสมดุลทั้งในด้านการเงินและด้านอื่น นั้นคือแทนที่ผู้บริหารจะประเมินผลองค์กรทางด้านการเงินเพียงอย่างเดียวก็จะต้องพิจารณาในด้านอื่นๆ ด้วย ได้แก่ด้านลูกค้า การดำเนินงานภายใน และการเรียนรู้และพัฒนา ซึ่งก็คือมุมมอง (Perspectives) ทั้ง 4 มุมมองของ Balanced Scorecard นั้นเอง
  • มีความสมดุลระหว่างมุมมองในระยะสั้นและระยะยาว ในอดีตที่ผู้บริหารให้ความสำคัญกับด้านการเงินเป็นหลัก ทำให้ผู้บริหารเน้นที่มุมมองในระยะสั้น จนละเลยต่อการพัฒนาในระยะยาวขององค์กร เช่นในเรื่องของบุคลากรหรือด้านเทคโนโลยี แต่ Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือที่ผู้บริหารมุ่งให้ความสำคัญต่อทั้งมุมมองในด้านระยะสั้น (ด้านการเงิน) และมุมมองในระยะยาวที่แสดงถึงการเรียนรู้และการพัฒนาขององค์กร
  • มีความสมดุลระหว่างมุมมองภายในและภายนอกองค์กร ในอดีตนั้นเวลาองค์กรประเมินผลการดำเนินงาน ผู้บริหารมักจะมองจากมุมมองภายในองค์กรออกไปเป็นหลัก แต่ Balanced Scorecard ได้เสนอมุมมองใหม่ๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งมุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspective) จะเป็นการมององค์กรจากมุมมองของตัวลูกค้า ทำให้องค์กรทราบว่าอะไรคือสิ่งที่ลูกค้าคาดหวังหรือต้องการ
  • มีความสมดุลระหว่างตัววัดที่เป็นผล(Lagging Indicators) และตัววัดที่เป็นเหตุ (Leading Indicators) ซึ่งตัววัดที่เป็นผลนั้นจะแสดงให้เรารู้ถึงสิ่งที่เกิดขึ้น เมื่อสิ่งนั้นได้เกิดขึ้นแล้ว เช่น ดัชนีความพึงพอใจของลูกค้า (Customer Satisfaction Index) เป็นตัววัดที่เป็นผล นั้นคือท่านจะทราบว่าลูกค้าของท่านมีความพึงพอหรือไม่ก็ต่อเมื่อลูกค้าได้เกิดความพึงพอใจหรือไม่พึงพอใจขึ้นมาแล้ว ถ้าท่านให้ความสนใจต่อตัววัดที่เป็นผลเพียงอย่างเดียวจะคล้ายกับสุภาษิตของไทยที่ว่า“วัวหายแล้วล้อมคอก”แต่ถ้าท่านให้ความสำคัญต่อตัววัดที่เป็นเหตุ (Leading Indicators) จะทำให้ท่านทราบล่วงหน้าว่าจะมีโอกาสหรือปัญหาอะไรเกิดขึ้นในอนาคตและสามารถที่จะป้องกันหรือแก้ไขปัญหาได้ล่วงหน้า ซึ่งตรงกับสุภาษิตของไทยที่ว่า “ล้อมคอกก่อนวัวหาย”ในกรณีของดัชนีความพึงพอใจของลูกค้า ถ้าท่านผู้บริหารทราบว่าสาเหตุที่ทำให้ลูกค้าพอใจได้แก่บริการที่ดี และคุณภาพสินค้าที่ดี และถ้าได้มีการติดตามการบริการและคุณภาพของสินค้า และพบว่าการบริการเริ่มช้าลงและคุณภาพสินค้าเริ่มตกลง ท่านจะทราบได้ล่วงหน้าเลยว่าถ้าไม่แก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น จะทำให้ความพึงพอใจของลูกค้าลดต่ำลง และทำให้รายได้ขององค์กรลดต่ำลง

 

ผมมีความเห็นว่าความสมดุลระหว่างตัวชี้วัดที่เป็นเหตุ(Leading Indicators) และตัวชี้วัดที่เป็นผล (Lagging Indicators) เป็นคุณสมบัติพื้นฐานที่สำคัญของการจัดทำ Balanced Scorecard หรือระบบในการประเมินผลทั่วๆ ไป แถมยังเป็นหลักการที่สามารถนำมาประยุกต์ใช้ในชีวิตประจำวันได้อย่างดีด้วย ขออนุญาตใช้ตัวอย่างของตัวชี้วัดที่เราพบกันได้ทั่วไปนะครับ ตัวชี้วัดตัวหนึ่งที่หลายๆ ใช้อยู่ในชีวิตประจำคือ น้ำหนักตัว (เป็นกิโลกรัม) ซึ่งน้ำหนักตัวนั้นถือเป็นตัวชี้วัดที่เป็นผล (Lagging Indicators)นั้นคือท่านจะทราบว่าท่านหนักเท่าใดต่อเมื่อท่านได้หนักถึงจุดนั้นแล้ว ดังนั้นแทนที่ท่านจะดูที่น้ำหนักเพียงอย่างเดียว ท่านผู้อ่านก็สามารถหาตัวชี้วัดที่เป็นเหตุ (Leading Indicators) ของน้ำหนักตัวด้วย ซึ่งเท่าที่ผมคิดออกก็มี 3 ประการได้แก่ จำนวนมื้อที่บริโภคต่อวัน (กินของว่างก็ถือเป็น 1 มื้อ) ปริมาณแคลอรี่ที่รับทานต่อมื้อ และ จำนวนชั่วโมงในการออกกำลังกายต่อวัน ดังนั้นแทนที่ท่านผู้อ่านจะคอยชั่วน้ำหนักตัวทุกเช้า-เย็น ท่านผู้อ่านก็เพียงแต่คุมตัวชี้วัดที่เป็นเหตุทั้ง3 ประการ ก็จะสามารถควบคุมตัวชี้วัดที่เป็นผล (น้ำหนักตัว) ได้อย่างง่ายดาย

 

ในการจัดทำBalanced Scorecard นั้น องค์กรส่วนใหญ่มักจะเริ่มจากการจัดทำ Scorecardในระดับองค์กร (Corporate Scorecard) ขึ้นมาก่อน หลังจากนั้น Scorecard ในระดับองค์กรก็จะถูกแปลงหรือถ่ายทอด (Cascade or Deploy) ลงมาเป็น Scorecard ของผู้บริหารระดับรองๆ ลงไป สุดท้ายสามารถถ่ายทอดลงมาเป็น Scorecard ของพนักงานแต่ละคน(Personal Scorecard) ซึ่งการที่จะแปลง Scorecard ในระดับองค์กรลงมาเป็นของผู้บริหารแต่ละระดับและพนักงานแต่ละคนนั้น จะทำมากน้อยเพียงใดย่อมขึ้นอยู่กับนโยบายของแต่ละองค์กร ในองค์กรส่วนใหญ่ของไทยนั้น การจัดทำ Scorecard ในปีแรกๆ จะเริ่มทำเฉพาะระดับองค์กรหรือผู้บริหารระดับสูงเพียงแค่ไม่กี่ระดับเท่านั้น จะยังไม่ลงมาที่ระดับของพนักงานทุกคน เนื่องจากในช่วงแรกๆ นั้น Scorecard จะยังไม่นิ่ง เนื่องจากเราจะไม่ทราบเลยว่าตัวชี้วัดที่สร้างขึ้นมานั้นเหมาะสมหรือไม่ เป้าหมาย (Target)ที่กำหนดขึ้นนั้นสูงหรือต่ำเกินไป และข้อมูลที่ใช้นั้นมีความถูกต้องหรือไม่เพียงใด Balanced Scorecard นั้นสามารถเปลี่ยนแปลงได้ไม่ใช่ทำครั้งเดียวแล้วใช้ไปตลอดชีวิต บริษัทขนาดกลางแห่งหนึ่งของไทยหลังจากที่ได้จัดทำ Balanced Scorecard  มาครบ 1 ปี ก็ได้เปลี่ยนตัวชี้วัด (Key Performance Indicators) ที่ได้สร้างขึ้นมาในครั้งแรกกว่าครึ่ง เนื่องจากพอเริ่มมีข้อมูลหรือตัวเลขเข้ามาที่ตัวชี้วัดทำให้ผู้บริหารทราบว่าตัวชี้วัดนั้นได้บอกให้รู้ในสิ่งที่ต้องการหรือก่อให้เกิดคุณค่าแก่องค์กรเพียงใด

ข้อมูลก็เป็นประเด็นที่สำคัญอีกประการหนึ่งของการทำBalanced Scorecard ต่อให้ท่านออกแบบ Scorecard ออกมาได้ดีเพียงใด แต่ถ้าตัวชี้วัดใน Scorecard นั้นขาดข้อมูลที่มีความถูกต้องและทันสมัยแล้วScorecard นั้นก็จะไม่มีประโยชน์อะไร ทำให้ในปัจจุบันการใช้ Balanced Scorecard ไม่สามารถแยกจากการมีระบบเทคโนโลยีสารสนเทศที่ดีได้เลย แต่ท่านผู้อ่านไม่ต้องห่วงนะครับ ไม่ใช่ถ้าไม่มีระบบเทคโนโลยีสารสนเทศแล้วจะทำ Balanced Scorecard ไม่ได้ ในองค์กรบางแห่งเขาเริ่มจากการใช้โปรแกรม Microsoft Office ธรรมดาในการจัดทำและใช้ Balanced Scorecard แต่ก็ทำให้มีข้อจำกัดบางประการในด้านการป้อนข้อมูล การวิเคราะห์ การแสดงผล ฯลฯ ทำให้ในปัจจุบันได้มีโปรแกรมสำเร็จรูปด้าน Balanced Scorecard ออกมามากมาย ซึ่งโปรแกรมของแต่ละบริษัทก็จะมีข้อดีที่แตกต่างกันไป ทางผู้คิดค้น Balanced Scorecard(Kaplan & Norton) ได้ออกมาทำหน้าที่ในการรับรอง (Certify) ต่อโปรแกรมสำเร็จรูปด้าน Balanced Scorecard เหล่านี้ ปัจจุบันในประเทศไทยเองก็โปรแกรมสำเร็จรูปด้านBalanced Scorecard ที่ได้รับการรับรองขายอยู่หลายรายเช่นของOracle, Panorama Business View, Hyperion, SAP เป็นต้น

ท่านผู้อ่านคงจะเห็นนะครับว่าโดยหลักการแล้วBalanced Scorecard ไม่ใช่แนวคิดทางด้านการจัดการที่มีความยุ่งยากหรือสลับซับซ้อนแต่ประการใด แนวคิดนี้เป็นเพียงแนวคิดกว้างๆ ที่ดูเป็นเหตุเป็นผลแถมยังเป็นแนวคิดที่สามารถผสมผสานแนวคิดใหม่ๆ เข้าไปด้วยได้อย่างง่ายดาย นอกจากนี้ท่านผู้อ่านยังสามารถที่จะประยุกต์แนวคิดในเรื่องของ Balanced Scorecard เข้าไปใช้ในชีวิตประจำวันได้อีกด้วย ปัจจุบันแนวคิดนี้กำลังได้รับความสนใจจากผู้นำขององค์กรทั้งภาครัฐและธุรกิจอย่างกว้างขวาง แถมในปัจจุบันรัฐบาลของประธานาธิบดี Bush ของอเมริกา ก็ได้ประกาศที่จะนำแนวคิดเรื่อง Balanced Scorecard มาใช้อีกด้วย ซึ่งคาดว่าการใช้ Balanced Scorecardคงจะมีกันอย่างแพร่หลายต่อไปอีกระยะ แต่ก็อาจจะมีความแตกต่างในรายละเอียดระหว่างองค์กรแต่ละแห่ง ก่อนจากกันในสัปดาห์นี้ผมขอฝากท่านผู้อ่านหน่อยนะครับว่า ถ้าท่านคิดจะใช้ Balanced Scorecard ในองค์กรท่าน ขอให้ท่านถามตัวเองก่อนว่าอะไรคือสิ่งที่ท่านคาดหวังจากการทำ Balanced Scorecard ไม่ใช่เห็นคนอื่นเขาทำก็เลยเห่อทำตามเขาบ้าง โดยที่ยังไม่ได้ทันศึกษาอย่างละเอียดว่าทำแล้วจะก่อให้เกิดประโยชน์อย่างไร อย่าลืมนะครับว่าทุกอย่างมีทั้งข้อดีและข้อเสีย เราจะต้องศึกษาและปรับใช้ให้เหมาะสมกับองค์กรของเรา

มารู้จัก Balanced Scorecard กันเถอะครับ ………………

23 December 2001

ขอต้อนรับสู่ผู้จัดการรายสัปดาห์โฉมใหม่ พร้อมทั้งคอลัมใหม่ ที่ท่านจะได้พบกับผมเป็นประจำทุกสัปดาห์ โดยผมจะรับหน้าที่ในการนำเสนอหลักการและแนวคิดทางด้านการจัดการใหม่ๆ ที่น่าสนใจและเป็นประโยชน์ต่อท่านผู้อ่าน

ในสัปดาห์แรกต้อนรับปี 2545 ผมขอนำเสนอแนวคิดทางด้านการจัดการแนวคิดหนึ่งที่กำลังได้รับความนิยมและกล่าวถึงเป็นอย่างมากในปัจจุบัน นั้นก็คือแนวคิดเรื่องของ Balanced Scorecard ซึ่ง Balanced Scorecard เริ่มเป็นที่กล่าวขวัญอย่างกว้างขวางในเมืองไทยในช่วงประมาณ2 ปีที่ผ่านมาและมีแนวโน้มที่จะเป็นที่นิยมและนำไปปฏิบัติอย่างแพร่หลายในอนาคต ในปัจจุบันได้มีองค์กรธุรกิจขนาดใหญ่หลายแห่งในประเทศไทยที่ได้เริ่มมีการจัดทำ Balanced Scorecard ไม่ว่าจะเป็นธนาคารกสิกรไทย บริษัทต่างๆ ในเครือชินวัตร หรือ กลุ่มธุรกิจต่างๆ ในเครือเจริญโภคภัณฑ์ นอกเหนือจากองค์กรธุรกิจแล้ว หน่วยราชการของไทยก็ได้เริ่มที่จะนำเอา Balanced Scorecard มาใช้ โดยทางสำนักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน (ก.พ.) ได้เริ่มที่จะให้หน่วยราชการต่างๆ จัดทำระบบการประเมินผลโดยนำเอาหลักการและแนวคิดของ Balanced Scorecard มาปรับใช้

Balanced Scorecard ไม่ใช่แนวคิดที่ถือว่าใหม่ เนื่องจากแนวคิดนี้ได้เริ่มเป็นที่รู้จักโดยทั่วไปในปี ค.ศ. 1992 จากบทความของวารสาร Harvard Business Review เรื่อง ‘The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance’ เขียนขึ้นโดยบุคคล2คนคือ Robert S. Kaplan ซึ่งเป็นอาจารย์อยู่ที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาด และ David P. Norton ซึ่งเป็นที่ปรึกษาทางด้านการจัดการ ภายหลังจากบทความนี้แล้วทั้งคู่ยังได้เขียนบทความเกี่ยวกับ Balanced Scorecard ร่วมกันอีกหลายเรื่อง รวมทั้งเขียนหนังสืออีก 2 เล่ม ได้แก่ ‘Balanced Scorecard’ และ ‘The Strategy-Focused Organization’ ซึ่งก็ได้กลายเป็นหนังสือขายดีทั่วโลกทั้ง2 เล่ม ทำให้แนวคิดในเรื่องของ Balanced Scorecard ได้กลายเป็นเครื่องมือทางด้านการจัดการที่เป็นที่นิยมใช้ไปทั่วโลก จนวารสาร Harvard Business Review ได้ยกย่องให้ Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือทางด้านการจัดการที่สำคัญที่สุดเครื่องมือหนึ่งในรอบ75 ปี

เรามาเริ่มทำความรู้จักกับเจ้า Balanced Scorecard กันดีกว่านะครับ แรกเริ่มเดิมทีนั้นทั้ง Kaplan และ Norton คิดค้น Balanced Scorecard ขึ้นมา เนื่องจากทั้งคู่เห็นว่าวิธีการที่องค์กรธุรกิจทั่วไปใช้ในการประเมินผลนั้นยึดติดกับการวัดผลด้านการเงินมากเกินไป(Financial Indicators) ซึ่งทั้งคู่เห็นว่าการประเมินผลด้านการเงินนั้นไม่เพียงพอสำหรับการแข่งขันในยุคปัจจุบัน ทั้งนี้เนื่องจากการประเมินผลด้านการเงินไม่สามารถวัดสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ (Intangible Assets) เช่น ชื่อเสียง หรือ ภาพพจน์ขององค์กร นอกจากนี้การประเมินผลทางด้านการเงิน ยังบอกให้เรารู้แต่เฉพาะสิ่งที่เกิดขึ้นไปแล้วในอดีต โดยไม่สามารถบอกให้รู้ถึงปัญหาหรือโอกาสที่จะเกิดขึ้นในอนาคต

จากข้อจำกัดของการประเมินผลด้านการเงินเพียงอย่างเดียวทำให้Kaplan และ Norton เสนอแนวคิดที่ว่าในการประเมินนั้นองค์กรไม่ควรจะมองจากมุมมองหรือมิติ(Perspective) ทางการเงินเพียงอย่างเดียว แต่ควรจะประเมินจากทั้งหมด 4 มุมมอง ได้แก่ มุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective) มุมมองด้านลูกค้า(Customer Perspective) มุมมองด้านกระบวนการภายใน (Customer Perspective) และมุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา (Learning and Growth)

ภายใต้แนวคิดของ Balanced Scorecard นั้น ภายใต้มุมมองแต่ละมุมมองยังประกอบด้วยช่องอีก 5ช่องได้แก่

