ทำอย่างไรให้ผลงานดี?

18 March 2018

 

ท่านผู้อ่านเคยสังเกตไหมครับว่า ทำไมบางคนถึงสามารถทำงานหรือทำกิจกรรมบางอย่างได้ผลงานที่ออกมาดีกว่าผู้อื่น ทั้งๆ ที่อาจจะใช้เวลาหรือความเครียดในการทำงานน้อยกว่า? มีหลายทฤษฎีท่ีพยายามอธิบายถึงปรากฎการณ์ดังกล่าว ทั้งมาจากพรสวรรค์ที่ติดตัวมาตั้งแต่เกิด หรือ จากความพยายามในการฝึกฝน หรือ ทั้งมาจากความสามารถในการ Work smart ฯลฯ

ล่าสุด Morten Hansen ซึ่งเป็นอาจารย์อยู่ที่มหาวิทยาลัย California Berkeley ได้ทำวิจัยโดยศึกษาพฤติกรรมของคนมากกว่า 5,000 คน เพื่อหาว่าคนที่ทำงานเก่ง มีผลการทำงานที่ดีนั้น มีพฤติกรรมหรือวิธีการในการทำงานที่แตกต่างจากผู้อื่นอย่างไร สิ่งที่ Hansen พบนั้นนำไปสู่แนวปฏิบัติทั้งหมดอยู่ 7 ประการ โดยแนวปฏิบัติที่สำคัญที่สุดที่ Hansen พบว่าส่งผลต่อผลงานที่ดีนั้น คือการเลือกทำสิ่งที่สำคัญและทุ่มเทกับสิ่งที่เลือก หรือที่เขาเรียกว่า Do less, then obsess

ซึ่งภายใต้ประโยคที่ว่า Do less, then obsess นั้นจะมีองค์ประกอบสองประการ ประการแรกคือการเลือกทำในสิ่งที่สำคัญ และประการที่สองคือ ในสิ่งที่เลือกทำนั้นจะต้องทำแบบทุ่มเทและมุ่งมั่น

ปัญหาที่เผชิญในปัจจุบันคือความยากในการที่จะเลือกและจัดลำดับความสำคัญของสิ่งที่จะทำ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในยุคที่ข้อมูลข่าวสารเข้ามาผ่านทางสื่อสังคมออนไลน์ต่างๆ ตลอดเวลา ยิ่งทำให้ความสามารถในการจัดลำดับความสำคัญของคนยิ่งลดลง

สิ่งที่จะพบเห็นมากขึ้นคือความพยายามของคนในการทำหลายๆ สิ่งหลายๆ อย่างพร้อมๆ กันหรือที่เรียกกันว่า multi-tasking เนื่องจากคิดว่าทุกงานหรือทุกกิจกรรมเป็นสิ่งที่มีความสำคัญ จำเป็น และเร่งด่วนทั้งสิ้น และมักจะมีความเข้าใจผิดๆ กันว่าการทำงานหลายๆ อย่างพร้อมๆ กันแสดงถึงการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งมีงานวิจัยออกมาอย่างมากมายที่ระบุชัดเจนว่า multitasking นั้นไม่ได้ทำให้ผลงานออกมาดีขึ้น  เช่น การปรับสมองจากงานสิ่งหนึ่งไปสู่อีกสิ่งหนึ่งอยู่เรื่อยๆ จะทำให้ความสามารถในการทำงานของมนุษย์ลดลงถึง 40%

ภายใต้องค์ประกอบแรก จะต้องสามารถที่จะเลือกและจัดลำดับความสำคัญของสิ่งที่จะทำ และต้องเลือกทำในเฉพาะสิ่งที่มีความสำคัญหรือความจำเป็นเท่านั้น แต่ปัญหาที่มักจะเกิดขึ้น เมื่อมีการเลือกทำเฉพาะสิ่งที่สำคัญ แต่ขาดองค์ประกอบที่สองคือความมุ่งเน้น หรือ ทุ่มเทในสิ่งที่เลือก (obsess)  ทำให้สุดท้ายผลงานที่ได้ก็จะไม่ได้ออกมาโดดเด่นอย่างที่หวัง เนื่องจากการเลือกทำแต่เฉพาะบางงาน แต่ขาดความทุ่มเทนั้น กลับจะทำให้ดูเหมือนทำงานน้อยลงด้วยซ้ำ และสุดท้ายผลงานก็ไม่ได้ออกมาอย่างโดดเด่น