  1. วัตถุประสงค์ (Objectives) ซึ่งแสดงถึงสิ่งที่องค์กรอยากจะบรรลุ เช่น ภายใต้มุมมองด้านการลูกค้านั้น องค์กรส่วนใหญ่มักจะมีวัตถุประสงค์ที่อยากจะสร้างความพึงพอใจของลูกค้า
  2. การวัดผล (Measures) ได้แก่ ดัชนีหรือเครื่องชี้วัดที่จะใช้บอกว่าองค์กรบรรลุในวัตถุประสงค์ที่ต้องการหรือไม่ เช่น ถ้าวัตถุประสงค์ที่อยากจะบรรลุได้แก่ ความพึงพอใจของลูกค้า ดัชนีหรือเครื่องมือที่จะบอกให้เรารู้ว่าลูกค้ามีความพึงพอใจหรือไม่ ได้แก่ ดัชนีการสำรวจความพึงพอใจของลูกค้า หรือ อัตราการร้องเรียนจากลูกค้า เป็นต้น
  3. ข้อมูลพื้นฐานในปัจจุบัน (Baseline Data) ได้แก่ข้อมูลในปัจจุบันของตัวชี้วัดนั้น ซึ่งข้อมูลในปัจจุบันนี้ ส่วนใหญ่จะใช้เป็นเครื่องมือพื้นฐานในการกำหนดเป้าหมายที่ต้องการที่จะบรรลุต่อไป
  4. เป้าหมายที่ต้องการที่จะบรรลุ (Target)ได้แก่ ตัวเลขของตัวชี้วัด ที่เราต้องการที่จะบรรลุ เช่น จากดัชนีการสำรวจความพึงพอใจของลูกค้านั้น เป้าหมายที่ต้องการที่จะบรรลุ ได้แก่ลูกค้าอย่างน้อยร้อยละ 80 มีความพึงพอใจในสินค้าและบริการของเรา
  5. สิ่งที่จะทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย (Initiatives)ได้แก่ แผนงาน หรือ กิจกรรมที่เราจะทำเพื่อช่วยให้บรรลุเป้าหมาย เช่น สิ่งที่จะทำเพื่อให้ลูกค้าอย่างน้อยร้อยละ 80 มีความพึงพอใจ ได้แก่ การเพิ่มช่องในการให้บริการให้มากขึ้น

ท่านผู้อ่านจะเห็นว่าช่อง 5 ช่องภายใต้แต่ละมุมมองนั้น ค่อนข้างจะเป็นสิ่งที่มีความเป็นเหตุเป็นผลและเป็นหลักการสากลทั่วไปที่เข้าใจได้ง่าย อีกทั้งยังสามารถนำไปประยุกต์ใช้กับงานหลายๆ ประเภท ผมเองก็ได้พยายามนำเอาหลักการนี้มาใช้กับชีวิตประจำด้วย โดยในขณะนี้ผมเองมีวัตถุประสงค์ที่สำคัญประการหนึ่งก็คือการลดน้ำหนัก (ภายหลังจากที่ได้ขึ้นมาเยอะในช่วงเทศกาลปีใหม่นี้) ท่านผู้อ่านลองดูจากตารางตัวอย่างดูซิครับและจะพบว่าเราสามารถประยุกต์แนวคิดนี้เข้ากับการดำเนินชีวิตประจำวันได้อย่างไร (ตัวเลขต่างๆ เป็นเพียงตัวเลขสมมตินะครับ) นอกจากนี้ท่านผู้อ่านจะพบว่าการหลักการนี้มาใช้ในการทำงานทั่วๆ ไปยังทำให้เรามีวัตถุประสงค์ในการทำงานที่ชัดเจน มีวิธีการวัดที่จับต้องได้ มีเป้าหมายที่ต้องบรรลุ และมีแนวทางของสิ่งที่เราจะทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

 

Objective Measure Baseline Target Initiatives
อยากจะลดความอ้วน น้ำหนักเป็นกิโลกรัม 75 กก. 70 กก. ·      งดการกินจุบจิบ

·      หาเวลาในการออกกำลังกาย

 

เรามาลองพิจารณากันต่อครับว่ามุมมองแต่ละมุมมองนั้นแสดงให้เห็นถึงอะไรบ้าง ภายใต้มุมมองด้านการเงินนั้นส่วนใหญ่จะแสดงให้เห็นถึงผลประกอบการด้านการเงินขององค์กร ไม่ว่าจะเป็นการแสวงหากำไร การเพิ่มขึ้นของรายได้ หรือ การลดลงของต้นทุน สำหรับมุมมองด้านลูกค้านั้น จะแสดงถึงสิ่งที่องค์กรอยากจะเห็นจากลูกค้าไม่ว่าจะเป็นการสร้างความพอใจของลูกค้า การรักษาลูกค้าเก่า หรือ การแสวงหาลูกค้าใหม่ รวมทั้งแสดงถึงคุณค่า (Value)หรือสิ่งที่ลูกค้าอยากจะได้รับจากองค์กร อาทิเช่น การบริการที่รวดเร็ว สินค้าที่มีคุณภาพ หรือ การส่งของที่ตรงเวลา ในมุมมองด้านกระบวนการภายในนั้นจะแสดงถึงกระบวนการภายใน(Internal Process) หรือกิจกรรมที่สำคัญที่องค์กรจะต้องทำเพื่อก่อให้เกิดคุณค่าหรือสิ่งที่ลูกค้าต้องการ สุดท้ายมุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนาจะทำให้ทราบว่าถ้าองค์กรอยากที่จะบรรลุในมุมมองอื่นๆ นั้นจะต้องมีการเรียนรู้และพัฒนาในด้านใดบ้าง ไม่ว่าจะเป็นในเรื่องของบุคลากร ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ หรือ แม้กระทั่งระบบในการทำงานภายในที่จูงใจบุคลากร

ท่านผู้อ่านจะเห็นมุมมองทั้งสี่มุมมองภายใต้แนวคิดของ Balanced Scorecard นั้นจะมีความสัมพันธ์ระหว่างกันในลักษณะของเหตุและผล (Cause and Effect Relationship)โดยถ้าอยากจะบรรลุวัตถุประสงค์ภายใต้มุมมองด้านการเงิน เช่น การทำกำไร หรือเพิ่มรายได้ จะต้องสามารถนำเสนอในสิ่งที่ลูกค้าต้องการ เช่น การบริการที่รวดเร็ว และถ้าอยากจะมีการบริการที่รวดเร็วนั้นจะต้องมีกระบวนการในการดำเนินงานภายในที่ดี สุดท้ายถ้าอยากจะมีการดำเนินงานภายในที่ดี บุคลากรขององค์กรจะต้องมีความรู้ความสามารถ ซึ่งก็อยู่ภายใต้มุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา

จะเห็นได้ว่าหลักการและแนวคิดที่สำคัญของBalanced Scorecard นั้นไม่ได้มีอะไรสลับซับซ้อนหรือยากที่จะทำความเข้าใจแต่ประการใด ในสัปดาห์หน้าเรามาติดตามกันต่อกับ Balanced Scorecard นะครับ แล้วเราจะได้ทราบว่าทำไมเขาถึงเรียกแนวคิดนี้ว่า ‘Balanced Scorecard’ ถ้าท่านผู้อ่านมีข้อเสนอแนะหรือข้อสงสัยก็ e-mail มาพูดคุยกันได้นะครับ

 

การประเมินผลการดำเนินงานขององค์กร (Measurement of Corporate Performance)

25 March 1999

            การประเมินผลการดำเนินงานขององค์กรเป็นหน้าที่ที่มีความสำคัญเป็นอย่างมากสำหรับการบริหารและการจัดการยุคใหม่ เนื่องจากผู้บริหารจะต้องทราบถึงสถานะและผลการดำเนินงานขององค์กรอยู่ตลอดเวลา เพื่อเป็นข้อมูลที่สำคัญในการกำหนดกลยุทธ์และนโยบายในการแข่งขัน รวมทั้งเพื่อเป็นข้อมูลในการประเมินความสามารถในการบริหารของผู้บริหารในองค์กรนั้นๆ นอกจากนี้การประเมินผลการดำเนินงานขององค์กรยังเป็นวิธีการที่สำคัญที่จะช่วยให้ทราบว่าการดำเนินงานขององค์กรได้เป็นไปตามวัตถุประสงค์ที่ได้ตั้งไว้หรือไม่ รวมทั้งยังช่วยในการกำหนดทิศทางในการดำเนินงานต่อไปในอนาคตขององค์กรด้วย

ตามทฤษฏีหรือแนวคิดในการจัดการโดยทั่วๆ ไปนั้น กระบวนการหรือวิธีการในการประเมินผลการดำเนินงานขององค์กรเป็นการเปรียบเทียบผลการดำเนินงานขององค์กรกับเป้าหมายหรือมาตรฐานที่ได้ตั้งไว้ก่อนล่วงหน้า รวมทั้งจะต้องมีการให้ข้อมูลหรือข้อเสนอแนะในการปรับปรุงการดำเนินงานขององค์กรให้เป็นไปตามเป้าหมายหรือมาตรฐานที่ได้ตั้งไว้ โดยกระบวนการในการประเมินผลการดำเนินงานขององค์กรมักจะประกอบด้วย

 

  1. การกำหนดสิ่งที่จะประเมิน โดยผู้บริหารจะต้องกำหนดให้ชัดเจนว่ากระบวนการในการดำเนินงานใดหรือผลลัพธ์ใดที่ต้องการที่จะตรวจสอบและประเมิน โดยกระบวนการหรือผลลัพธ์ที่ต้องการที่จะประเมินนั้นจะต้องสามารถวัดได้อย่างชัดเจน โดยผู้บริหารสามารถที่จะเลือกกระบวนการหรือผลลัพธ์ที่มีความสำคัญเป็นอย่างมากต่อองค์กร หรือเป็นส่วนที่ก่อให้เกิดค่าใช้จ่ายที่สูงที่สุด หรือส่วนที่ก่อให้เกิดปัญหามากที่สุดก็ได้

 

  1. การกำหนดมาตรฐานในการดำเนินงาน โดยมาตรฐานนี้จะต้องสอดคล้องและเป็นไปในทิศทางเดียวกับเป้าหมายในการดำเนินงานขององค์กรหรือหน่วยงาน โดยมาตรฐานเหล่านี้มักจะเป็นมาตรฐานที่เป็นที่ยอมรับได้โดยทั่วไป

 

  1. การประเมินผลการดำเนินงาน เป็นการประเมินผลการดำเนินงานด้วยวิธีการและเกณฑ์ต่างๆ ตามช่วงระยะเวลาที่กำหนดขึ้น   

 

  1. การเปรียบเทียบผลการดำเนินงานกับมาตรฐานที่ได้กำหนดขึ้นถ้าผลการดำเนินงานอยู่ในช่วงใกล้เคียงกับมาตรฐานที่เป็นที่ยอมรับได้ กระบวนการในการประเมินผลก็จะจบสิ้น แต่ถ้าผลการดำเนินงานไม่อยู่ภายใต้ช่วงมาตรฐานที่กำหนดขึ้น ก็จะต้องหาสาเหตุของความแตกต่าง โดยอาจจะมีสาเหตุมาจาก ผลการดำเนินงานที่ไม่ดีขององค์กร การประเมินผลที่ผิดพลาด หรือการกำหนดมาตรฐานที่ผิดพลาด

 

  1. การแก้ไขปรับปรุง ภายหลังจากสามารถเสาะหาสาเหตุของความผิดพลาดได้แล้ว ก็จะต้องทำการแก้ไขปรับปรุง ความผิดพลาดนั้นๆ โดยอาจจะต้องทำการปรับปรุงประสิทธิภาพในการดำเนินงานขององค์กรใหม่ หรือ ทำการประเมินผลการดำเนินงานใหม่ หรือ กำหนดมาตรฐานสำหรับอ้างอิงใหม่

 

กระบวนการในการประเมินผลทั้ง5 ขั้นตอนเบื้องต้น เป็นกระบวนการขั้นพื้นฐานสำหรับใช้ในการประเมินผลและควบคุมการดำเนินงานขององค์กร โดยเน้นการกำหนดมาตรฐานในการดำเนินงานขึ้นมาก่อน (ซึ่งส่วนใหญ่มักจะเป็นวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายขององค์กร)จากนั้นจึงนำผลการดำเนินงานที่เกิดขึ้นมาเปรียบเทียบกับเป้าหมายที่ได้ตั้งไว้ และถ้ามีความผิดพลาดเกิดขึ้นก็หาทางแก้ไข ซึ่งกระบวนการในประเมินผลในลักษณะนี้เป็นกระบวนการมาตรฐานที่ใช้กันอยู่โดยทั่วไป แต่สิ่งหนึ่งที่มีความแตกต่างในแต่ละองค์กรในการประเมินผลการดำเนินงานก็คือวิธีการเกณฑ์ที่แต่ละองค์กรใช้ในการประเมิน องค์กรบางแห่งอาจจะใช้เกณฑ์ในด้านการเงินเพียงอย่างเดียว ในขณะที่บางแห่งจะใช้ผสมผสานกันระหว่างเกณฑ์ในด้านการเงินและเกณฑ์อื่นๆ หรือ องค์กรบางแห่งก็จะเน้นการประเมินผลโดยเปรียบเทียบกับคู่แข่งขันหรือองค์กรอื่นที่มีความสามารถเหนือกว่า ซึ่งการที่จะเลือกใช้วิธีการหรือเกณฑ์อย่างไรในการประเมินผลองค์กรก็จะขึ้นอยู่กับลักษณะขององค์กรนั้นๆ รวมทั้งความต้องการของผู้บริหารในแต่ละองค์กรด้วย โดยทั่วไปเทคนิคหรือวิธีที่ใช้ในการประเมินผลการดำเนินงานขององค์กรประกอบด้วยวิธีการต่างๆ ดังนี้

  1. การพิจารณาการดำรงอยู่ขององค์กร
  2. การใช้เกณฑ์ในด้านการเงิน
  3. การประเมินโดยอาศัยเกณฑ์ในด้านของผู้ถือหุ้น
  4. การใช้ Balance Scorecard (BSC)
  5. การเปรียบเทียบกับองค์กรอื่น(Benchmarking)
  6. การตรวจสอบทางด้านกลยุทธ์(Strategic Audit)

 

  1. การประเมินผลโดยพิจารณาการดำรงอยู่ขององค์กร

 

วิธีการที่ง่ายที่สุดในการประเมินผลองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์กรธุรกิจที่อยู่ในอุตสาหกรรมที่มีการแข่งขันกันสูง ได้แก่การประเมินโดยพิจารณาถึงความอยู่รอดขององค์กร เนื่องจากถ้าองค์กรธุรกิจยังสามารถดำเนินงานอยู่ได้ โดยไม่ประสบปัญหาต่างๆ ที่ทำให้ต้องปิดกิจการไป ก็แสดงว่าองค์กรมีผลการดำเนินงานที่ใช้ได้ในระดับหนึ่ง ข้อได้เปรียบที่สำคัญของการประเมินผลองค์กรโดยวิธีนี้ได้แก่ความง่ายในการใช้ การประเมินผลโดยวิธีการนี้ไม่จำเป็นจะต้องใช้ข้อมูลรายละเอียดต่างๆ ที่มากมาย เพียงแค่พิจารณาดูว่าองค์กรธุรกิจสามารถดำเนินงานได้ต่อไปหรือไม่ ถ้าองค์กรยังสามารถดำเนินงานได้อยู่ อย่างไรก็ดีการประเมินผลองค์กรด้วยวิธีการนี้ก็มีข้อจำกัดที่สำคัญหลายประการด้วยกัน เช่น

 

  • เป็นการยากที่จะตัดสินใจว่าเมื่อใดองค์กรธุรกิจจึงสมควรเลิกล้มการดำเนินงาน ซึ่งการตัดสินใจในประเด็นนี้อาจจะเป็นเรื่องง่ายสำหรับองค์กรธุรกิจขนาดเล็ก เช่น ร้านอาหาร ร้านขายของชำ หรือ ร้านขายหนังสือ ที่จะเลิกกิจการเมื่อประสบภาวะการขาดทุนและยากที่จะฟื้นฟูกิจการ แต่สำหรับองค์กรขนาดกลางและใหญ่แล้ว จะเป็นการยากที่จะกำหนดว่าเมื่อใดที่องค์กรถือไม่สามารถดำเนินงานได้ต่อไป ในปัจจุบันองค์กรขนาดกลางและใหญ่บางแห่งยังมีการดำเนินงานอยู่ทั้งๆ ที่มีหนี้สินมากมาย และสินทรัพย์ที่มีอยู่ก็ไม่สามารถครอบคลุมหนี้ที่มีอยู่ได้ทั้งหมด หรือ องค์กรบางแห่งเมื่อประสบปัญหามากๆ ก็จะถูกซื้อหรือรวมกิจการกับองค์กรอื่น ที่มีความเข้มแข็งกว่า หรือ ถูกรัฐบาลเข้าแทรกแซงการดำเนินงานและโอบอุ้ม ดังนั้นจึงเป็นการยากสำหรับองค์กรธุรกิจขนาดกลางและใหญ่ว่าเมื่อใดที่องค์กรไม่สามารถดำเนินการได้ต่อไป

 

  • นอกจากข้อจำกัดเบื้องต้นแล้ว ในบางกรณีองค์กรธุรกิจอาจจะประสบกับปัญหาในการดำเนินงาน ทำให้ผลการดำเนินงานไม่ดี ซึ่งถ้าใช้เกณฑ์ความอยู่รอดขององค์กรมาประเมินก็อาจจะคิดว่าองค์กรไม่สามารถอยู่รอดได้ แต่ผู้บริหารขององค์กรเองอาจจะสามารถใช้กลยุทธ์ใดกลยุทธ์หนึ่งในการพลิกฟื้นองค์กรให้กลับมามีผลการดำเนินงานได้ดีดังเดิม

 

  • ข้อจำกัดที่สำคัญอีกประการได้แก่ข้อจำกัดในเรื่องวิวัฒนาการและการพัฒนาขององค์กร องค์กรธุรกิจบางแห่งที่มีระยะเวลาในการดำเนินงานที่ยาวนานอาจจะเกิดการเปลี่ยนแปลงในลักษณะของธุรกิจที่ทำ เช่น ในอดีตอาจจะเน้นที่ธุรกิจชนิดหนึ่ง แต่ในปัจจุบันองค์กรได้หันมาเน้นธุรกิจอีกประเภทหนึ่ง ดังนั้นถ้าใช้เกณฑ์นี้ในการประเมินก็จะทำให้ประเมินออกมาว่าองค์กรนี้ประสบความล้มเหลวในการดำเนินธุรกิจ เพราะธุรกิจเดิมที่ทำอยู่ไม่ประสบความสำเร็จ ซึ่งจริงๆ แล้วการเปลี่ยนลักษณะหรือประเภทของธุรกิจอาจจะเกิดเนื่องจากปัจจัยอื่นๆ ก็ได้ หรือ ในอีกกรณีหนึ่งก็อาจจะประเมินว่าองค์กรนี้ประสบความสำเร็จเพราะสามารถอยุ่รอดได้มาเป็นระยะเวลาอันยาวนาน แต่แท้ที่จริงแล้วองค์กรได้มีการเปลี่ยนแปลงในประเภทของธุรกิจที่ดำเนินการอยู่ เนื่องจากธุรกิจเดิมอาจจะล้มเหลว และไม่ประสบความสำเร็จก็ได้

 

ดังนั้นจะเห็นได้ว่าวิธีการประเมินองค์กรโดยพิจารณาจากความอยู่รอดขององค์กรถึงแม้จะเป็นวิธีการที่ง่ายแต่ก็ยังมีข้อจำกัดอยู่อีกมากดังที่ได้นำเสนอไปเบื้องต้น รวมทั้งเป็นวิธีการในการประเมินผลที่ไม่เหมาะสมกับองค์กรใหม่ๆ ไม่ได้ช่วยในการกำหนดทิศทางที่องค์กรจะต้องทำต่อไป ในบางครั้งมีลักษณะที่เลื่อนลอยไม่ชัดเจน และการให้ความสนใจแต่เฉพาะความอยู่รอดจะทำให้ละเลยวัตถุประสงค์ขององค์กรในด้านอื่นๆ

 

  1. การใช้เกณฑ์ในด้านการเงิน

 

วิธีการที่เป็นที่นิยมมากที่สุดในการประเมินผลการดำเนินงานขององค์กรได้แก่ การใช้เกณฑ์การประเมินผลด้านการเงิน ซึ่งเกณฑ์ทางด้านการเงินนี้จะแสดงให้ทราบถึงผลการดำเนินงานในหลายๆ ด้านขององค์กร โดยส่วนใหญ่การประเมินองค์กรทางด้านการเงินนั้นมักจะเน้นหนักอยู่ที่การใช้อัตราส่วนทางด้านการเงินต่างๆ มาเป็นเครื่องมือในการประเมินองค์กร อัตราส่วนทางการเงินที่สำคัญและที่มักใช้กันอย่างแพร่หลายได้แสดงไว้ในตารางที่ 1

 

ตารางที่ 1 อัตราส่วนทางการเงิน

 

อัตราส่วนต่างๆ สูตร
อัตราส่วนแสดงถึงสภาพคล่อง(Liquidity Ratios)
Current ratio current assets/current liabilities
Quick ratio or Acid-test ratio (current assets-inventory)/current liabilities
Inventory-to-net working capital ratio inventory/(current assets-current liabilities)
อัตราส่วนแสดงถึงการดำเนินกิจกรรมต่างๆ(Activity Ratios)
Inventory turnover net sales/inventory
Days of inventory inventory/(cost of goods sold /365)
Net working capital net sales/net working capital
Asset turnover sales/total assets
Fixed-asset turnover sales/fixed assets
Average collection period account receivable/(sales for year/365)
Account receivable turnover annual credit sales/account receivable
Accounts payable period account payable/(purchases for year/365)
Days of cash cash/(net sales for year/365)
Leverage Ratios
Debt-to-asset ratio total debt/total assets
Debt-to-equity ratio total debt/stockholder’s equity
Long-term debt-to-equity ratio long-term debt/stockholder’s equity
Times interest earned (profit before taxes/interest charges)/interest charges
อัตราส่วนแสดงถึงความสามารถในการหากำไร(Profitability Ratios)
Return on Investment net income before taxes/total assets
Return on equity net profit after taxes/stockholders’ equity
Return on sales net operating profit before taxes/net sales

 

จากเกณฑ์ในการประเมินผลการดำเนินงานในตารางข้างต้น เกณฑ์ที่เป็นที่นิยมใช้กันมากที่สุดได้แก่เกณฑ์ในการวัดความสามารถในการหากำไรขององค์กร หรือผลตอบแทนจากการลงทุน (Return on Investment) ซึ่งเป็นอัตราส่วนที่แสดงถึงรายรับสุทธิต่อสินทรัพย์ทั้งหมด อย่างไรก็ดีถึงแม้เกณฑ์ผลตอบแทนจากการลงทุนจะเป็นที่นิยมใช้กันอย่างแพร่หลายแต่ก็มีทั้งข้อได้เปรียบและข้อเสียเปรียบที่ผู้ใช้ควรจะคำนึงถึง ได้แก่

 

ข้อดีของการใช้อัตราส่วนผลตอบแทนจากการลงทุน

  • มีความชัดเจนและสามารถคำนวณได้ง่าย
  • อัตราส่วนผลตอบแทนจากการลงทุนจะครอบคลุมถึงการดำเนินงานในทุกๆ ด้านขององค์กร
  • เกณฑ์นี้จะแสดงให้ทราบว่าผู้บริหารมีความสามารถในการใช้สินทรัพย์ขององค์กรในการแสวงหากำไรมากน้อยเพียงใด
  • สามารถใช้เป็นเครื่องมือในการจูงใจให้ผู้บริหารสามารถบริหารสินทรัพย์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
  • ทำให้ผู้บริหารมีความระมัดระวังต่อการซื้อหรือได้มาซึ่งสินทรัพย์ใหม่ๆ ว่าจะสามารถช่วยในการก่อให้เกิดผลตอบแทนที่สูงขึ้นหรือไม่เพียงใด

 

ข้อจำกัดของการใช้อัตราส่วนผลตอบแทนจากการลงทุน

  • ผลตอบแทนจากการลงทุน มีความอ่อนไหวต่อนโยบายในการหักค่าเสื่อมราคาขององค์กร การใช้นโยบายด้านค่าเสื่อมราคาที่ต่างกันจะส่งผลให้ผลตอบแทนจากการลงทุนต่างกัน เนื่องจากผลตอบแทนจากการลงทุนจะต้องคำนวณจากสินทรัพย์ขององค์กร
  • ผลตอบแทนจากการลงทุน มีความอ่อนไหวต่อการประเมินราคาของสินทรัพย์ต่างๆ ถ้าสินทรัพย์ต่างๆ มีการประเมินราคาไว้ต่ำ จะส่งผลให้ผลตอบแทนจากการลงทุนมีมูลค่าที่สูงขึ้น
  • การใช้ผลตอบแทนจากการลงทุนเป็นเครื่องมือในการประเมินผลการดำเนินงานขององค์กรมักจะมุ่งเน้นในการประเมินผลในระยะสั้น โดยจะมุ่งเน้นแต่ความสามารถในการหากำไรของปีหรืองวดที่ผ่านมา โดยไม่ได้ให้ความสนใจต่อความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในระยะยาวเท่าที่ควร

 

นอกเหนือจากข้อจำกัดของผลตอบแทนในการลงทุนแล้ว การใช้อัตราส่วนทางด้านการเงินอื่นๆ ก็มีข้อจำกัดหลายประการด้วยกัน ได้แก่

 

  • ข้อจำกัดประการแรกเกิดจากวิธีการที่ผู้บริหารเลือกใช้อัตราส่วนทางการเงินชนิดต่างๆ เนื่องจากในการใช้อัตราส่วนทางการเงินมาประเมินผลองค์กรนั้นผู้บริหารจะต้องทำการเลือกและตัดสินใจในวิธีการและมาตรฐานต่างๆ ที่มีความแตกต่างกัน เช่น หลักการในการคิดสินค้าคงเหลือ หรือ หลักในการคิดค่าเสื่อมราคา เป็นต้น ซึ่งวิธีในการคิดและเลือกนโยบายหรือมาตรฐานต่างๆ เหล่านี้ล้วนแล้วแต่มีความสัมพันธ์กับความสนใจของผู้บริหารหรือนโยบายขององค์กรทั้งสิ้น ถ้าผลตอบแทนที่ผู้บริหารได้รับขึ้นอยู่กับผลการดำเนินงานทางด้านการเงินขององค์กร ก็จะทำให้มีความเป็นไปได้ที่ผู้บริหารขององค์กรจะใช้เกณฑ์หรือมาตรฐานในการประเมินผลทางด้านการเงินที่จะทำให้ผลการดำเนินงานทางด้านการเงินขององค์กรดีขึ้น

 

  • การประเมินผลองค์กรโดยใช้เกณฑ์ทางด้านการเงิน มักจะเป็นการมองถึงองค์กรในระยะสั้นมากกว่าในระยะยาว เนื่องจากการลงทุนต่างๆ ที่จะให้ผลตอบแทนต่อองค์กรในระยะยาว เช่น การลงทุนทางด้านเทคโนโลยี มักจะถูกมองว่าเป็นค่าใช้จ่ายในทางบัญชีหรือทางการเงินมากกว่า โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อการลงทุนในระยะยาวเหล่านั้นไม่ก่อให้เกิดรายได้ขึ้นมาในระยะสั้น ดังนั้นการใช้เกณฑ์ทางด้านการเงินในการประเมินผลองค์กรจะนำไปสู่การที่ผู้บริหารขององค์กรจะคำนึงถึงผลตอบแทนในระยะสั้น และทำให้ละเลยต่อการลงทุนและผลตอบแทนในระยะยาวซึ่งจะส่งผลถึงความสามารถในการแข่งขันขององค์กรธุรกิจ

 

  • ข้อจำกัดประการที่สามของการใช้เกณฑ์ทางด้านการเงินในการประเมินผลองค์กรได้แก่ การที่เกณฑ์ทางด้านการเงินเหล่านี้มักจะละเลยต่อสินทรัพย์หรือความสามารถขององค์กรที่ไม่สามารถจับต้องได้(Intangible Resources and Capabilities) เช่น ความสัมพันธ์ที่ดีกับนักการเมือง หรือลูกค้า ความภักดีที่ลูกค้ามีต่อองค์กร ชื่อเสียงของสินค้าหรือบริษัท ซึ่งปัจจัยต่างๆ เหล่านี้ไม่สามารถที่จะตีค่าเป็นมูลค่าทางการเงินได้ แต่ก็เป็นปัจจัยที่สำคัญต่อความสำเร็จในการดำเนินงานขององค์กร นอกจากนี้ประเด็นสำคัญอีกประการที่ควรจะคำนึงถึงได้แก่ปัจจัยภายในองค์กรที่จับต้องไม่ได้เหล่านี้มักจะเกิดจากการลงทุนหรือการดำเนินงานในระยะยาวขององค์กรมากกว่าการลงทุนในระยะสั้น

 

ถึงแม้การใช้เกณฑ์ทางด้านการเงินในการประเมินผลองค์กรจะมีข้อจำกัดอยู่หลายประการ แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าการใช้เกณฑ์ทางด้านการเงินนี้เป็นสิ่งที่ไม่ดี หรือไม่ควรใช้ เพียงแต่จะต้องคำนึงอยู่เสมอว่าเกณฑ์ต่างๆ ในการประเมินผลองค์กร ไม่มีวิธีใดที่ถูกต้องหรือสมบูรณ์ที่สุด ผู้ใช้เกณฑ์เหล่านี้จะต้องใช้ด้วยความระมัดระวังและใช้เกณฑ์หรือเครื่องมือหลายๆ ชนิดประกอบกัน

 

  1. การใช้เกณฑ์ในด้านมูลค่าที่ผู้ถือหุ้นได้รับ(Shareholder Value)

 

เนื่องจากข้อจำกัดต่างๆ ของการใช้เกณฑ์ทางด้านการเงินและบัญชีในการประเมินผลการดำเนินงานดังที่ได้กล่าวไว้ข้างต้น ประกอบกับเกณฑ์ด้านการเงินและด้านบัญชีนี้ไม่สามารถแสดงให้เห็นถึงมูลค่าทางด้านเศรษฐศาสตร์ขององค์กร(corporation’s economic value) ดังนั้นในปัจจุบันองค์กรหลายแห่งจึงได้เปลี่ยนมาใช้เกณฑ์ในด้านมูลค่าที่ผู้ถือหุ้นได้รับ(shareholder value) แทน โดยปัจจุบันเกณฑ์ในด้านนี้ได้รับความนิยมอย่างแพร่หลายในการประเมินความสามารถขององค์กร(company performance) และประสิทธิผลของกลยุทธ์ที่องค์กรใช้ ถ้าพิจารณากันโดยตรงแล้วมูลค่าที่ผู้ถือหุ้นได้รับได้แก่ เงินสดที่ผู้ถือหุ้นจะได้รับในอนาคตจากการลงทุนในองค์กรรวมทั้งมูลค่าขององค์กรถ้าองค์กรมีการขายทอดตลาดหรือเลิกกิจการ(liquidated)

 

ถ้าพิจารณาจากวัตถุประสงค์แรกสุดขององค์กรโดยทั่วไปได้แก่การเพิ่มมูลค่าหรือผลตอบแทนของผู้ถือหุ้น(shareholder wealth) โดยในการวิเคราะห์มูลค่าของผู้ถือหุ้นนั้นจะมุ่งเน้นในการวิเคราะห์กระแสเงินสด(cash flow) ขององค์กรเป็นหลัก มูลค่าขององค์กรแต่ละแห่งจึงได้แก่มูลค่าของกระแสเงินสดขององค์กร discounted back จนถึงมูลค่าในปัจจุบัน (present value) ดังนั้นจึงเปรียบเสมือนการใช้ต้นทุนของเงินทุนในอัตราถดถอย(cost of capital as the discount rate) ตราบใดที่ผลตอบแทนของธุรกิจสูงกว่ามูลค่าของต้นทุนของเงินทุน องค์กรธุรกิจจึงสามารถสร้างคุณค่าและมีมูลค่าสูงกว่าต้นทุนของเงินทุน ที่องค์กรได้ลงทุนไป

 

บริษัทที่ปรึกษาชื่อ Stern Stewart & Company เป็นบริษัทแรกที่ได้เผยแพร่แนวคิดในการวัดมูลค่าของผู้ถือหุ้นโดยใช้เกณฑ์ในการวัดสองประการ ได้แก่ Economic Value Added (EVA) และ Market Value Added (MVA) ในปัจจุบันบริษัทชั้นนำต่างๆ เช่น Coca-Cola, General Electric, AT&T, Whirlpool, Quaker Oats เป็นต้น ได้หันมาใช้เกณฑ์ทั้งทางด้าน EVA และ MVA ในการประเมินผลการดำเนินงานขององค์กรแทนเกณฑ์ทางด้านการเงินและบัญชีดังที่เคยใช้มาในอดีต

 

ในปัจจุบัน Economic Value Added (EVA) ได้กลายเป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์มูลค่าของผู้ถือหุ้น(shareholder’s value) รวมทั้งเครื่องมือในการวิเคราะห์และประเมินผลการดำเนินงานขององค์กรแทนที่เครื่องมือที่เป็นที่นิยมในอดีตเช่นผลตอบแทนจากการลงทุนEVA จะใช้วัดความแตกต่างระหว่างมูลค่าขององค์กรธุรกิจก่อนและหลังการปฏิบัติตามกลยุทธ์EVA เป็นกำไรในการดำเนินงานก่อนหักภาษี หักด้วยต้นทุนของเงินทุนในรอบปีนั้น โดยต้นทุนของเงินทุน (cost of capital) สามารถคำณวนได้ดังนี้

  • ต้นทุนของเงินทุนที่ได้มาจากการกู้ยืมได้แก่ดอกเบี้ยเงินกู้หรือดอกเบี้ยพันธบัตรที่สถาบันการเงินคิดกับองค์กร
  • ต้นุทนของเงินทุนที่ได้จากส่วนของเจ้าของ ได้แก่ดอกเบี้ยหรือผลตอบแทนที่ผู้ถือหุ้นควรจะได้รับจากการนำเงินมาลงทุนในองค์กร เช่น ถ้าโดยปกติผู้ถือหุ้นจะได้รับผลตอบแทนจากการลงทุนสูงกว่าการนำเงินนั้นไปลงทุนในพันธบัตรรัฐบาล ร้อยละ 6 และถ้าในขณะนั้นผลตอบแทนจากการลงทุนในพันธบัตรรัฐบาลได้แก่ ร้อยละ 7ดังนั้นต้นทุนของเงินทุนที่ได้จากส่วนของเจ้าของจึงเท่ากับ ร้อยละ 13
  • นำต้นทุนของเงินทุนที่ได้จากการกู้ยืมและที่ได้จากส่วนของเจ้าของมาคำณวนการหาค่าเฉลี่ยโดยการถ่วงน้ำหนัก
  • คำณวนต้นทุนของเงินทุนที่ได้มีการลงทุนไว้ในองค์กรแล้ว เช่น ตึก เครื่องจักร คอมพิวเตอร์ หรือการลงทุนในด้านการวิจัยและพัฒนา แล้วนำมูลค่านี้มาคูณกับค่าเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักของต้นทุนของเงินทุน
  • นำตัวเลขที่ได้มาเปรียบเทียบกับกำไรจากการดำเนินงานก่อนหักภาษี ถ้าผลต่างที่เกิดขึ้นเป็นบวกแสดงว่าทั้งกลยุทธ์และผู้บริหารขององค์กรได้สร้างมูลค่าให้กับผู้ถือหุ้น แต่ถ้าผลจากการเปรียบเทียบที่ได้ติดลบแสดงว่ากลยุทธ์ที่ใช้และผู้บริหารขององค์กรได้ทำลายมูลค่าของผู้ถือหุ้น

 

  1. การประเมินผลโดยการใช้ Balance Scorecard[1]

 

ถึงแม้การใช้เกณ์ด้านการเงินและบัญชีจะยังคงเป็นที่นิยมอยู่ในปัจจุบัน ในขณะที่เกณฑ์ด้านผู้ถือหุ้นกำลังได้รับความนิยมมากขึ้นทุกขณะ โดยเฉพาะบริษัทในต่างประเทศ แต่ทว่าในปัจจุบันองค์กรธุรกิจและบริษัทที่ปรึกษาทางด้านการจัดการต่างๆ ได้ให้ความสนใจและความสำคัญกับการใช้เกณฑ์หลายๆ ลักษณะประกอบกัน ทั้งเกณฑ์ด้านการเงิน การตลาด การจัดการ การบริหารงานบุคคล เป็นต้น ซึ่ง Robert S. Kaplan และ David P. Norton ได้ร่วมกันคิดเครื่องมือในการประเมินผลขึ้นมาอีกชนิดหนึ่งซึ่งกำลังเป็นที่นิยมและใช้กันอย่างแพร่หลายทั่วโลก โดยเครื่องมือในการประเมินผลนี้เรียกว่า Balance Scorecard โดยที่ทั้งสองมีความคิดว่าเครื่องในการประเมินผลโดยเฉพาะอย่างยิ่งเครื่องมือด้านการเงิน เป็นเครื่องมือที่มีความเหมาะสมสำหรับการประเมินเหตุการณ์หรือผลการดำเนินงานเฉพาะที่ผ่านมาในอดีต แต่ไม่สามารถใช้เป็นเครื่องมือในการประเมินความสามารถขององค์กรในการสร้างผลกำไรหรือการได้เปรียบทางการแข่งขันสำหรับอนาคตได้

 

ผู้ที่คิดค้น Balance Scorecard ขึ้นมา ไม่ได้มุ่งหวังให้Balance Scorecard เป็นเพียงเครื่องมือในการประเมินผลขององค์กรเท่านั้น แต่มุ่งหวังให้เป็นเครื่องมือในการบริหารและดำเนินงานตามกลยุทธ์ขององค์กร ทั้งนี้เนื่องจากการทำ Balance Scorecard นั้น องค์กรธุรกิจจะได้รับผลลัพธ์อื่นๆ ที่สำคัญนอกเหนือจากการประเมินผลอีก ได้แก่

 