งานวิจัยของ Hansen เขาจัดคนทำงานออกเป็นสี่กลุ่มและแต่ละกลุ่มสะท้อนตามผลงานที่เกิดขึ้น ท่านผู้อ่านลองพิจารณาดูว่าอยู่ภายใต้กลุ่มใด

กลุ่มแรกมีผลงานออกมาแย่ที่สุดคือผู้ที่เลือกทำหลายๆ อย่าง (หรืออีกนัยคือไม่เลือกในสิ่งที่สำคัญ) และไม่ทุ่มเทในสิ่งที่ทำ

กลุ่มที่สอง มีผลงานแย่ลำดับรองลงมา คือพวกที่เลือกทำในสิ่งที่สำคัญและจำเป็น แต่พอเลือกแล้วกลับไม่ได้ทุ่มเทความพยายามในการทำสิ่งที่เลือก (เรียกว่ากลุ่ม Do less, no stress)

กลุ่มที่สาม เป็นกลุ่มที่ผลงานออกมาดีเป็นอันดับสอง คือกลุ่มที่ไม่ได้เลือกทำในสิ่งที่สำคัญ แต่เป็นคนที่รับที่จะทำในทุกๆ อย่าง แถมยังทุ่มเทในการทำทุกสิ่งทุกอย่างที่อยู่ในความรับผิดชอบ กลุ่มนี้ถึงแม้จะมีผลงานดี แต่ก็ตามมาด้วยความเครียดในการทำงาน (เรียกว่ากลุ่ม Do more, then stress)

กลุ่มสุดท้าย คือกลุ่มที่ผลงานออกมาดีที่สุด เป็นกลุ่มที่เลือกทำในสิ่งที่มีความสำคัญไม่กี่อย่าง และพยายาม ทุ่มเทในสิ่งที่ตนเองเลือก ซึ่งนำไปสู่ผลงานที่ดีและไม่เครียดด้วย (Do less, then obsess)

ท่านผู้อ่านลองพิจารณาดูนะครับว่าท่านอยู่กลุ่มไหน และจะทำให้ผลการทำงานออกมาดีขึ้นได้อย่างไร?

เมื่อ OKR อยู่ร่วมกับ BSC และ KPI

13 October 2018

 

ในยุคที่แนวคิดในเรื่องของ OKR (Objective & Key-Results) กำลังได้รับความสนใจอย่างมากจากองค์กรต่างๆ ในประเทศไทย คำถามหนึ่งที่เกิดขึ้นในใจก็คือองค์กรส่วนใหญ่ในประเทศไทย มีการใช้เครื่องมืออื่นๆ ไม่ว่าจะเป็น KPI (Key Performance Indicators) หรือ BSC (Balanced Scorecard) กันมาอยู่แล้ว ดังนั้นถ้าสนใจจะนำแนวคิดของ OKR มาปรับใช้จะทำอย่างไร?

สำหรับบริษัท Startups ใหม่ๆ ที่ยังไม่มีระบบของการตั้งวัตถุประสงค์ ระบบการวัดผล และตั้งเป้าหมายที่ชัดเจนนั้น การเริ่มต้นใหม่เลยด้วยการนำ OKR มาใช้ เป็นสิ่งที่เหมาะสมและช่วยทำให้การทำงานมีเป้าหมายและเส้นทางเดินที่ชัดเจน แต่สำหรับองค์กรที่ดำเนินงานมาก่อนหน้านี้แล้ว อีกทั้งมีการนำระบบอื่นๆ มาใช้เพื่อ กำหนดวัตถุประสงค์ ตั้งเป้าหมาย หรือ วัดผลมาแล้ว องค์กรเหล่านั้นจะต้องรื้อระบบต่างๆ ที่มีอยู่ เพื่อนำ OKR มาทดแทนเลยหรือ?