  1. ช่วยในการกำหนดวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ที่ชัดเจน รวมทั้งถ่ายทอดสู่พนักงานระดับต่างๆ ทั่วทั้งองค์กร
  2. ช่วยในการกำหนดวัตถุประสงค์ และจุดมุ่งหมายในการดำเนินงานที่ชัดเจน รวมทั้งช่วยถ่ายทอดวัตถุประสงค์นั้นไปทั่วทั้งองค์กร
  3. มีการวางแผน กำหนดเป้าหมาย และแผนปฏิบัติการสำหรับแผนกต่างๆ

 

โดยสรุปแล้วการทำ Balance Scorecard จะช่วยแแปลงภารกิจและองค์กรขององค์กรให้กลายเป็นเป้าหมายที่มีความชัดเจน สามารถวัดได้ โดยจัดกลุ่มเป้าหมายเหล่านี้ออกเป็น 4 ลักษณะได้แก่1) ด้านการเงิน 2) ด้านลูกค้า 3)ด้านการดำเนินงานภายใน และ 4) ด้านการเรียนรู้และพัฒนาการขององค์กร

 

  1. วัตถุประสงค์หรือเป้าหมายด้านการเงิน

 

เป็นวัตถุประสงค์แรกสุดของ Balance Scorecard เนื่องจากเป็นวัตถุประสงค์ที่เกี่ยวข้องกับการได้กำไรหรือขาดทุนขององค์กร โดยในวัตถุประสงค์ด้านการเงินนี้สามารถแบ่งแนวทางในการประเมินได้เป็น3 กลุ่มหลักๆ และเกณฑ์หลักในการประเมินของแต่ละกลุ่ม ได้แก่

 

  • วัตถุประสงค์ด้าน – การเพิ่มขึ้นของรายได้ โดยสามารถพิจารณาจาก
    • ร้อยละของยอดขายจากลูกค้าใหม่
    • ร้อยละของยอดขายจากสินค้าและบริการใหม่
    • ส่วนแบ่งตลาด
    • ยอดขายที่เพิ่มขึ้น

 

  • วัตถุประสงค์ด้าน – การลดลงของต้นทุนและประสิทธิภาพในการดำเนินงานที่เพิ่มขึ้น
    • รายได้ต่อพนักงาน
    • ต้นทุนต่อหน่วย
    • ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน
    • ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานต่อรายได้

 

  • วัตถุประสงค์ด้านการใช้ประโยชน์จากสินทรัพย์หรือการลงทุน
    • ผลตอบแทนจากการลงทุน
    • EVA

 

  1. วัตถุประสงค์ในด้านลูกค้า และการตลาด

 

ในการกำหนดวัตถุประสงค์ในส่วนนี้ก็เพื่อให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ในด้านการเงิน ทั้งนี้เพื่อให้องค์กรธุรกิจสามารถบรรลุถึงวัตถุประสงค์ทางด้านการเงินที่ได้ตั้งไว้ จึงควรมีการกำหนดวัตถุประสงค์ในด้านลูกค้าและการตลาดเพื่อเป็นกำหนดแนวทางในการแสวงหารายได้ขององค์กรโดยวัตถุประสงค์ในด้านนี้ควรจะประกอบไปด้วย

 

  • การสร้างความรับรู้ในกลุ่มลูกค้า(Market Awareness)
  • ส่วนแบ่งทางการตลาด (Market Share)
  • การแสวงหาลูกค้าใหม่
  • การรักษาลูกค้าเก่า
  • ความพึงพอใจของลูกค้า
  • กำไรที่เกิดขึ้นจากลูกค้าแต่ละราย

 

  1. วัตถุประสงค์ในด้านการดำเนินงานภายในของสถาบันฯ

 

เพื่อให้การดำเนินงานภายในขององค์กรธุรกิจ เป็นอย่างสอดคล้องและเกื้อหนุนต่อการแสวงหารายได้ จึงควรจะมีการกำหนดเป้าหมายในด้านการดำเนินงานภายในขององค์กรธุรกิจด้วย โดยวัตถุประสงค์ในด้านนี้ประกอบไปด้วย

 

  • ความสามารถในด้านนวัตกรรม
    • จำนวนของสินค้าและบริการที่มีการคิดค้นขึ้นมาใหม่
    • ร้อยละของยอดขายจากสินค้าและบริการใหม่ๆ
    • การมีสินค้าและบริการใหม่ๆ เมื่อเทียบกับคู่แข่ง
    • ระยะเวลาที่ใช้ในการพัฒนาสินค้าและบริการใหม่
  • กระบวนการในการดำเนินงาน
    • คุณภาพของสินค้าและบริการ– อัตราส่วนของเสีย การทำงานซ้ำ การรอ ข้อมูลที่ผิดพลาด การสื่อสารที่ผิดพลาด ฯลฯ
    • ระยะเวลาที่ใช้ในการผลิตสินค้าหรือการให้บริการ
    • ต้นทุนที่ใช้
  • การบริการหลังการขาย

 

  1. วัตถุประสงค์ในด้านการเรียนรู้และการเติบโตของสถาบันฯ

 

โดยวัตถุประสงค์ในด้านนี้จะช่วยสนับสนุนวัตถุประสงค์ทั้งสามประการข้างต้น ซึ่งวัตถุประสงค์ในด้านนี้ประกอบไปด้วย

 

  • การเพิ่มขีดความสามารถของพนักงาน
  • การสร้างความพึงพอใจในการทำงานของพนักงาน รวมทั้งการสร้างความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันของพนักงาน
  • การรักษาพนักงานที่มีคุณภาพไว้ในองค์กร
  • ผลิตภาพและประสิทธิภาพของพนักงาน
  • การพัฒนาระบบต่างๆ เช่นระบบข้อมูลสารสนเทศ หรือระบบข้อมูลทางด้านการตลาดเพื่อสนับสนุนการทำงานของฝ่ายต่างๆ

 

ในการประเมินผลโดยใช้ Balance Scorecard นี้ องค์กรธุรกิจจะต้องเริ่มต้นจาก

  • การกำหนดวัตถุประสงค์ที่จะประเมิน
  • กำหนดเครื่องมือในการประเมิน โดยเครื่องมือนี้จะบอกได้ว่าการดำเนินงานขององค์กรเป็นไปตามวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้หรือไม่
  • กำหนดเกณฑ์มาตรฐานที่จะใช้เปรียบเทียบ
  • กำหนดแผนปฏิบัติการเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์

 

เช่น องค์กรที่มุ่งเน้นการขายสินค้า อาจจะมีวัตถุประสงค์ที่จะหารายได้จากลูกค้าใหม่ ดังนั้นจึงจะต้องจะกำหนดเกณฑ์ในการวัด ซึ่งอาจจะใช้รายได้ที่เกิดขึ้นจากลูกค้าใหม่ หรือจำนวนของลูกค้าใหม่ที่หาได้ หลักจากนั้นองค์กรจะต้องกำหนดเกณฑ์ที่ใช้สำหรับเปรียบเทียบ ซึ่งอาจจะเป็นรายได้จากลูกค้าใหม่เท่ากับร้อยละ 20 ของรายได้ทั้งหมด หรือ จำนวนลูกค้าใหม่เพิ่มขึ้นปีละอย่างน้อยร้อยละ 20 ซึ่งหลักจากสามารถกำหนดวัตถุประสงค์ เครื่องมือ และเกณฑ์แล้ว องค์กรก็จะต้องกำหนดแผนปฏิบัติการเพื่อให้บรรลุตามเกณฑ์และวัตถุประสงค์ที่ได้ตั้งไว้ จะเห็นได้ว่าการใช้ Balance Scorecard เป็นเครื่องมือในการประเมินผลนั้น นอกเหนือจากจะใช้ในการประเมินแล้ว ยังสามารถนำมาใช้ในการกำหนดวัตถุประสงค์ รวมทั้งกำหนดแผนในการปฏิบัติการสำหรับองค์กรด้วย

 

คุณสมบัติประการหนึ่งที่ทำให้Balance Scorecard แตกต่างจากเครื่องมือในการประเมินผลการดำเนินงานโดยทั่วๆ ไป ได้แก่ความสัมพันธ์กันของปัจจัยทั้งสี่ประการ โดยความสัมพันธ์ของวัตถุประสงค์หลักทั้งสี่ประการจะช่วยให้องค์กรสามารถกำหนดวัตถุประสงค์ในการดำเนินงานที่ชัดเจน ต่อเนื่องได้ นอกจากนี้ยังจะช่วยในการกำหนดแผนปฏิบัติที่ต่อเนื่องทั่วทั้งองค์กร ตัวอย่างเช่น

  • สมมติว่าองค์กรธุรกิจขายสินค้าประเภทเครื่องจักรสำหรับโรงงานอุตสาหกรรม โดยเริ่มจากการกำหนดวัตถุประสงค์ทางด้านการเงิน โดยองค์กรอาจจะกำหนดวัตถุประสงค์ให้องค์กรมียอดขายเพิ่มขึ้นร้อยละ20 จากปีที่ผ่าน
  • ถ้าองค์กรต้องการมียอดขายเพิ่มขึ้นร้อยละ 20 องค์กรจะต้องกำหนดวัตถุประสงค์ด้านลูกค้าและการตลาดให้สอดคล้องกัน โดยจะต้องพิจารณาว่าทำอย่างไรจึงสามารถมียอดขายเพิ่มขึ้นร้อยละ 20 ซึ่งองค์กรอาจจะประเมินว่าในการที่ยอดขายจะเพิ่มขึ้นร้อยละ 20 นั้น จะต้องมาจากการขายสินค้าให้กับลูกค้าใหม่ขององค์กร ดังนั้นองค์กรจึงกำหนดเป้าหมายด้านลูกค้าขึ้นมาว่าองค์กรจะต้องแสวงหาลูกค้าใหม่อย่างน้อย20 ราย
  • เพื่อให้องค์กรสามารถหาลูกค้าใหม่ให้ได้อย่างน้อย 20 ราย องค์กรจะต้องมีการพัฒนาและปรับปรุงผลิตภัณฑ์ ดังนั้นองค์กรอาจจะกำหนดเป้าหมายในการดำเนินงานภายใน โดยเฉพาะในด้านของนวัตกรรมไว้ว่าจะต้องมีการพัฒนาสินค้าใหม่ให้มีประสิทธิภาพมากกว่าเดิมร้อยละ10
  • เพื่อให้องค์กรสามารถพัฒนาสินค้าให้มีประสิทธิภาพในการดำเนินงานเพิ่มขึ้น องค์กรจะต้องมีการพัฒนาบุคลากรขององค์กรทั้งทางด้านวิศวกรรมและเทคโนโลยี ดังนั้นองค์กรสามารถกำหนดวัตถุประสงค์ในด้านการพัฒนาองค์กรไว้ว่าจะต้องมีการส่งพนักงานเข้ารับการอบรมอย่างน้อยคนละ14 วันต่อปี

 

ตัวอย่างเบื้องต้น เป็นเพียงตัวอย่างที่แสดงให้เห็นความสัมพันธ์และสอดคล้องกันของวัตถุประสงค์ทั้งสี่ประการตามBalance Scorecard ซึ่งในการนำเครื่องมือนี้ไปใช้จริงๆ ยังสามารถมีความยืดหยุ่นมากกว่านี้ได้ เช่น ในวัตถุประสงค์แต่ละด้านอาจจะสามารถกำหนดเกณฑ์หลายๆ ประการ เป็นต้น

 

  1. การประเมินผลโดยการเปรียบเทียบกับองค์กรอื่น(Benchmarking)

 

วิธีพื้นฐานประการหนึ่งในการประเมินผลการดำเนินงานขององค์กร ได้แก่การเปรียบเทียบตนเองกับองค์กรอื่นในด้านต่างๆ ที่ใกล้เคียงกัน ซึ่งแนวคิดในด้านการจัดการเรียกว่าการทำ Benchmarking          โดยคำว่า Benchmarking มีที่มาจากการทำงานของทีมนักสำรวจด้านที่ดิน โดยคำว่า Benchmark หมายถึงรอยสลักหรือหมุดรังวัดที่ทำไว้บน ก้อนหิน กำแพง หรือ ตึก เพื่อใช้แสดงเป็นเครื่องหมายที่บ่งบอกถึงตำแหน่งของแต่ละบุคคล หรือ แสดงถึงระดับความสูงในการสำรวจด้านภูมิประเทศ ดังนั้น Benchmark จึงแสดงถึงจุดที่สามารถสังเกตได้เพื่อใช้ในการวัด หรือ ใช้เป็นมาตรฐานเพื่อที่ผู้อื่นสามารถที่จะวัดหรือเปรียบเทียบได้

 

อย่างไรก็ตามการทำ Benchmarking ไม่ได้หมายเพียงแค่การเปรียบเทียบเพื่อประเมินผลเพียงอย่างเดียวเท่านั้น ในปัจจุบันการทำ Benchmarking ได้รับความนิยมอย่างแพร่หลายจากองค์กรต่างๆ โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อการเรียนรู้ในสิ่งที่องค์กรอื่นทำและนำมาประยุกต์ใช้กับการดำเนินงานของตนเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินงาน ถ้าจะสรุปอย่างย่อๆ Benchmarking หมายถึงกระบวนการที่เป็นระบบในการค้นหาและเรียนรู้ วิธีการในการปฏิบัติที่ดีที่สุดเข้ามาใช้ภายในองค์กร กิจกรรมที่สำคัญในการทำ Benchmarkคือการค้นหาองค์กรที่มีผลการดำเนินงานที่ดีกว่า หรือ ดีที่สุดที่อยู่ในธุรกิจหรืออุตสาหกรรมเดียวกัน หรือมีกระบวนการในการดำเนินงานที่เหมือนกับองค์กรของตน หลักการที่สำคัญของการทำ Benchmarkคือการพยายามทำความเข้าใจว่าองค์กรอื่นๆ มีวิธีการอย่างไรในการปฏิบัติให้มีผลการดำเนินงานที่ออกมาดีเลิศ และพยายามประสานแนวความคิดหรือวิธีในการปฏิบัติขององค์กรอื่นๆ เข้ามาใช้ในองค์กรของตนเอง Benchmarking เปรียบเสมือนการถ่อมตัวว่ามีผู้อื่นหรือองค์กรอื่นที่เก่ากว่าหรือดีกว่าเราและรู้จักที่จะเรียนรู้จากผู้อื่นที่เก่ากว่าเพื่อให้ตัวเราเก่าเท่าหรือเก่งกว่าผู้อื่น

 

การทำ Benchmarking  ทำให้ทั้งผู้บริหารและพนักงานทราบว่าตัวองค์กรหรือการดำเนินงานต่างๆขององค์กรเป็นอย่างไร เมื่อเทียบกับผู้นำในอุตสาหกรรม การเปรียบเทียบการดำเนินงานของตนเองเทียบกับผู้อื่นทำให้คนในองค์กรเกิดความคิดสร้างสรรค์และวิธีการใหม่ในการดำเนินงาน การเปรียบเทียบไม่ว่าจะเป็นระหว่างหน่วยงานต่างๆ ภายในองค์กรหรือกับหน่วยงานหรือองค์กรอื่นๆ เป็นแหล่งสำคัญในการเกิดความคิดสร้างสรรค์ใหม่ๆ นักวิชาการต่างบอกว่าการเพิ่มขึ้นของประสิทธิภาพในการดำเนินงานจะเกิดขึ้นสูงสุดเมื่อมีการเปรียบเทียบกับแหล่งภายนอก

 

ในการแบ่งลักษณะของการทำ Benchmarking นั้น สามารถแบ่งออกได้ประเภทของกิจกรรมที่เกี่ยวข้อง ซึ่งได้แก่ Process Benchmarking, Result Benchmarking, Performance Benchmarking, Strategic Benchmarking, and Best Practice Standards

 

  1. Process Benchmarking เป็นการเปรียบเทียบกระบวนการต่าง ๆ ภายในองค์กรที่ทำให้เกิดผลลัพธ์ออกมา โดยที่กระบวนการแต่ละอย่างมักจะประกอบไปด้วยวิธีการหรือขั้นตอนหลายอย่าง เป้าหมายสุดท้ายของการทำ Process Benchmarking ก็อยู่ที่การเพิ่มขึ้นของคุณภาพหรือปริมาณของผลผลิตที่ได้ เนื่องจากการพัฒนากระบวนการในการทำงานย่อมนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดีขึ้น Process Benchmarking เน้นที่กระบวนการในการทำงานและระบบในการดำเนินงาน เช่น ระบบหรือขั้นตอนการร้องเรียนของลูกค้า ระบบการจัดเก็บเงิน ระบบการสรรหาและคัดเลือกBenchmarking ในลักษณะนี้จะพยายามที่จะเสาะหากระบวนการในการดำเนินงานที่ดีที่สุดจากองค์กรประเภทต่างๆ ที่มีลักษณะในการดำเนินงานที่เหมือนหรือคล้ายกัน ประโยชน์ที่เห็นได้อย่างชัดเจนก็คือการทำ Process Benchmarking ย่อมนำไปสู่ผลตอบแทนหรือกำไรขาดทุนที่ดีขึ้น เนื่องจากถ้าองค์กรมีการพัฒนาในกระบวนการที่สำคัญหรือกระบวนการหลัก ย่อมเป็นการนำไปสู่การพัฒนาในการดำเนินงาน ซึ่งนำไปสู่ผลิตภาพที่สูงขึ้น หรือต้นทุนที่ลดลง

 

  1. Result Benchmarking เป็นการเปรียบเทียบผลลัพธ์ (Outcome) ในการดำเนินงานตั้งแต่ 2 ประการขึ้นไปกับดัชนีชี้ผลลัพธ์ในการดำเนินงานที่ได้มีการจัดทำไว้ล่วงหน้าแล้ว ดัชนีหรือเครื่องชี้ผลลัพธ์ต่าง ๆ เหล่านี้ไม่ใช่มาตรฐานในการวัดทั่ว ๆ ไป (วัตถุประสงค์หรือเป้าหมาย) แต่เป็นเครื่องวัดที่องค์กรใช้วัดความมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององค์กรหรือกิจกรรมต่างๆ การที่องค์กรให้ความสำคัญกับผลลัพธ์ไม่ได้หมายความว่าความมีประสิทธิภาพของกระบวนการภายในจะไม่มีความสำคัญ บทความทางวิชาการด้านคุณภาพต่าง ๆ กล่าวไว้ว่ากระบวนการในการทำงานที่ดีย่อมนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดี การ Benchmarkโดยพิจารณาผลลัพธ์นี้ ย่อมสามารถช่วยบ่งชี้กระบวนการในการทำงานที่ควรจะต้องมีการพัฒนาและปรับปรุง Result Benchmarking เป็นเครื่องมือที่มีความสำคัญในการบ่งบอกถึงความแตกต่าง หรือช่องว่างในผลการดำเนินงานที่องค์กรต่าง ๆ สามารถที่จะพัฒนาได้อีกต่อไป เนื่องจาก Result Benchmarking เป็นเพียงเครื่องมือในการวัดผลการดำเนินงานขององค์กร ดังนั้น การสำรวจตรวจสอบกระบวนการ (Process) ที่ก่อให้เกิดผลลัพธ์ออกมาจะสามารถช่วยผู้บริหารในการวิเคราะห์ข้อมูลได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

 

  1. Performance Benchmarking เป็นการประเมินสถานภาพทางการแข่งขันโดยพิจารณาหรือเปรียบเทียบในด้านของสินค้าหรือบริการ ซึ่งจะครอบคลุมในเรื่องของราคา คุณภาพ การใช้งานและลักษณะของสินค้าหรือบริการ ความรวดเร็ว หรือความเชื่อถือทนทาน รวมทั้งคุณสมบัติอื่นๆ การทำ Benchmarkingในลักษณะนี้สามารถทำได้โดยไม่ให้องค์กรเป้าหมายรู้ตัวได้ เช่นการทำ Reverse Engineering หรือการเปรียบเทียบระหว่างสินค้าและบริการโดยตรง หรือการวิเคราะห์ทางด้านสถิติที่สำคัญ อุตสาหกรรมจำพวกรถยนต์ คอมพิวเตอร์ การเงิน หรือเครื่องถ่ายเอกสาร มักจะใช้วิธีการนี้เป็นหลักในการทำ Benchmarking

 

  1. Strategic Benchmarking หรือการสำรวจตรวจสอบวิธีการในการแข่งขันขององค์กรต่างๆ การทำ Strategic Benchmarking มักจะไม่เน้นหรือให้ความสำคัญกับอุตสาหกรรมมากนัก แต่จะให้ความสนใจกับกลยุทธ์ที่องค์กรใช้ เพื่อศึกษาถึงกลยุทธ์ที่ดีที่สุดที่องค์กรอื่นนำไปใช้และประสบความสำเร็จในการแข่งขัน บริษัทต่างๆในประเทศญี่ปุ่นมักนิยมใช้การทำ Benchmarking ในลักษณะนี้ และมักชอบที่จะมองหาองค์กรที่ดีหรือมีผลการดำเนินงานที่เป็นเลิศ จากนั้นจึงเข้าไปเยี่ยมเยียนหรือศึกษาองค์กรเหล่านั้น โดยมีความสนใจต่อสิ่งซึ่งเป็นพื้นฐานในการทำให้บริษัทเหล่านั้นประสบความสำเร็จ ในขณะที่บริษัทในอเมริกามักนิยมเริ่มที่การหากิจกรรมหรือกระบวนการที่จะทำ Benchmarkingก่อน การดำเนิน Benchmarking ลักษณะนี้จะเป็นการมองเห็นถึงผลตอบแทนที่จะได้รับในระยะยาว และผลตอบแทนที่จะได้รับมักจะเป็นไปอย่างเชื่องช้า องค์กรที่ให้ความสำคัญต่อผลตอบแทนในระยะสั้นจึงมักใช้วิธี Process Benchmarking กันมากกว่า

 

  1. การตรวจสอบทางด้านกลยุทธ์ (Strategic Audit)[2]

 

การตรวจสอบทางกลยุทธ์เป็นเสมือนการจัดทำประเด็นคำถามในด้านต่างๆ ทั้งในส่วนที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์และกิจกรรมต่างๆ ภายในองค์กร โดยการตรวจสอบและตอบประเด็นคำถามในด้านต่างๆ เหล่านี้ ทำให้สามารถวิเคราะห์และสังเกตเห็นถึงปัญหาต่างๆ ที่อาจจะมีภายในองค์กร รวมทั้งทำให้ทราบถึงจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร การตรวจสอบทางกลยุทธ์ยังทำให้ทราบว่าส่วนใดหรือกิจกรรมใดภายในองค์กรที่ก่อให้เกิดปัญหาต่อการดำเนินงาน รวมทั้งเป็นเครื่องมือในการช่วยหาแนวทางในการแก้ไขปัญหาดังกล่าวด้วย อย่างไรก็ตามการตรวจสอบทางกลยุทธ์ยังคงไม่สามารถครอบคลุมถึงกิจกรรมหรือกลยุทธ์ทั้งหมดขององค์กร เพียงแต่เป็นการกำหนดคำถามที่มีความสำคัญสำหรับการวิเคราะห์และประเมินทางด้านกลยุทธ์ และไม่ใช่ว่าคำถามทุกคำถามจะมีความเหมาะสมสำหรับทุกองค์กร องค์กรแต่ละชนิดหรือแต่ละลักษณะอาจจะต้องการคำถามที่มีความแตกต่างกันไป

 

นอกจากนี้ประโยชน์อีกประการของการตรวจสอบทางกลยุทธ์ก็คงเป็นเช่นเดียวกับเครื่องมือในการประเมินผลอื่นๆ ก่อนหน้านี้ นั้นคือผู้บริหารสามารถดำเนินการตรวจสอบทางด้านกลยุทธ์นี้ก่อนเริ่มที่จะมีการจัดทำกลยุทธ์ ทั้งนี้การตรวจสอบทางกลยุทธ์จะเปรียบเสมือนคำถามหรือประเด็นสำคัญที่องค์กรจะต้องวิเคราะห์ก่อนการจัดทำกลยุทธ์

 

ประเด็นคำถามที่สำคัญในการตรวจสอบทางกลยุทธ์ประกอบไปด้วย[3]

 

  1. ผลการดำเนินงานในปัจจุบันขององค์กร
  • การดำเนินงานขององค์กรในรอบปีที่ผ่านมาเป็นอย่างไร ทั้งในด้านผลตอบแทนจากการลงทุน ส่วนแบ่งของตลาด หรือกำไร

 

  1. ประเด็นที่สำคัญทางด้านกลยุทธ์

2.1 วิสัยทัศน์ ภารกิจ วัตถุประสงค์ กลยุทธ์ และนโยบาย ต่างๆ มีความชัดเจนหรือไม่

2.2 วิสัยทัศน์- ความต้องการหรือความฝันขององค์กรคืออะไร

2.3 ภารกิจ -องค์กรดำเนินงานอยู่ในธุรกิจใด เพราะสาเหตุใด

2.4 วัตถุประสงค์- วัตถุประสงค์ขององค์กร หน่วยธุรกิจ หรือฝ่ายต่างๆ คืออะไร มีความสอดคล้องต่อวิสัยทัศน์และภารกิจหรือไม่ มีความสอดคล้องซึ่งกันและกัน รวมทั้งเหมาะสมต่อสภาวะแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกองค์กรหรือไม่

2.5 กลยุทธ์ -กลยุทธ์อะไรบ้างที่องค์กรกำลังใช้อยู่ในปัจจุบัน มีความสอดคล้องซึ่งกันและกันหรือไม่ สอดคล้องต่อวิสัยทัศน์ ภารกิจ วัตถุประสงค์ และสภาวะแวดล้อมภายนอกและภายในหรือไม่

2.6 นโยบาย -นโยบายในการดำเนินงานคืออะไร มีความสอดต่อวิสัยทัศน์ ภารกิจ วัตถุประสงค์ สภาวะแวดล้อมภายนอกและภายใน และกลยุทธ์ขององค์กรหรือไม่

 

  1. Corporate Governance

3.1 คณะกรรมการบริหารบริษัท

  • เป็นใคร เป็นบุคคลภายนอกหรือภายในบริษัท และอยู่มานานเท่าใด
  • คณะกรรมการบริหารถือหุ้นของบริษัทมากน้อยเพียงใด
  • องค์กร เป็นบริษัทมหาชน หรือไม่
  • คณะกรรมการบริหารมีส่วนช่วยเหลือการดำเนินงานของบริษัทในด้านใดบ้าง ทั้งในด้านความรู้ ประสบการณ์ ความสัมพันธ์ ฯลฯ
  • คณะกรรมการบริหารมีส่วนร่วมในการกำหนดกลยุทธ์ขององค์กรมากน้อยเพียงใด ทำหน้าที่เพียงแค่ตรายาง หรือมีส่วนร่วมในการกำหนดทิศทางและอนาคตขององค์กร

3.2 ผู้บริหารระดับสูง

  • ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรประกอบด้วยบุคคลกลุ่มใด
  • ผู้บริหารสูงสุดมีลักษณะอย่างไร ทั้งในด้าน ความรู้ ความสามารถ พื้นฐาน และลักษณะการบริหาร
  • ผู้บริหารระดับสูงมีส่วนรับผิดชอบต่อการดำเนินงานขององค์กรในระยะที่ผ่านมาหรือไม่
  • ผู้บริหารระดับสูงมีการบริหารหรือจัดการเชิงกลยุทธ์อย่างเป็นระบบหรือไม่ รวมทั้งมีส่วนร่วมในการกำหนดกลยุทธ์ของบริษัทมากน้อยเพียงใด
  • ความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารระดับสูงและผู้บริหารระดับรองๆ ลงมาเป็นอย่างไร รวมทั้งความสัมพันธ์กับคณะกรรมการบริหารของบริษัท
  • ผู้บริหารระดับสูงมีความสามารถอย่างเพียงพอในบริหารองค์กรท่ามกลางสภาวการณ์ที่จะเกิดขึ้นในอนาคตหรือไม่

 

  1. การวิเคราะห์สภาวะแวดล้อมภายนอก

4.1 สภาวะแวดล้อมทั่วๆ ไป

  • ปัจจัยของสภาวะแวดล้อมภายนอกในด้านใดบ้างที่มีผลต่ออุตสาหกรรมและการดำเนินงานขององค์กร รวมทั้งก่อให้เกิดโอกาสและข้อจำกัดทั้งในปัจจุบัน และอนาคต

4.2 สภาวะแวดล้อมทางการแข่งขัน

  • ปัจจัยทางด้านเศรษฐกิจที่สำคัญของอุตสาหกรรมมีอะไรบ้าง ก่อให้เกิดอุปสรรคและข้อจำกัดต่อองค์กรอย่างไรทั้งในปัจจุบันและอนาคต
  • จากวงจรชีวิตของอุตสาหกรรม อุตสาหกรรมที่องค์กรดำเนินการ อยู่ในสภาวะใด มีลักษณะของการแข่งขันอย่างไร และมีโอกาสและข้อจำกัดอย่างไร
  • ปัจจัยบ้างที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนในอุตสาหกรรม และปัจจัยเหล่านี้ทำให้อุตสาหกรรมมีการเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางใด
  • ปัจจัยใดบ้างที่มีผลต่อการแข่งขันในอุตสาหกรรม ปัจจัยเหล่านี้มีลักษณะเหมือนกันทั้งอุตสาหกรรมหรือไม่
  • ปัจจัยต่างๆ เบื้องต้นของอุตสาหกรรม ปัจจัยใดที่มีความสำคัญที่สุดต่อองค์กร และอุตสาหกรรมเอง ทั้งในปัจจุบันและอนาคต

 

  1. การวิเคราะห์สภาวะแวดล้อมภายใน

5.1 โครงสร้างองค์กร

  • โครงสร้างขององค์กรมีลักษณะอย่างไร การตัดสินใจมีลักษณะรวมอำนาจหรือกระจายอำนาจการจัดโครงสร้างองค์กรเป็นไปตามหลักใด ฝ่ายงาน กลุ่มงาน ลูกค้า ภูมิศาสตร์ หรือแบบผสม
  • โครงสร้างองค์กรเป็นที่เข้าใจร่วมกันของพนักงานทั่วทั้งองค์กรหรือไม่
  • โครงสร้างมีความสอดคล้องกับ ภารกิจ วัตถุประสงค์ กลยุทธ์ และนโยบายต่างๆ หรือไม่
  • โครงสร้างองค์กรเปรียบเทียบกับองค์กรอื่นที่มีการดำเนินงานในลักษณะคล้ายกันอย่างไร

5.2 วัฒนธรรมองค์กร

  • วัฒนธรรมองค์กรมีความชัดเจนหรือไม่ รวมทั้งมีความสอดคล้องกับภารกิจ วัตถุประสงค์ กลยุทธ์ และนโยบายการดำเนินงานหรือไม่
  • วัฒนธรรมองค์กรมีความเด่นชัดในด้านใด หรือสนับสนุนการดำเนินธุรกิจในด้านใด เช่น การเน้นการประหยัด การให้ความสำคัญกับคุณภาพ การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง เป็นต้น

5.3 ความสามารถด้านการตลาด

  • องค์กรมีแผนด้านการตลาดหรือไม่ มีความชัดเจนมากน้อยเพียงใด มีความสอดคล้องต่อวัตถุประสงค์ขององค์กร รวมทั้งสภาวะแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกองค์กรหรือไม่
  • การดำเนินงานขององค์กรมีความเหมาะสมเพียงใด ทั้งในด้านSTP (Segmentation, Target Customers, Positioning) และ 4Ps (Product, Price, Place, Promotion) ทั้งในตลาดภายในประเทศและตลาดต่างประเทศ
  • จากการวิเคราะห์ในข้อเบื้องต้น มีแนวโน้มใหม่ใดบ้าง แนวโน้มเหล่านี้จะมีผลต่อการดำเนินงานด้านการตลาดอย่างไร ความสามารถด้านการตลาดขององค์กรช่วยให้องค์กรเกิดความได้เปรียบทางการแข่งขันหรือไม่ ความสามารถด้านการตลาดขององค์กรเปรียบเทียบกับคู่แข่งขันแล้วเป็นอย่างไร
  • ผู้บริหารด้านการตลาดมีบทบาทที่สำคัญอย่างไรต่อการกำหนดกลยุทธ์ขององค์กร

5.4 ความสามารถด้านการเงิน

  • องค์กรมีแผนด้านการเงินหรือไม่ มีความชัดเจนมากน้อยเพียงใด มีความสอดคล้องต่อวัตถุประสงค์ขององค์กร รวมทั้งสภาวะแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกองค์กรหรือไม่
  • จากการวิเคราะห์ด้านการเงิน (เช่น อัตราส่วนทางการเงิน งบการเงินประเภทต่างๆ หรือโครงสร้างทางด้านการเงิน) องค์กรมีการผลการดำเนินงานเป็นอย่างไร
  • จากการวิเคราะห์ในข้อเบื้องต้น พบเห็นแนวโน้มใดที่สำคัญบ้าง แนวโน้มเหล่านั้นมีผลต่อการดำเนินงานขององค์กรอย่างไรทั้งในปัจจุบันและอนาคต ความสามารถด้านการเงินช่วยให้องค์กรเกิดการได้เปรียบทางการแข่งขันหรือไม่
  • ผลการดำเนินงานด้านการเงินขององค์กรเป็นอย่างไรเปรียบเทียบกับองค์กรอื่น ที่มีลักษณะใกล้เคียงกัน
  • ผู้บริหารด้านการเงินมีส่วนร่วมในการจัดทำกลยุทธ์ขององค์กรหรือไม่

5.5 ด้านการวิจัยและพัฒนา หรือ ด้านการบริหารเทคโนโลยี

  • องค์กรมีแผนด้านการวิจัยและพัฒนาหรือไม่ มีความชัดเจนมากน้อยเพียงใด มีความสอดคล้องต่อวัตถุประสงค์ขององค์กร รวมทั้งสภาวะแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกองค์กรหรือไม่
  • เทคโนโลยีมีบทบาทและความสำคัญต่อการดำเนินงานขององค์กรอย่างไร
  • ผลตอบแทนที่องค์กรได้รับจากการลงทุนในด้านเทคโนโลยีเป็นอย่างไร
  • เทคโนโลยีหลักขององค์กรมาจากที่ใด การพัฒนาภายใน หรือการรับจากแหล่งภายนอก
  • องค์กรมีความสามารถในการรับการถ่ายทอดทางด้านเทคโนโลยีหรือไม่ เครื่องมือที่ใช้ในการรับเทคโนโลยีคืออะไร องค์กรมีความสามารถในการดูดซับเทคโนโลยีมากน้อยเพียงใด
  • การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีมีผลต่อการดำเนินงานขององค์กร รวมทั้งต่อสินค้าและบริการขององค์กรมากน้อยเพียงใด
  • ผู้บริหารด้านเทคโนโลยี รวมทั้งด้านการวิจัยและพัฒนามีบทบาทที่สำคัญอย่างไรต่อการกำหนดกลยุทธ์ขององค์กร

5.6 ด้านการดำเนินงานและการขนส่ง

  • องค์กรมีแผนด้านการดำเนินงานและการขนส่งหรือไม่ มีความชัดเจนมากน้อยเพียงใด มีความสอดคล้องต่อวัตถุประสงค์ขององค์กร รวมทั้งสภาวะแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกองค์กรหรือไม่
  • องค์กรมีความสามารถในการดำเนินงานมากน้อยเพียงใด การดำเนินงานส่วนใหญ่ดำเนินการในประเทศหรือต่างประเทศ มีการทำ Outsourcing มากน้อยเพียงใด
  • ถ้าองค์กรเป็นองค์กรที่ผลิตสินค้า ควรจะวิเคราะห์ทั้งในด้านลักษณะของโรงงาน กระบวนการในการผลิต อายุและลักษณะของเครื่องจักร การใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่เข้ามาในการผลิต การใช้ประโยชน์จากโรงงานและเครื่องจักร (Utilization) ผลิตภาพของโรงงานและเครื่องจักร(Productivity) และ ลักษณะของการขนส่ง
  • ถ้าองค์กรมุ่งเน้นในด้านการบริการ ให้พิจารณาสถานที่ในการให้บริการ
  • การดำเนินงานขององค์กรมีความเหมาะสมเพียงใด ทั้งในด้านSTP (Segmentation, Target Customers, Positioning) และ 4Ps (Product, Price, Place, Promotion) ทั้งในตลาดภายในประเทศและตลาดต่างประเทศ
  • จากการวิเคราะห์ในข้อเบื้องต้น มีแนวโน้มใหม่ใดบ้าง แนวโน้มเหล่านี้จะมีผลต่อการดำเนินงานด้านการตลาดอย่างไร ความสามารถด้านการตลาดขององค์กรช่วยให้องค์กรเกิดความได้เปรียบทางการแข่งขันหรือไม่ ความสามารถด้านการตลาดขององค์กรเปรียบเทียบกับคู่แข่งขันแล้วเป็นอย่างไร
  • ผู้บริหารด้านการตลาดมีบทบาทที่สำคัญอย่างไรต่อการกำหนดกลยุทธ์ขององค์กร

 

 

 

 

[1]จาก Kaplan, R.S. and Norton, D.P., Balanced Scorecard

[2]จาก Wheelan, T.L. and Hunger, J.D., Strategic Management and Business Policy 6thedition

[3]อ้างแล้ว Wheelan and Hunger

Benchmarking เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงของบริบทต่างๆ

11 September 2011

            การทำ Benchmark เริ่มเป็นที่นิยมในอเมริกาเมื่อบริษัทXerox ได้นำมาใช้ในช่วงทศวรรษที่ 1970โดย Xerox ได้นำเอาการทำ Benchmarking มาประยุกต์ใช้กับองค์กรตนเองในมุมมองที่มากกว่าเพียงการเป็นจุดเปรียบเทียบDavid Kearns อดีตประธานบริหารของ Xerox ได้กล่าวไว้ว่า “Benchmarking is the continuous process of measuring products, services, and practices against the toughest competitors or those companies recognized as industry leaders”

ภายในช่วงทศวรรษที่ 1980การทำ Benchmarking ได้มีการเติบโตขึ้นและชัดเจนมากยิ่งขึ้นซึ่งได้ครอบคลุมในรายละเอียดและเนื้อหาต่างๆมากขึ้น โดยได้มีคำจำกัดความต่างๆออกมามากมาย เช่น

“A process for rigorously measuring your performance versus the best-in-class companies and for using the analysis to meet and surpass the best-in-class”

(Kaiser Associates, a management consulting firm that has actively promoted benchmarking)

“A standard of excellence or achivement against which other similar things must be measured or judged”

(Sam Bookhart, former manager of benchmarking at DuPont Fibers)

“Benchmarking is the search for industry best practives that lead to superior performance”

(Robert C. Camp, a Xerox Corporation manager, author of Benchmarking: The Search for Industry Best Practives, and one of the foremost benchmarking experts at Xerox Corporation)

“The process of improving performance by continuously identifying, understanding, and adapting outstanding practices and processes found inside and outside the organization”

(American Productivity and Quality Center (International Benchmarking Clearinghouse)

“Benchmarking is the practice of being humble enough to admit that someone else is better at something and nise enough to try and learn how to match and even surpass them at it.”