ต้องอย่าลืมว่าเสน่ห์ที่สำคัญของ OKR คือการกำหนดวัตถุประสงค์ที่ไม่มาก John Doerr ผู้ที่แนะนำ OKR ให้กับ Google ได้รู้จัก ได้ระบุไว้เลยว่า องค์กรหนึ่งควรจะมี OKR เพียงแค่ 3-5 ประการเท่านั้น และภายใต้แต่ละวัตถุประสงค์ ก็ควรจะมีผลลัพธ์หลักไม่เกิน 5 ประการเท่านั้น อีกทั้งยังเน้นว่า OKR เป็นเครื่องมือที่ทำให้ทั้งองค์กรมุ่งเน้นไปสู่สิ่งที่มีความสำคัญ

ดังนั้นผู้บริหารควรจะเลือกที่จะกำหนด OKR ในสิ่งที่เชื่อมหรือสัมพันธ์กับกลยุทธ์ขององค์กรเป็นหลัก เพราะจะทำให้ทั้งองค์กรเลือกที่จะมุ่งเน้นไปที่กลยุทธ์ แต่สำหรับงานประจำ หรือ งานที่ต้องทำเป็นปกติ (หลายองค์กรมักนิยมเรียกเป็น BAU – Business as usual) องค์กรก็ยังสามารถที่จะใช้ระบบ KPI เดิมที่มีอยู่ เพื่อวัดและประเมินผลความสำเร็จในการดำเนินงานตามปกติขององค์กรได้

ขณะเดียวกัน Dan Montgomery หนึ่งในกูรูด้าน OKR ของอเมริกาที่เพิ่งมาจัดสัมมนาที่ประเทศไทย ก็ให้คำแนะนำเพิ่มเติมว่าเมื่อเปรียบเทียบกับระบบ KPI แล้ว OKR จะเหมาะสมกับงานที่ใหม่ หรือ สิ่งที่เป็นนวัตกรรม ขณะเดียวกันงานประจำเดิมๆ ที่ทำอยู่โดยปกติก็สามารถที่จะใช้ KPI ต่อไป

สรุปสำหรับองค์กรที่มีระบบ KPI อยู่แล้ว ก็ไม่จำเป็นจะต้องรื้อหรือยกเลิกทั้งระบบ เพียงนำ OKR มาเสริมในงานที่ใหม่ ที่ต้องการมุ่งเน้น หรือ ต้องการเชื่อมโยงกับกลยุทธ์ โดยเริ่มจากการกำหนดวัตถุประสงค์ที่ต้องการบรรลุให้ชัดเจน จากนั้นค่อยกำหนดผลลัพธ์หลักที่ต้องการบรรลุภายใต้แต่ละวัตถุประสงค์ ขณะเดียวกันงานเดิมๆ ที่ต้องรักษาไว้ให้ได้ตามมาตรฐาน ก็ยังสามารถใช้ KPI ต่อไปได้ สำหรับในระดับหน่วยงานหรือระดับบุคคล ก็สามารถใช้หลักการเดียวกันกับระดับองค์กรได้

สำหรับองค์กรที่นำระบบ BSC มาใช้นั้น แนวทางหนึ่งนั้นก็คือยังสามารถใช้ BSC ในระดับองค์กรได้อยู่ โดยมีแผนที่กลยุทธ์ และ วัตถุประสงค์ภายใต้มุมมองต่างๆ ให้ครบถ้วน แต่เมื่อลงสู่ระดับหน่วยงานและระดับบุคคลแล้ว ก็สามารถที่จะนำ OKR มาปรับใช้แทนการทำ BSC เนื่องจากถ้าจะถอดวัตถุประสงค์ตามทั้ง 4 มุมมองของ BSC ระดับองค์กร สู่ระดับหน่วยงานและระดับบุคคลแล้ว ย่อมจะเป็นการยุ่งยากและซับซ้อน ดังนั้นการกำหนดวัตถุประสงค์ที่ต้องการบรรลุเพียงไม่กี่ตัวตามหลัก OKR สำหรับระดับหน่วยงานและบุคคลย่อมจะชัดเจนและปฏิบัติได้มากกว่า

ไม่ว่าองค์กรจะใช้ BSC หรือ KPI อยู่ ก็สามารถที่จะนำหลักการเรื่องของ OKR มาปรับใช้ได้ทั้งสิ้น เพราะแนวคิดทั้งสามประการนั้นยังมุ่งเน้น