 

ตัวอย่างกรณีศึกษาการนำเอาการทำBenchmarking มาประยุกต์ใช้จนประสบความสำเร็จของXerox

 

Xerox เป็นบริษัทผู้คิดค้นและผลิตเครื่องถ่ายเอกสารเพื่อจำหน่ายในเชิงพาณิชย์ได้สำเร็จเป็นรายแรกในช่วงทศวรรษที่1960ซึ่งเครื่องถ่ายเอกสารของ Xerox ได้นำเอาความสะดวกสบายและความรวดเร็วมาสู่ผู้บริโภคมากขึ้น ในช่วงหลายปีแรกของการดำเนินงาน Xerox ประสบความสำเร็จกับการขายเครื่องถ่ายเอกสารเป็นอย่างมากเนื่องจากการที่เป็นผู้ผลิตแต่เพียงรายเดียวในตลาด ทำให้ได้รับการปกป้องจากสิทธิบัตรและมีอัตราการเติบโตที่เกิดขึ้นอย่างมากมายมหาศาลในช่วงแรกๆ ทำให้ Xerox มีลักษณะที่อืดอาด เชื่องช้า และยึดติดกับความสำเร็จของตนเองตลอดช่วงทศวรรษที่ 1960 และ 1970ซึ่งในปี 1975 Xerox เป็นผู้นำในตลาดเครื่องถ่ายเอกสารทั่วโลกด้วยส่วนแบ่งตลาดกว่าร้อยละ75 และในช่วงระยะห้าปีที่ผ่านมารายได้ของบริษัทได้เพิ่มขึ้นกว่าปีละ25% อย่างไรก็ดีพอเริ่มทศวรรษที่ 1980 การเปลี่ยนแปลงทางด้านการแข่งขันได้เกิดขึ้น ส่วนแบ่งตลาดของ Xerox ได้ลดน้อยลงกว่า 50% Xerox ได้เริ่มตระหนักถึงความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นและได้เริ่มที่จะมีกิจกรรมใหม่ๆเกิดขึ้นเพื่อหาทางแก้ไขความตกต่ำที่เกิดขึ้น โดย Xerox ได้เริ่มการทำ Competitive Benchmarking ในหน่วยงานบางหน่วยและผู้บริหารของ Xerox ก็ได้เริ่มเห็นความสำคัญของการทำBenchmarking มากขึ้น โดยในปี 1981ได้มีการทำ Benchmarking อย่างแพร่หลายไปทั้งบริษัท

การทำ Benchmarkingของ Xerox เป็นการศึกษาและวิเคราะห์อย่างละเอียดกับคู่แข่งขันหรือบริษัทที่คิดว่าดีที่สุด โดยแต่ละแผนกหรือฝ่ายของ Xerox จะทำการเปรียบเทียบตนเองกับแผนกในลักษณะเดียวกันของบริษัทที่คิดว่าดีที่สุด โดยตัวอย่างของบริษัทและลักษณะงานที่ Xerox ทำการเปรียบเทียบด้วยได้แก่

 

ตารางที่1: บริษัทและกิจกรรมที่ Xerox เข้าไปศึกษา

          Company                                                 Process

Amercian Express                                      Collections

American Hospital Supply                            Inventory control

AT&T                                                     Research & Development

Baxter International                                     Employee recognition and human

resources management

Cummins Engine                                        Plant layout and design; supplier

certification

Dow Chemical                                           Supplier certification

Florida Power & Light                                 The quality process

Hewlett-Packard                                         Research & development; engineering

L.L. Bean                                                 Inventory control; distriution; telephonics

Marriott                                                   Customer survey techniques

Milliken                                                   Employee recognition

USAA                                                     Telephonics

 

 

ความพยายามของ Xeroxได้ประสบผลในปี 1989โดย Xerox ได้รับรางวัล Malcolm Baldrige National Quality Award ซึ่งแสดงถึงคุณภาพในการดำเนินงานของบริษัท นอกจากนี้ยังสามารถแย่งชิงส่วนแบ่งตลาดที่สูญเสียไปกลับคืนมาได้เกือบหมดโดยเฉพาะอย่างยิ่งในสภาวะที่การแข่งขันในตลาดเครื่องถ่ายเอกสารทวีความรุนแรงขึ้นจากในอดีต ความสำเร็จของ Xerox จากการทำ Benchmarking ได้ถือเป็นกรณีศึกษาตัวอย่างในการทำ benchmarking ขององค์กรอีกหลายๆแห่ง

 

วัตถุประสงค์และสาเหตุของการทำ Benchmarking

 

คงจะเป็นที่ชัดเจนว่าในหน่วยงานธุรกิจการทำ Benchmarking ก็เพื่อที่จะรักษาไว้หรือเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของแต่ละบริษัท แต่ในขณะที่หน่วยงานราชการซึ่งไม่จำเป็นต้องมีการแข่งขันเพื่อส่วนแบ่งตลาดใดๆก็ควรที่จะมีการทำBenchmarking ด้วยเช่นกันเนื่องจากการทำ Benchmarkingสามารถที่จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพและเทคนิคในการบริหารของหน่วยงานนั้นๆให้มีประสิทธิภาพสูงขึ้น เนื่องจาก Benchmarking เป็นการเปรียบเทียบ และเมื่อเกิดการเปรียบเทียบขึ้นมาก็จะกลายเป็นสิ่งกระตุ้นให้การดำเนินงานของแต่ละบุคคลหรือทั้งองค์กรดีขึ้น การทำ Benchmarking  ทำให้ทั้งผู้บริหารและพนักงานทราบว่าตัวองค์กรหรือการดำเนินงานต่างๆขององค์กรเป็นอย่างไร เมื่อเทียบกับผู้นำในอุตสาหกรรม การเปรียบเทียบการดำเนินงานของตนเองเทียบกับผู้อื่นทำให้คนในองค์กรเกิดความคิดสร้างสรรค์และวิธีการใหม่ในการดำเนินงาน การเปรียบเทียบไม่ว่าจะเป็นระหว่างหน่วยงานต่างๆ ภายในองค์กรหรือกับหน่วยงานหรือองค์กรอื่น ๆ เป็นแหล่งสำคัญในการเกิดความคิดสร้างสรรค์ใหม่ๆ นักวิชาการต่างบอกว่าการเพิ่มขึ้นของประสิทธิภาพในการดำเนินงานจะเกิดขึ้นสูงสุดเมื่อมีการเปรียบเทียบกับแหล่งภายนอก

องค์กรต่างๆในอเมริกาทั้งภาครัฐและเอกชนได้นำหลักการเรื่อง Benchmarkingมาประยุกต์ใช้และพบว่ามีการเพิ่มขึ้นในด้านต่างๆอย่างชัดเจน อาทิเช่น กระบวนการในการทำงาน คุณภาพในการให้บริการ ความพึงพอใจของลูกค้า ความสามารถในการดำเนินงานของพนักงานและค่าใช้จ่ายที่ลดลง สาเหตุที่สำคัญที่ทำให้การทำ Bechnmarking เป็นนิยมอย่างกว้างขวาง ได้แก่

1.เป็นวิธีการที่มีประสิทธิภาพในการเพิ่มพูนความสามารถในการดำเนินงานขององค์กร เนื่องจากผู้บริหารสามารถเลิกวิธีแบบเก่าๆในการเพิ่มพูนประสิทธิภารในการทำงานอันได้แก่การลองผิดลองถูก โดยสามารถใช้กระบวนการหรือวิธีการที่ผู้อื่นได้ใช้จนประสบผลสำเร็จ และนำเอาวิธีการหรือกระบวนการเหล่านี้มาประยุกต์และพัฒนาให้เข้ากับองค์กรของตนเอง

2.ช่วยให้การเพิ่มพูนความสามารถขององค์กรต่างๆเป็นไปอย่างรวดเร็วยิ่งขึ้น เนื่องจากในปัจจุบันเวลาได้กลายเป็นปัจจัยที่สำคัญต่อสภาพการแข่งขันในด้านต่างๆ องค์กรต่างๆจึงพยายามที่จะทำสิ่งต่างๆภายในเวลาที่รวดเร็วยิ่งขึ้น การเรียนรู้จากความสำเร็จของผู้อื่นสามารถร่นระยะเวลาในการเรียนรู้ที่องค์กรจะต้องเผชิญเมื่อเทียบกับการเรียนรู้ด้วยตนเอง ซึ่งส่งผลให้การปรับปรุงและเพิ่มพูนความสามารถในการดำเนินงานด้านต่างๆขององค์กรเป็นไปอย่างรวเร็วยิ่งขึ้น

ถ้าจะถามคำถามกับผู้บริหารในองค์กรที่ได้มีการทำ Benchmarking ว่าทำไมถึงต้องมีการทำ Benchmarking ก็คงจะได้รับคำตอบว่าเพราะต้องทำ เนื่องจากเป็นการหาผู้ที่เก่งหรือดีที่สุด ศึกษาและเรียนรู้จากพวกเขาและนำสิ่งที่ได้เรียนรู้ไปประยุกต์ปฎิบัติภายในองค์กรของตนเอง ซึ่งเป็นความคิดถูกต้องและชอบด้วยเหตุุผลที่ผู้บริหารที่มีความคิดทั้งหลายพึงกระทำ เช่นเดียวกับสุภาษิตโบราณที่ว่าคนเดียวหัวหาย สองคนเพื่อนตาย สามคนกลับบ้านได้ ความรู้ที่สะสมไว้ขององค์กรต่างๆหลายๆแห่งจะสามารถช่วยในการแก้ไขปัญหาต่างๆได้ดีกว่าการแก้ปัญหาโดยองค์กรเดียว องค์กรอื่นหลายแห่งได้พยายามที่จะแก้ไขปัญหาหรือปรับปรุงการดำเนินงานต่างๆให้ดีขึ้น

จากผลการศึกษาของ American Productivity & Quality Center’s International Benchmarking Clearinghouse ในปี 1995พบว่าการทำ Benchmarking ก่อให้เกิดผลตอบแทนอย่างมากมาย องค์กรมากกว่า 30แห่งรายงานถึงผลตอบแทนเฉลี่ยที่ได้รับภายในปีแรกจากการทำ Benchmarking ถึง $76 ล้าน ในขณะที่บริษัทที่มีประสบการณ์ในการทำ Benchmarkingมาก่อนจะได้รับผลตอบแทนโดยเฉลี่ยถึง $189 ล้าน จากการศึกษานี้ยังได้บ่งชี้อีกว่าสาเหตุที่สำคัญที่ทำให้การทำ Benchmarkingประสบความสำเร็จนั้นได้แก่ การสนับสนุนของผู้บริหารระดับสูง และวัฒนธรรมองค์กรที่เอื้อให้มีการเสาะหาและประยุกต์ใช้แนวความคิดใหม่ๆจากภายนอกองค์กร

 

ประเภทของการทำ Benchmarking

 

ได้มีความพยายามที่จะแบ่งการทำ Benchmarking ออกเป็นประเภทๆตามลักษณะต่างๆมากมาย แต่โดยสรุปแล้วสามารถที่จะแบ่งออกเป็นประเภทต่างๆ โดยใช้เกณฑ์ที่สำคัญสองประการได้แก่ แบ่งตามลักษณะของการทำ Benchmarking และแบ่งตามกิจกรรมสำคัญที่จะทำ Benchmarking โดยการแบ่งตามลักษณะของการทำBenchmarking สามารถแบ่งได้ดังนี้

  1. Competitive Benchmarking

เป็นการ Benchmark กับองค์กรที่เป็นคู่แข่งขันกันโดยตรง โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเปรียบเทียบถึงองค์กรที่อยู่ในตลาดหรืออุตสาหกรรมเดียวกัน ที่มีสินค้าหรือบริการหรือกระบวนการในการทำงานที่แข่งขันกันโดยตรง ข้อดีของการทำ Benchmarkingในลักษณะนี้คือทำให้องค์กรสามารถพิจารณาได้ว่าองค์กรของตนเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งขันแล้วเป็นอย่างไร และเป็นการง่ายในการวัดและเปรียบเทียบเนื่องจากสามารถวัดและเปรียบเทียบได้อย่างชัดเจน สำหรับข้อเสียได้แก่เป็นการยากที่จะหาข้อมูลที่ต้องการ โดยเฉพาะข้อมูลในรายละเอียด

การทำ Benchmarking ในลักษณะนี้ เป็นลักษณะที่มีความยากลำบากที่สุดในการทำ เนื่องจากองค์กรเป้าหมายมักจะไม่ให้ความร่วมมือหรือความสนใจต่อการทำ Benchmarkingขั้นตอนของการเก็บรวบรวมข้อมูลซึ่งเป็นขั้นตอนที่เสียเวลามากที่สุดในการทำBenchmarking มักจะไม่ได้รับความร่วมมือจากองค์กรเป้าหมาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าองค์กรเป้าหมายเป็นคู่แข่งด้วยแล้ว ซึ่งก็เป็นปกติที่คู่แข่งขันมักจะไม่ให้ความร่วมมือซึ่งกันและกัน ถึงแม้การเก็บรวบรวมข้อมูลจากคู่แข่งขันเป็นสิ่งที่ทำได้ไม่ง่ายนัก แต่ก็ไม่ใช่ว่าจะไม่สามารถทำได้เสียเลย จะเห็นได้ว่ากรณีของ Xerox เองก็ได้มีการทำ Competitive Benchmarking จากผู้ผลิตเครื่องถ่ายเอกสารของญี่ปุ่นจนประสบความสำเร็จ

  1. Cooperative Benchmarking

เป็นการทำ Benchmarking ที่นิยมปฎิบัติกันอย่างกว้างขวางในปัจจุบัน การทำ Benchmark ในลักษณะนี้องค์กรที่ต้องการทำ Benchmarkจะติดต่อองค์กรเป้าหมาย ซึ่งมักจะเป็นองค์กรที่เป็นที่หนึ่งในแต่ละอุตสาหกรรม และขอความร่วมมือในการแบ่งปันความรู้กับทีมของตนที่จะเข้าไปทำ Benchmark องค์กรเป้าหมายมักจะไม่ใช่องค์กรที่เป็นคู่แข่งขันกันโดยตรงจึงมักจะไม่เกิดปัญหาในเรื่องของการรักษาความลับ ตามการทำ Benchmarking ในลักษณะนี้ความรู้และทักษะต่างๆมักจะมีการถ่ายทอดอยู่เพียงด้านเดียว นั้นคือจากองค์กรเป้าหมายไปยังองค์กรที่ต้องการทำ benchmark ในบางครั้งองค์กรเป้าหมายก็อาจจะได้รับผลตอบแทนในลักษณะต่างๆบ้าง

  1. Collaborative Benchmarking

เป็นอีกวิธีหนึ่งซึ่งเป็นที่นิยมกันในปัจจุบัน ตามลักษณะนี้องค์กรหลายแห่งได้ทำความร่วมมือในการแลกเปลี่ยนความรู้ในกิจกรรมหรือกระบวนการด้านต่างๆโดยมีความคาดหวังว่าจะเกิดการเรียนรู้ระหว่างกันเกิดขึ้น เพื่อนำไปพัฒนาและเพิ่มพูนความสามารถในการดำเนินงาน เช่น ได้มีการรวมกลุ่มระหว่างบริษัทต่างๆ ทำการศึกษาถึงการนำข้อมูลด้านความพึงพอใจของลูกค้าไปใช้ โดยศึกษาจากบริษัทซึ่งเป็นผู้นำในด้านนี้ โดยมีบริษัทขนาดใหญ่ที่ร่วมโครงการได้แก่AT&T, IBM-Rochester, Motorola, Solectron, Zytec, MBNA ในบางกรณีอาจจะมีองค์กรอีกแห่งซึ่งคอยเป็นผู้รวบรวมและแจกจ่ายข้อมูลระหว่างองค์กรสมาชิก เช่น American Productivity and Quality Center (APQC) ซึ่งทำหน้าที่เก็บรวบรวมข้อมมูลที่สำคัญเกี่ยวกับการทำBenchmark ให้กับสมาชิกของตน ในบางครั้งความร่วมมือระหว่างองค์กรต่างๆถึงแม้จะเรียกว่าเป็นการทำ Benchmarkingแต่โดยเนื้อแท้แล้วเป็นเพียงการแลกเปลี่ยนข้อมูลด้านตัวเลขกันเท่านั้น ไม่ได้ให้ความสนใจต่อคำถามที่ว่า ทำไม หรือ ทำอย่างไร ซึ่งการศึกษาในลักษณะนี้จะไม่ใช่ Benchmarking ตามความหมายที่ได้กำหนดไว้

  1. Internal Benchmarking

เป็นการทำ Collaborative Benchmarking วิธีหนึ่งแต่แทนที่จะทำกับองค์กรภายนอก จะเกี่ยวข้องกับหน่วยงานต่างๆภายในองค์กรมากกว่า วิธีการนี้มักเป็นที่นิยมขององค์กรขนาดใหญ่ โดยองค์กรขนาดใหญ่เหล่านั้นจะศึกษาถึงกระบวนการหรือกิจกรรมชั้นยอดที่ได้มีการทำกันอยู่แล้วภายในองค์กรเอง เนื่องจากในองค์กรขนาดใหญ่จะมีหน่วยงานหลายแห่งที่มีกระบวนการหรือกิจกรรมต่างๆที่มีลักษณะเหมือนหรือคล้ายกัน การทำ Benchamarking ในลักษณะนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อการกระจายข้อมูลหรือความรู้เหล่านั้นไปยังกลุ่มหรือหน่วยงานอื่นๆภายในอง์กร โดยปกติแล้วองค์กรขนาดใหญ่มักจะทำ Internal Benchmarking เป็นขั้นตอนแรกก่อนที่จะออกไปทำBenchmark กับหน่วยงานภายนอก เนื่องจากสาเหตุที่สำคัญหลายประการด้วยกัน เช่น เป็นการหาประสบการณ์และความรู้ในการทำ Benchmark ให้กับทีมที่จะทำ เนื่องจากจะได้รับความร่วมมือจากบุคคลภายในมากกว่าภายนอก หรือเป็นการเสริมสร้างความรู้หรือก่อนที่จะออกไปข้างนอก ซึ่งความรู้ที่ได้นี้อาจจะนำไปแลกเปลี่ยนกับการทำBenchmark หน่วยงานอื่น

การทำ Benchmarking ในลักษณะนี้เป็นวิธีที่ประหยัดและง่ายที่สุด ข้อได้เปรียบที่สำคัญของการทำ Internal Benchmarking ได้แก่

๐ เป็นการสนับสนุนให้เกิดการใช้ข้อมูลหรือความรู้ต่างๆร่วมกันและเป็นการกระตุ้นให้เกิดกระบวนการติดต่อสื่อสารให้เกิดขึ้นภายในองค์กร

๐ ทำให้เกิดการใช้ทรัพยากรหรือความรู้ต่างๆในองค์กรให้เกิดประโยชน์สูงสุด โดยมีการแลกเปลี่ยนหรือถ่ายทอดความรู้หรือกระบวนการต่างๆระหว่างหน่วยงานต่างๆภายในองค์กร

๐ ทำให้ได้ทดสอบและทดลองก่อนที่จะไปดำเนินการภายนอกองค์กร

สำหรับข้อเสียที่สำคัญนั้นได้แก่ทำให้เกิดมีมุมมองเฉพาะเพียงแต่ในองค์กรเท่านั้น ละเลยความสำคัญขององค์กรอื่นว่าอาจจะมีการดำเนินงานที่ดีกว่า

ประเภทของการทำ Benchmarking ทั้งสี่ประการเบื้องต้นจะแบ่งตามลักษณะที่ทำ แต่ก็มีการแบ่งการทำ Benchmarking ออกตามประเภทของกิจกรรมที่เกี่ยวข้อง ซึ่งได้แก่ Process Benchmarking, Result Benchmarking, Performance Benchmarking, Strategic Benchmarking, and Best Practice Standards

  1. Process Benchmarking เป็นการเปรียบเทียบกระบวนการต่าง ๆ ภายในองค์กรที่ทำให้เกิดผลลัพธ์ออกมา โดยที่กระบวนการแต่ละอย่างมักจะประกอบไปด้วยวิธีการหรือขั้นตอนหลายอย่าง เป้าหมายสุดท้ายของการทำ Process Benchmarking ก็อยู่ที่การเพิ่มขึ้นของคุณภาพหรือปริมาณของผลผลิตที่ได้ เนื่องจากการพัฒนากระบวนการในการทำงานย่อมนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดีขึ้น

Process Benchmarking เน้นที่กระบวนการในการทำงานและระบบในการดำเนินงาน เช่นระบบหรือขั้นตอนการร้องเรียนของลูกค้า ระบบการจัดเก็บเงิน ระบบการสรรหาและคัดเลือก Benchmarking ในลักษณะนี้จะพยายามที่จะเสาะหากระบวนการในการดำเนินงานที่ดีที่สุดจากองค์กรประเภทต่างๆที่มีลักษณะในการดำเนินงานที่เหมือนหรือคล้ายกัน ประโยชน์ที่เห็นได้อย่างชัดเจนก็คือการทำ Process Benchmarking ย่อมนำไปสู่ผลตอบแทนหรือกำไรขาดทุนที่ดีขึ้น เนื่องจากถ้าองค์กรมีการพัฒนาในกระบวนการที่สำคัญหรือกระบวนการหลัก ย่อมเป็นการนำไปสู่การพัฒนาในการดำเนินงาน ซึ่งนำไปสู่ผลิตภาพที่สูงขึ้น หรือต้นทุนที่ลดลง

  1. Result Benchmarking เป็นการเปรียบเทียบผลลัพธ์ (Outcome) ในการดำเนินงานตั้งแต่ 2ประการขึ้นไปกับดัชนีชี้ผลลัพธ์ในการดำเนินงานที่ได้มีการจัดทำไว้ล่วงหน้าแล้ว ดัชนีหรือเครื่องชี้ผลลัพธ์ต่าง ๆ เหล่านี้ไม่ใช่มาตรฐานในการวัดทั่ว ๆ ไป (วัตถุประสงค์หรือเป้าหมาย) แต่เป็นเครื่องวัดที่องค์กรใช้วัดความมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององค์กรหรือกิจกรรมต่างๆ การที่องค์กรให้ความสำคัญกับผลลัพธ์ไม่ได้หมายความว่าความมีประสิทธิภาพของกระบวนการภายในจะไม่มีความสำคัญ บทความทางวิชาการด้านคุณภาพต่าง ๆ กล่าวไว้ว่ากระบวนการในการทำงานที่ดีย่อมนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดี การ Benchmark โดยพิจารณาผลลัพธ์นี้ ย่อมสามารถช่วยบ่งชี้กระบวนการในการทำงานที่ควรจะต้องมีการพัฒนาและปรับปรุง

Result Benchmarking เป็นเครื่องมือที่มีความสำคัญในการบ่งบอกถึงความแตกต่าง หรือช่องว่างในผลการดำเนินงานที่องค์กรต่าง ๆ สามารถที่จะพัฒนาได้อีกต่อไป เนื่องจาก Result Benchmarking เป็นเพียงเครื่องมือในการวัดผลการดำเนินงานขององค์กร ดังนั้น การสำรวจตรวจสอบกระบวนการ (Process) ที่ก่อให้เกิดผลลัพธ์ออกมาจะสามารถช่วยผู้บริหารในการวิเคราะห์ข้อมูลได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

  1. Performance Benchmarking เป็นการประเมินสถานภาพทางการแข่งขันโดยพิจารณาหรือเปรียบเทียบในด้านของสินค้าหรือบริการ ซึ่งจะครอบคลุมในเรื่องของราคา คุณภาพ การใช้งานและลักษณะของสินค้าหรือบริการ ความรวดเร็ว หรือความเชื่อถือทนทาน รวมทั้งคุณสมบัติอื่นๆ การทำ Benchmarkingในลักษณะนี้สามารถทำได้โดยไม่ให้องค์กรเป้าหมายรู้ตัวได้ เช่นการทำ Reverse Engineering หรือการเปรียบเทียบระหว่างสินค้าและบริการโดยตรง หรือการวิเคราะห์ทางด้านสถิติที่สำคัญ อุตสาหกรรมจำพวกรถยนต์ คอมพิวเตอร์ การเงิน หรือเครื่องถ่ายเอกสาร มักจะใช้วิธีการนี้เป็นหลักในการทำ Benchmarking
  2. Strategic Benchmarking หรือการสำรวจตรวจสอบวิธีการในการแข่งขันขององค์กรต่างๆ การทำ Strategic Benchmarking มักจะไม่เน้นหรือให้ความสำคัญกับอุตสาหกรรมมากนัก แต่จะให้ความสนใจกับกลยุทธ์ที่องค์กรใช้ เพื่อศึกษาถึงกลยุทธ์ที่ดีที่สุดที่องค์กรอื่นนำไปใช้และประสบความสำเร็จในการแข่งขัน บริษัทต่างๆในประเทศญี่ปุ่นมักนิยมใช้การทำ Benchmarking ในลักษณะนี้ และมักชอบที่จะมองหาองค์กรที่ดีหรือมีผลการดำเนินงานที่เป็นเลิศ จากนั้นจึงเข้าไปเยี่ยมเยียนหรือศึกษาองค์กรเหล่านั้น โดยมีความสนใจต่อสิ่งซึ่งเป็นพื้นฐานในการทำให้บริษัทเหล่านั้นประสบความสำเร็จ ในขณะที่บริษัทในอเมริกามักนิยมเริ่มที่การหากิจกรรมหรือกระบวนการที่จะทำ Benchmarkingก่อน การดำเนิน Benchmarking ลักษณะนี้จะเป็นการมองเห็นถึงผลตอบแทนที่จะได้รับในระยะยาว และผลตอบแทนที่จะได้รับมักจะเป็นไปอย่างเชื่องช้า องค์กรที่ให้ความสำคัญต่อผลตอบแทนในระยะสั้นจึงมักใช้วิธี Process Benchmarking กันมากกว่า
  3. Best Practice Standards or Benchmark เป็นรูปแบบหนึ่งของการกำหนดมาตรฐาน(Standards), ซึ่งสามารถกำหนดให้ใช้เป็นเป้าหมายในการเปรียบเทียบกับผลการดำเนินงานที่แท้จริง โดยปกตินั้น Benchmark มักจะถูกแบ่งออกเป็น 3 ระดับ ได้แก่ ระดับต่ำ ระดับเฉลี่ย และระดับดีที่สุด (Best Practice Standards) ระดับที่ต่ำที่สุด (Minimum Standards) ได้แก่ระดับที่ การดำเนินงานหรือการบริการในระดับนั้นสามารถบรรลุถึงได้ตลอดเวลา(Achievable) ระดับเฉลี่ย (Average Standards) หมายถึงระดับที่ผู้ใช้บริการประมาณครึ่งหนึ่งจะได้รับบริการที่เหนือระดับมาตรฐาน ในขณะที่อีกครั้งหนึ่งจะได้ต่ำกว่ามาตรฐาน ในขณะที่ระดับที่ดีที่สุด (Best Practice Standards) จะเป็นเครื่องจูงใจให้พนักงานดำเนินงานให้ได้ระดับที่สูงกว่า หรือให้ได้ผลผลิตที่ดีกว่าปกติ

 

กระบวนการหรือขั้นตอนในการทำ Benchmarking

 

การทำ Benchmarking จะต้องเริ่มจากการวิเคราะห์การดำเนินงานภายในองค์กรเองโดยเลือกพิจารณาในกระบวนการหรือหน้าที่ในด้านใดด้านหนึ่ง จากนั้นองค์กรจะต้องเสาะแสวงหาองค์กรอื่นขึ้นภายนอก ที่ประสบความสำเร็จหรือเป็นที่ยอมรับในกระบวนการหรือในหน้าที่นั้น ๆ ความแตกต่างระหว่างกระบวนการหรือการดำเนินงานขององค์กรกับองค์กรอื่น ๆ กับองค์กรอื่นเป็นช่องว่าง (Gap) ที่จะต้องลดให้หมด ข้อมูลที่ได้จากการทำ Benchmark นี้สามารถนำมาจัดทำเป็นเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ขององค์กร โดยที่องค์กรได้รับรู้หรือรับทราบถึงวิธีการใหม่ ๆ จากองค์กรอื่นในการบรรลุเป้าหมายนั้น ขั้นตอนหรือกระบวนการที่สำคัญในการทำ Benchmarkingนั้นอาจจะมีความแตกต่างกันออกไปในแต่ละองค์กร อย่างไรก็ดีกระบวนการหรือขั้นตอนที่สำคัญได้แก่

  1. การสรรหาและกำหนดว่ากิจกรรมหรือกระบวนการใดภายในองค์กร ที่การทำ Benchmark จะเข้าไปช่วยเพิ่มพูนประสิทธิภาพโดยจะต้องระบุให้ได้ว่าจะทำการพัฒนาหรือปรับปรุงในส่วนไหน เช่น กิจกรรมหรือกระบวนการในการทำงานด้านต่าง ๆ

การกำหนดกิจกรรมหรือกระบวนการที่จะทำ Benchmark เป็นการกำหนดว่ากิจกรรมหรือกระบวนการใดภายในองค์กรที่ต้องการการพัฒนา ซึ่งการกำหนดกิจกรรมที่ต้องการการปรับปรุงมักจะไม่ใช่สิ่งที่ยาก แต่การจัดลำดับให้ความสำคัญก่อนหลังเป็นสิ่งที่ยากกว่า โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าไม่มีทุนทรัพย์หรือเวลาอย่างเพียงพอที่จะทำ Benchmark ได้ครบทุกกิจกรรม ดังนั้นจึงเป็นสิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งที่จะทราบว่ากิจกรรมใดที่เมื่อทำ Benchmarkแล้วจะก่อให้เกิดการปรับปรุงและพัฒนาอันนำไปสู่การเพิ่มพูนในความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

เกณฑ์ประการหนึ่งในการพิจารณาความสำคัญของกิจกรรมที่จะเลือกทำ Benchmarkได้แก่ในเรื่องของต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายอันเกิดจากกิจกรรมนั้น ซึ่งถ้ามีการ Benchmark และสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงานของกิจกรรมใดแล้วก่อให้เกิดการประหยัดของต้นทุน หรือการลดลงของค่าใช้จ่ายในปริมาณที่มากกว่ากิจกรรมอื่นๆ กิจกรรมนั้นก็ย่อมสมควรที่จะถูก Benchmark เช่น ถ้าต้นทุนค่าวัตถุดิบคิดเป็นกว่าร้อยละ 60ของต้นทุนทั้งหมด การประหยัดหรือการลดต้นทุนในด้านวัตถุดิบเพียงแล็กน้อย ก็อาจจะก่อให้เกิดผลลัพธ์อย่างใหญ่หลวงต่อต้นทุนทั้งหมด

นอกจากการที่องค์กรธุรกิจจะแข่งขันกันในเรื่องของต้นทุนแล้ว การสร้างความแตกต่างในตัวสินค้าหรือบริการก็เป็นอีกวิธีการหนึ่งที่องค์กรธุรกิจสามารถใช้ในการแข่งขันได้ ในอุตสาหกรรมที่มีการแข่งขันกันด้านเทคโนโลยีอย่างรุนแรงและระดับของเทคโนโลยีของแต่ละบริษัทมีระดับที่ไม่ต่างกันมากนัก องค์กรธุรกิจสามารถที่จะเสริมสร้างความสามารถในการแข่งขันได้โดยการสร้างความแตกต่างหรือคุณค่าในสายตาของผู้บริโภคโดยการเพิ่มการบริการหรือการบริการหลังการขายให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น องค์กรนั้นก็สามารถที่จะเลือกทำ Benchmark โดยสำรวจในกิจกรรมด้านการบริการหรือบริการหลังการขายจากองค์กรชั้นนำในด้านนี้

บางองค์กรเลือกที่จะทำ Benchmark โดยไม่มีเหตุผลที่ชัดเจน เพียงแต่มีความรู้สึกว่าถึงเวลาแล้วที่องค์กรจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาหรือเนื่องจากสภาพแวดล้อมบ่งบอกถึงสัญญาณว่าจะต้องมีการปรับปรุงให้ดีกว่าที่เป็นอยู่และได้เลือกการทำBenchmark เป็นหนทางในการปรับปรุงหรือเพิ่มพูนคุณภาพขององค์กร

บางองค์กรมีวิธีในการเลือกกิจกรรมที่จะทำBenchmark โดยให้พนักงานภายในองค์กรเป็นผู้ออกเสียงเลือกเอง ซึ่งวิธีการนี้ทำให้ผู้บริหารสามารถทราบได้จริงๆถึงกิจกรรมหรือกระบวนการที่จะต้องมีการปรับปรุง และยังเป็นการเพิ่มความมั่นใจว่าผู้ที่จะเป็นผู้ปฎิบัติตามผลการ Benchmark จะเป็นผู้ที่เห็นด้วยตั้งแต่ต้น วิธีการในการให้ได้ความเห็นที่เป็นประดยชน์ต่อการทำ Benchmarking ได้แก่การให้พนักงานกรอกแบบตามลักษณะที่เรียกว่า Forced-Choice Survey ซึ่งปกติผู้ทำการตัดสินใจจะมีคะแนน 100คะแนน และสามารถจัดสรรคะแนนเหล่านี้ตามกิจกรรมหรือกระบวนการต่างๆที่เห็นว่าสมควรมีการปรับปรุงโดยการทำBenchmarking มากที่สุด ซึ่งวิธีการนี้มักจะให้ข้อมูลที่เด็ดขาดสำหรับการตัดสินใจ

นอกจากจะต้องเลือกกิจกรรมที่จะต้องทำ Benchmarking แล้ว ผู้บริหารจะต้องพิจารณาคัดเลือกทีมงานที่จะทำ Benchmarking ด้วย การมีบุคคลที่เหมาะสมอยู่ในทีมที่จะทำ Benchmark จะช่วยเพิ่มโอกาสในการทำBenchmark ให้ประสบความสำเร็จ อย่างไรก็ดีไม่ได้มีสูตรสำเร็จตายตัวในการสรรหาทีมงาน แต่จากประสบการณ์ของหลายๆองค์กร ได้มีแนวทางในการคัดเลือกทีมให้ประสบความสำเร็จ อันได้แก่

-ผู้เชี่ยวชาญในการทำ Benchmarking ซึ่งเป็นผู้ที่มีความรู้และความชำนาญในกระบวนการทำBenchmarking ตั้งแต่การวางแผนงาน สถานที่ในการเก็บข้อมูล การหาความน่าเชื่อถือของข้อมูลที่เก็บได้ และประเด็นอื่นๆซึ่งอาจจะเกิดขึ้นในขณะที่กำลังทำการศึกษา ซึ่งผู้ที่มีประสบการณ์สามารถที่จะแก้ไขปัญหาต่างๆได้ดีกว่าผู้ที่ไม่มีประสบการณ์

-บุคคลากรจากสายงานนั้นๆ ซึ่งเป็นผู้ที่มีความรู้ ความชำนาญเกี่ยวกับกิจกรรมหรือกระบวนการที่จะทำ Benchmark ซึ่งนอกจากประโยชน์ในด้านความรู้เกี่ยวกับกิจกรรมแล้ว การที่มีบุคคลในสายงานนั้นๆอยู่ในทีมงานด้วยจะช่วยลดข้อสงสัยและปัญหาที่อาจจะเกิดขึ้นในภายหลังได้

-ผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Change Leader) ซึ่งอาจจะเป็นผู้ที่มีคุณสมบัติหรืออำนาจอย่างถูกต้องในการช่วยให้เกิดการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานภายในองค์กรอันเป็นผลเนื่องมาจากการทำBenchmark