ในสิ่งที่ต้องการบรรลุ และการบ่งบอกถึงความสำเร็จหรือการวัดผลที่ชัดเจน อย่างไรก็ดีไม่ว่าจะเป็นเครื่องมือทางการจัดการใดๆ ความสำเร็จในการนำไปใช้นั้น อยู่ที่การปรับให้เข้ากับบริบทและสภาวะแวดล้อมขององค์กรมากกว่า องค์กรที่อยากจะนำ OKR มาใช้ ย่อมไม่สามารถที่จะลอกเลียนแบบหรือทำเหมือนกับที่ Google ทำได้ 100% และไม่ควรพยายามที่จะเลียนแบบ Google ด้วย แต่จะต้องสามารถปรับใช้ OKR ให้เหมาะสมกับสิ่งที่องค์กรเป็นอยู่และสิ่งที่องค์กรต้องการจะเป็น

อะไรคือปัจจัยชี้นำที่ทำให้พนักงานมีสุขภาพ คุณภาพ และทัศนคติในการทำงานที่ดี?

13 March 2002

ในตอนที่แล้วได้นำเสนอแนวคิดเกี่ยวกับ Healthy Scorecard ที่พยายามจะอธิบายปัจจัยที่จะทำให้พนักงานขององค์กรมีทักษะความสามารถ และทัศนคติในการทำงานที่ดี โดยแนวคิดของ Healthy Scorecard ได้แสดงให้เห็นถึงความสำคัญของปัจจัยในด้านสุขภาพและความสำเร็จขององค์กรและในสัปดาห์ที่แล้วผมได้นำเสนอผลการวิจัยของนักวิชาการจากตะวันตกที่แสดงถึงปัจจัยที่ทำให้พนักงานมีความเครียดที่น้อยและสุขภาพที่ดี ไม่ว่าจะเป็นความมีอิสระในการตัดสินใจ การควบคุมการทำงานของตนเอง ความสมดุลระหว่างการทำงานและชีวิตส่วนตัว หรือ ความเหมาะสมระหว่างความพยายามและรางวัลที่ได้รับ ซึ่งท่านผู้อ่านคงจะเห็นว่าปัจจัยเหล่านั้นหนีไม่พ้นหลักการของการบริหารองค์กรที่ดีเลย

นอกเหนือจากปัจจัยในเรื่องสุขภาพแล้วHealthy Scorecard ยังได้เน้นย้ำถึงปัจจัยที่นำไปสู่การเพิ่มพูนความสามารถและความมุ่งมั่นของพนักงาน(Employee Capability and Commitment) โดยมองว่าความสามารถและความมุ่งมั่นของพนักงานนั้น นอกเหนือจะขึ้นอยู่กับทักษะความรู้แล้วยังขึ้นอยู่กับปัจจัยด้านสังคมอื่นอีกด้วย ได้มีการศึกษาเกี่ยวกับปัจจัยที่นำไปสู่ความสามารถและความมุ่งมุ่นของพนักงานในหลายๆ ครั้ง แต่ทุกครั้งดูเหมือนว่าปัจจัยที่จะนำไปสู่การเพิ่มพูนความสามารถและความมุ่งมั่นของพนักงานจะหนีไม่พ้นกันเท่าใด โดยปัจจัยหลักๆ ประกอบด้วย

  • ความยืดหยุ่นในการทำงาน
  • ความมีอิสระของพนักงานในการตัดสินใจ ทั้งในงานที่จะทำ และวิธีการในการทำงาน
  • โอกาสในการเติบโต ก้าวหน้าในการทำงาน
  • ผลตอบแทนที่จะได้รับในกรณีที่ผลของงานออกมาดี
  • ความรู้สึกมีส่วนร่วมในองค์กร ซึ่งครอบคลุมทั้งความสัมพันธ์ที่ดีกับผู้บริหาร และเพื่อนร่วมงาน

ได้มีการศึกษาเพิ่มเติมในประเทศแคนาดาเกี่ยวกับปัจจัยที่จะทำให้พนักงานมีความมุ่งมั่น(Employee Commitment) ในการทำงาน โดยปัจจัยที่ก่อให้เกิดความมุ่งมั่นในการทำงานได้แก่

  • การที่ผู้บริหารให้ความสำคัญกับชีวิตครอบครัวและชีวิตส่วนตัวของพนักงาน
  • โอกาสในการเติบโต ก้าวหน้าในการทำงาน
  • การมีความเชื่อมั่นว่าองค์กรสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้า
  • ได้รับผลตอบแทนที่น่าดึงดูดใจ
  • ความเชื่อว่าเพื่อนพนักงานมีการพัฒนาทักษะ และความสามารถให้เหมาะสมกับสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนไป

นอกจากนี้ยังได้มีการศึกษาถึงปัจจัยที่ทำให้การสรรหาพนักงานใหม่และการรักษาพนักงานเก่าไว้มีโอกาสในการประสบความสำเร็จสูง ซึ่งประกอบไปด้วย

  • การสื่อสารที่เปิดกว้าง
  • ความสมดุลระหว่างงานกับชีวิตส่วนตัว
  • คุณภาพของผู้บริหารระดับสูง
  • คุณภาพของผู้บริหารระดับต้น
  • ลักษณะของงาน

ท่านผู้อ่านคงจะเห็นว่าปัจจัยที่นำไปสู่การที่พนักงานมีสุขภาพที่ดี (ซึ่งได้นำเสนอไปในสัปดาห์ที่แล้ว) และปัจจัยที่ทำให้พนักงานมีทักษะและความมุ่งมั่นในการทำงานนั้น จะมีลักษณะที่คล้ายๆ หรือใกล้เคียงกัน ซึ่งมักจะเป็นปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการบริหารการจัดการทั่วๆ ไปไม่ว่าจะเป็นในเรื่องของ การจูงใจ การสื่อสารภายในองค์กร ความก้าวหน้าในวิชาชีพ การมีทั้งอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบในการตัดสินใจเกี่ยวกับงานที่ตัวเองทำ ความสมดุลระหว่างบทบาทหน้าที่ในด้านต่างๆ ของพนักงาน (ทั้งด้านการงานและชีวิตส่วนตัว) ความสัมพันธ์ที่ดีกับเพื่อนร่วมงาน ฯลฯ การค้นพบเหล่านี้ท่านผู้อ่านบางท่าน (รวมทั้งผมด้วย) จะไม่รู้สึกว่าเป็นสิ่งที่แปลกใหม่เลย เนื่องจากปัจจัยชี้นำเหล่านี้ ล้วนแล้วแต่ปรากฏอยู่หนังสือหรือตำราเรียนในเรื่องของการการบริหารหรือการจัดการขั้นต้น ซึ่งในระดับปริญญาตรีนั้นเราจะมีการสอนกันในชั้นปีที่ 2-3 แสดงว่าปัจจัยหลักที่จะนำไปสู่การมีพนักงานที่สุขภาพดี มีคุณภาพ และทัศนคติในการทำงานที่ดีนั้นย่อมหนีไม่พ้นหลักการพื้นฐานของการจัดการ ซึ่งผมเชื่อว่าผู้ที่เป็นผู้บริหารทุกท่านจะต้องเคยผ่านหลักการต่างๆ เหล่านี้มาบ้างไม่มากก็น้อย แต่เพราะเหตุใดพอถึงเวลาทำงานจริงๆ กลับลืมหรือไม่สามารถนำหลักการพื้นฐานเหล่านี้มาประยุกต์ใช้เพื่อทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ? ผมมีตัวอย่างของบริษัทต่างชาติแห่งหนึ่งที่เขาให้ความสำคัญกับปัจจัยเหล่านี้ และสามารถพิสูจน์ได้ว่าปัจจัยเหล่านี้สามารถทำให้บริษัทมีผลประกอบการทางการเงินที่ดีขึ้น

บริษัทแห่งนี้ประสบความสำเร็จในการศึกษาปัจจัยที่นำไปสู่คุณภาพและความพอใจของพนักงาน และบริษัทแห่งนี้สามารถที่จะเชื่อมโยงความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยเหล่านี้ให้เข้ากับปัจจัยในด้านของลูกค้าและผลประกอบการด้านการเงิน บริษัทนี้คือ Searsซึ่งเป็นห้างสรรพสินค้าชื่อดังแห่งหนึ่งของอเมริกาที่เคยประสบวิกฤตจนเกือบจะทำให้บริษัทเจ๊งไป แต่ในปัจจุบันบริษัทสามารถที่จะพลิกฟื้นกิจการจนกระทั่งได้รับการยกย่องจากวารสาร Fortuneให้เป็น The Most Innovating Merchandisers