บทบาททั้งสามประการนี้อาจจะอยู่ภายใต้บุคคลเพียงคนเดียวก็ได้ อย่างไรก็ดีทีมงานที่มีประสิทธิภาพควรจะมีผู้ที่มีบทบาทเหล่านี้ในทีมงานอย่างน้อยบทบาทละหนึ่งคน ขนาดของทีมงานขึ้นอยู่กับความยากลำบากของกิจกรรมที่จะทำการ Benchmark จำนวนองค์กรที่จะทำ Benchmark ด้วย  และระยะเวลาที่จะต้องใช้ในการศึกษา ทีมที่มีบุคคลตั้งแต่สามถึงหกคนเป็นทีมที่มีขนาดกำลังเหมาะ แต่ถ้าคนมากขึ้นแล้วอาจจะทำให้งานเกิดความล่าช้าขึ้นมาได้

หลังจากที่ได้คัดเลือกทีมงานเป็นที่เรียบร้อยแล้ว ขั้นตอนต่อไปในการวางแผนได้แก่การกำหนดตารางการศึกษาให้มีความเหมาะสมกับกิจกรรมที่จะดำเนิน การกำหนดตารางการศึกษาจะช่วยให้แน่ใจถึงขั้นตอน กระบวนการ รายละเอียดต่างๆเกี่ยวกับการศึกษา รวมทั้งการมอบหมายหน้าที่ให้มีความชัดเจนยิ่งขึ้น ซึ่งผู้นำในแต่ละทีมจะเป็นผู้ที่มีความรับผิดชอบในการทำให้บุคคลในทีมสามารถรักษาระยะเวลาตามที่กำหนดไว้ในตารางการศึกษา เนื่องจากความล่าช้าในส่วนใดส่วนหนึ่งย่อมจะส่งผลต่อการทำงานในกระบวนการทั้งหมด

  1. พิจารณาว่าอะไรคือปัจจัยหลักที่มีความสำคัญ ซึ่งอยู่เบื้องหลังกิจกรรมหรือกระบวนการนั้นๆ โดยทำการวิเคราะห์ถึงกิจกรรม การเคลื่อนไหวของกระบวนการ หรือปัจจัยในการวัดผลการดำเนินงานที่ต้องการ และวัดหรือประเมินการดำเนินงานขององค์กรตนเอง โดยเฉพาะในส่วนที่ต้องการปรับปรุง

โดยในการกำหนดปัจจัยที่จะวัดและเปรียบเทียบนั้น ปัจจัยอย่างง่ายๆที่จะใช้วัดหรือเปรียบเทียบการดำเนินงานสามารถพิจารณาได้จาก ต้นทุน คุณภาพและระยะเวลา ซึ่งจะใช้บ่งบอกได้ว่าองค์กรใดมีการดำเนินงานที่ก่อให้เกิดผลที่ถูกกว่า ดีกว่าและเร็วกว่า อย่างไรก็ดีในการกำหนดปัจจัยที่จะวัดหรือเปรียบเทียบนั้นจะมั่นใจว่าเมื่อวัดแล้วสามารถบ่งบอกได้ถึงกิจกรรมหรือกระบวนการที่จะวัดได้มากที่สุด โดยมีแนวทางในการเลือกสรรปัจจัยที่จะวัดและเปรียบเทียบคือ

๐ จะต้องระมัดระวังไม่วัดและเปรียบเทียบในปัจจัยทุกประการที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการหรือกิจกรรมนั้นๆ เช่น ไม่ควรวัดถึงปัจจัยนำเข้า (input) ทุกชนิดที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมนั้นๆ เนื่องจากจะก่อให้เกิดต้นทุนที่สูงและเกิดปัญหาของข้อมูลที่มากเกินความจำเป็น พยายามมุ่งเน้นหรือจำเพาะเจาะจงที่จะวัดหรือเปรียบเทียบในปัจจัยต่างๆให้น้อยที่สุดแต่สามารถนำไปสู่การตัดสินใจที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพของกิจกรรมหรือกระบวนการได้

๐ จะต้องเปิดใจให้กว้างไว้และมีความยืดหยุ่นในการปรับเปลี่ยนสิ่งที่ได้กำหนดไว้แล้ว เช่น ถ้าองค์กรของคุณต้องการที่จะวัดในปัจจัย ก. แต่เมื่อไปเปรียบเทียบกับองค์กรอื่นแล้ว องค์กรที่ดีที่สุดกลับละเลยไม่สนใจปัจจัย ก. เนื่องจากมีลักษณะที่กว้างไปและไม่เหมาะสมต่อการวัด ดังนั้นองค์กรของคุณจึงต้องมีการปรับเปลี่ยนให้เหมือนกับผู้อื่น

๐ จะต้องพึงระลึกไว้เสมอว่าสิ่งที่ต้องการได้จากการทำ Benchmark คือสาเหตุเบื้องหลังการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จ มากกว่าตัวเลขที่ได้จากการดำเนินงาน

3.สรรหาและกำหนดองค์กรอื่น ที่มีความสามารถหรือเป็นผู้นำในกิจกรรมหรือกระบวนการนั้นๆ หรือการสรรหาองค์กรเป้าหมาย โดยจะต้องพิจารณาถึงความเชี่ยวชาญหรือความสามารถในปัจจัยหลักซึ่งอยู่เบื้องหลังกระบวนการหรือกิจกรรมนั้นๆด้วย โดยองค์กรเหล่านี้อาจจะเป็นคู่แข่งขันหรือองค์กรซึ่งอยู่คนละอุตสาหกรรมหรือลักษณะงานซึ่งไม่มีความเกี่ยวข้องกันเลยก็ได้ เช่น การที่ Xerox ทำการ Benchmark ระบบการจัดเก็บและจำหน่ายสินค้าของบริษัทL.L. Bean ซึ่งอยู่คนละอุตสาหกรรมกัน แต่เนื่องจาก L.L. Bean มีความเชี่ยวชาญซึ่งเป็นที่ยอมรับในด้านระบบการจัดเก็บและจัดจำหน่ายสินค้า

ในการเลือกองค์กรเป้าหมาย ถ้าจะพิจารณาโดยความเป็นจริงแล้วองค์กรที่สามารถเป็นองค์กรเป้าหมายได้มีนับไม่ถ้วน โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าพิจารณาถึงองค์กรต่างๆทั่งโลกแล้ว อย่างไรก็ดีสามารถที่จะจัดกลุ่มองค์กรที่จะเป็นองค์กรเป้าหมายได้ออกเป็นสี่ประเภท

๐ คู่แข่งขันโดยตรงในอุตสาหกรรมเดียวกัน

๐ องค์กรที่มีโอกาสเข้ามาเป็นคู่แข่งขันในอนาคต ซึ่งอาจจะอยู่ในอุตสาหกรรมชนิดเดียวกันแต่แข่งขันกันในคนละตลาด หรือองค์กรที่ไม่ได้อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกันในปัจจุบันแต่มีแนวโน้มหรือโอกาสที่จะเข้ามาได้ในอนาคต

๐ กลุ่มหรือฝ่ายในองค์กรเดียวกันที่มีการดำเนินงานที่ดีเลิศ

๐ องค์กรในอุตสาหกรรมอื่นที่มีการดำเนินงานที่เป็นเลิศ

การเลือกองค์กรชนิดใดที่จะทำการศึกษานั้นขึ้นอยู่กับสิ่งที่ต้องการจะปรับปรุง เช่นถ้าต้องการจะศึกษาว่าเพราะเหตุใดต้นทุนในการผลิตถึงได้สูง องค์กรสามารถที่จะทำการเปรียบเทียบได้กับคู่แข่งโดยตรงหรือคู่แข่งในอนาคตถึงการควบคุมต้นทุนในการผลิต แต่ถ้าต้องการจะปรับปรุงในส่วนที่คู่แข่งไม่มีความแข็งแกร่งและต้องการที่จะก้าวล้ำหน้าคู่แข่งออกไป ก็อาจจะเลือกจากองค์กรจากนอกอุตสาหกรรมที่มีกิจกรรมหรือกระบวนการในลักษณะคล้ายๆกัน

แนวทางที่สามารถใช้ในการคัดเลือกองค์กรเป้าหมายได้แก่

๐ จะต้องพิจารณาคู่แข่งโดยตรงเสมอ ถึงแม้ว่าคู่แข่งโดยตรงจะไม่ใช่องค์กรที่มีผลการดำเนินการเป็นเลิศ การศึกษาหรือเปรียบเทียบกับคู่แข่งขันจะทำให้ทราบถึงความเคลื่อนไหวหรือกิจกรรมที่คู่แข่งขันกระทำอันเป็นประโยชน์ต่อการปรับคัวหรือปรับกลยุทธ์ของตัวองค์กรเอง

๐ สอบถามกับผู้บริโภคหรือลูกค้าถึงองค์กรใดที่มีความเป็นเลิศในกิจกรรมที่ต้องการจะพัฒนาและปรับปรุง นอกจากการสอบถามจากลูกค้าโดยตรงแล้วยังควรสอบถามจากผู้บริโภคหรือประชาชนโดยทั่วไปที่ไม่ได้ซื้อสินค้าหรือบริการจากองค์กรของคุณ

๐ สอบถามกับพนักงานภายในองค์กรเอง โดยเฉพาะพนักงานฝ่ายขาย ฝ่ายจัดส่งสินค้า ซึ่งเป็นผู้ที่เข้าไปคลุกคลีกับสภาพของการแข่งขันอยู่เป็นประจำ ซึ่งบุคคลเหล่านี้จะมีข้อมูลที่ดีเกี่ยวกับองค์กรที่มีความเป็นเลิศในด้านต่างๆ

๐ การเปรียบเทียบกับหน่วยงานภายในองค์กร (Internal Benchmarking) ซึ่งมักจะดำเนินการโดยองค์กรขนาดใหญ่ที่มีขอบข่ายการดำเนินงานอย่างกว้างขวางและมีฝ่ายต่างๆหรือพนักงานอยู่เป็นจำนวนมาก มักจะมีหน่วยงานใดหน่วยงานหนึ่งที่มีการดำเนินงานในด้านใดด้านหนึ่งที่เป็นเลิศ การทำ Internal Benchmarking มักจะเป็นก้าวแรกในการทำ Benchmarkingทั้งหมด แต่ก็เป็นก้าวที่สำคัญที่สามารถจะค้นพบข้อมูลหรือสิ่งที่เป็นเลิศภายในองค์กรตนเองโดยที่ไม่สิ้นเปลืองงบประมาณหรือเผชิญความยากลำบากเท่าที่ควร นอกจากนี้พนักงานส่วนหนึ่งในองค์กรที่มีการดำเนินงานที่เป็นเลิศก็อาจจะมีความต้องการที่จะให้เพื่อนร่วมงานในฝ่ายอื่นๆรับรู้ถึงเบื้องหลังความสำเร็จแต่ยังไม่มีโอกาสก็อาจจะได้ทำตามสิ่งที่ต้องการ

สิ่งหนึ่งที่พึงระลึกถึงอยู่เสมอคือเมื่อเลือกที่จะทำ Benchmarkingกับองค์กรอื่นที่อยู่ภายนอกอุตสาหกรรมของตนเอง องค์กรของคุณมีโอกาสหรือมีแนวโน้มที่จะได้รับประโยชน์อย่างมากมายมหาศาล ซึ่งอาจจะทำให้องค์กรของคุณก้าวล้ำนำหน้าคู่แข่งขันไปได้ ดังนั้นสิ่งที่สำคัญที่จะต้องคำนึงถึงอยู่เสมอได้แก่การทำ Benchmarking ควรจะพิจารณาถึงองค์กรอื่นๆภายนอกอุตสาหกรรมของตนเองด้วย ในบางครั้งสิ่งที่จะได้เรียนรู้จากคู่แข่งขันอาจจะน้อยกว่าสิ่งที่เรียนรู้จากองค์กรอื่นภายนอกอุตสาหกรรมของคุณ ในการคัดเลือกบริษัทเป้าหมายที่อยู่ภายนอกอุตสาหกรรมนั้น มีข้อสำคัญที่ควรจะคำนึงถึงได้แก่

๐ พิจารณาองค์กรที่มีกระบวนการหรือกิจกรรมที่คล้ายคลึงหรือเหมือนกับที่เลือกศึกษา

๐ พิจารณาองค์กรที่มีกระบวนการหรือกิจกรรมที่แตกต่างจากของคุณอย่างสิ้นเชิง แต่ผลลัพธ์ที่ได้หรือสินค้าและบริการที่ออกมามีลักษณะเดียวกันหรือเหมือนกัน ซึ่งองค์กรเหล่านี้จะนำเสนอวิธีการในการดำเนินงานใหม่ๆที่คุณไม่เคยนึกถึงมาก่อนได้

๐ ต้องเป็นองค์กรที่มีความเต็มใจที่จะให้ความร่วมมือในการศึกษาเปรียบเทียบ ซึ่งได้กลายเป็นปัญหาที่มีความสำคัญเป็นอย่างมาก ในสภาวการณ์ที่มีการ Benchmarkกันอย่างมากมาย

4.ตรวจสอบ วิเคราะห์ถึงกิจกรรมและกระบวนการในองค์กร ทั้งในเชิงตัวเลขและในเชิงคุณภาพ ซึ่งรวมถึงสาเหตุและวิธีการที่องค์กรเหล่านั้นสามารถดำเนินกิจกรรมนั้นๆได้บรรลุเป้าหมาย    หรืออีกในอีกนัยหนึ่ง ขั้นตอนนี้ก็คือขั้นตอนของการเก็บรวบรวมข้อมูลนั้นเอง   ในการเก็บรวบรวมข้อมูลนั้นมีประเด็นที่สำคัญที่จะต้องพิจารณา ได้แก่

๐ การเก็บรวบรวมข้อมูลจากองค์กรที่ไม่ได้เป็นคู่แข่งขันจะทำได้ง่ายกว่าจากองค์กรที่เป็นคู่แข่งขัน

๐ โดยปกติการเก็บรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรมเสริมหรือกิจกรรมย่อยต่างๆจะทำได้ง่ายกว่าข้อมูลเกี่ยวกับกับกิจกรรมหลัก

โดยสรุปยิ่งองค์กรที่จะเข้าไปเก็บข้อมูลเป็นคู่แข่งขันกันโดยตรงหรือมีโอกาสที่จะเป็นมากเพียงใด และกิจกรรมที่จะเข้าไปสำรวจเป็นกิจกรรมหลักมากเพียงใด การเก็บรวบรวมข้อมูลก็จะมีความยากลำบากมากขึ้นเท่านั้น ซึ่งเป็นสิ่งที่ผู้ที่จะทำ Benchmarkingพึงระลึกไว้เสมอ

นอกจากนี้การเก็บข้อมูลเกี่ยวกับ Benchmark ยังเปรียบเสมือนการเล่นตัวต่อ ที่จะต้องมีการนำข้อมูลหลายๆอย่างจากหลายๆแหล่งมาปะติดปะต่อกันจึงจะออกมาเป็นรูปร่างที่ชัดเจนได้ ในบางครั้งข้อมูลที่ได้แต่ละประการอาจจะดูเหมือนเป็นข้อมูลที่ไร้ค่าหรือไม่มีประโยชน์ แต่ถ้านำข้อมูลที่คิดว่าไร้ประโยชน์หลายๆประการนี้มารวมกันหรือพิจารณาร่วมกัน ข้อมูลเหล่านั้นก็อาจจะกลายเป็นสิ่งที่มีคุณค่าขึ้นมาก็ได้ การเก็บรวบรวมข้อมูลสามารถแบ่งเป็น

๐ การเก็บรวบรวมข้อมูลจากภายในองค์กรเอง

เนื่องจากเป้าหมายที่สำคัญของการทำ benchmark อยู่ที่การเปรียบเทียบกิจกรรมหรือการดำเนินงานภายในกับคู่แข่งหรือองค์กรอื่นๆ ดังนั้นจึงจำเป็นที่จะต้องมีการเก็บรวบรวมข้อมูลจากภายในหน่วยงานหรือองค์กรเอง ซึ่งโดยปกติมักจะทำก่อนที่จะไปเก็บรวบรวมข้อมูลจากองค์กรข้างนอก ซึ่งการเก็บรวบรวมข้อมูลจากภายในนี้มักจะมีความสะดวกและสามารถทำได้ง่ายกว่าการเก็บข้อมูลจากภายนอก ซึ่งจะต้องทำการเก็บรวบรวมข้อมูลให้มีรายละเอียดในระดับเดียวกันกับข้อมูลที่จะไปเก็บจากภายนอก และการเก็บจากภายในนี้จะทำให้สามารถมองเห็นได้อย่างชัดเจนยิ่งขึ้นถึงข้อมูลที่จะต้องไปเก็บจากแหล่งภายนอก ในบางกรณีหลังจากการเก็บข้อมูลจากแหล่งภายนอกแล้วจะพบว่าองค์อื่นมีวิธีในการวัดหรือประเมินผลกิจกรรมหรือกระบวนการต่างๆที่แตกต่างจากองค์กรของคุณ ดังนั้นจึงจำเป็นที่จะต้องกลับมาเก็บข้อมูลจากภายในองค์กรอีกครั้ง โดยใช้แบบการวัดหรือการประเมินผลที่เหมือนกับแหล่งจากภายนอก

๐ การเก็บรวบรวมข้อมูลจากภายนอก

ข้อมูลจากแหล่งภายนอกสามารถมาได้จากหลายๆแหล่ง ตั้งแต่ ข้อมูลที่พิมพ์เผยแพร่กันอย่างกว้างขวาง ตลอดจนการสัมภาษณ์ผู้ที่เกี่ยวข้องและรวมทั้งแหล่งอื่นๆอีกมากมาย

5.ตรวจสอบและวัดผลการดำเนินกิจกรรม ขององค์กรตนเองเทียบกับองค์กรเป้าหมาย ซึ่งโดยปกติการวัดผลการดำเนินกิจกรรมของตนเองมักจะทำก่อนที่จะเริ่มทำการศึกษาองค์กรเป้าหมาย แต่ในบางครั้งจะพบว่าจะต้องมีการวัดผลในกิจกรรมของตนเองอีกครั้งด้วยกฎเกณฑ์และวิธีการที่แตกต่างไปจากเดิม

6.สร้างแผนงานในการดำเนินงาน ให้บรรลุเป้าหมายโดยนำผลที่ได้จากการศึกษามาประยุกต์ใช้ โดยมีการปรับปรุงกระบวนการหรือกิจกรรมเดิมโดยอาศัยจากสิ่งที่ได้เรียนรู้มา

7.พยายามให้ทุกคนและทุกระดับภายในองค์กรเข้ามามีส่วนร่วม กับแผนงานที่ได้จัดทำขึ้น รวมทั้งพยายามให้ทุกคนเห็นความสำคัญต่อการทำ Benchmarking