ในปี 1999 ในบทความชื่อThe Employee-Customer-Profit Chain at Sears ในวารสาร Harvard Business Review ผู้บริหารของ Sears ได้เขียนถึงการที่Sears ได้มีการศึกษาถึงปัจจัยที่ทำให้พนักงานของบริษัทเกิดความพึงพอใจโดยเริ่มต้นจากแบบสอบถามจำนวน70 ข้อ แล้วสามารถตัดทอนลงมาให้เหลือเพียง 10 ที่เรียกว่าเป็น Sears Index ซึ่งคำถามภายใต้ Sears Index นี้จะถามถึงทัศนคติและความพึงพอใจของพนักงาน อาทิเช่น

  • ข้าพเจ้ามีความเข้าใจในกลยุทธ์ธุรกิจของบริษัท
  • ข้าพเจ้ามีความรู้สึกภาคภูมใจที่ทำงานที่Sears
  • ข้าพเจ้าชอบในงานที่ข้าพเจ้าทำ
  • ข้าพเจ้ามีความรู้สึกที่ดีเกี่ยวกับอนาคตของบริษัท
  • บริษัทกำลังทำการเปลี่ยนแปลงที่จะทำให้บริษัทสามารถแข่งขันได้อย่างมีประสิทธิผล
  • ฯลฯ

จากดัชนีทั้ง 10 ข้อ ทำให้ Searsสามารถคำนวณหาทัศนคติและความพอใจของพนักงาน จากนั้น Sears ได้จัดทำดัชนีความภักดีของลูกค้า (Customer Loyalty Index) ซึ่งประกอบไปด้วยอัตราการซื้อซ้ำ, Share of Wallet, ฯลฯ ซึ่ง Sears เองมีสมมติฐานพื้นฐานของธุรกิจว่าถ้าพนักงานมีทัศนคติและความพอใจในการทำงาน จะส่งผลให้ลูกค้ามีความภักดีและความพอใจมากขึ้น และจะส่งผลให้รายได้ของบริษัทเพิ่มขึ้น Sears เองได้พัฒนากระบวนการคิดในทางสถิติที่เรียกว่าCausal Pathway Modeling เข้ามาทดสอบสมมติฐานข้างต้น และพบว่าเมื่อใดก็ตามที่ดัชนีความพึงพอใจของพนักงานเพิ่มขึ้น 5 จุด ภายใน 3 เดือนให้หลังดัชนีความภักดีของลูกค้าจะเพิ่มขึ้น1.3 จุดและหลังจากนั้นอีก 3 เดือน รายได้ของบริษัทจะเพิ่มขึ้นร้อยละ 0.5 ซึ่งผลจากการทดสอบทางสถิตินี้ทำให้ผู้บริหารของSears พบว่าสมมติฐานเบื้องต้นที่ได้ตั้งขึ้นมีความถูกต้อง และเมื่อได้มีการทดสอบข้อมูลเหล่านี้ในทุกๆ ไตรมาสแล้ว ผู้บริหารของ Sears พบว่าความสัมพันธ์ดังกล่าวได้เกิดขึ้นอย่างสม่ำเสมอ ทำให้ในปี 1997ผู้บริหารของ Sears สามารถที่จะพยากรณ์ได้ล่วงหน้าว่าจากการที่สามารถเพิ่มความพึงพอใจของพนักงาน4 จุด จะทำให้ Sears มีรายได้เพิ่มขึ้น$200 ล้านเหรียญ (และเกิดขึ้นตามที่พยากรณ์จริงๆ)

สิ่งที่ Sears ทำสามารถนำมาประยุกต์ใช้ในการจัดทำBalanced Scorecard ของบริษัทต่างๆ โดยที่เมื่อได้มีการกำหนดวัตถุประสงค์และจัดทำแผนที่ทางกลยุทธ์(Strategy Map) แล้วผู้บริหารสามารถที่จะใช้สถิติเข้ามาทดสอบสมมติฐานที่ได้ตั้งไว้ (ตามแผนที่ทางกลยุทธ์) ว่าเป็นไปตามที่คาดการณ์ไว้หรือไม่ นอกจากนี้ท่านผู้อ่านยังจะเห็นได้ว่ามีความสัมพันธ์อย่างชัดเจนระหว่างปัจจัยที่ชี้นำให้พนักงานมีสุขภาพ คุณภาพ และทัศนคติที่ดี กับผลประกอบการด้านการเงินของบริษัท เพราะฉะนั้นท่านผู้บริหารทั้งหลายที่กำลังอ่านบทความนี้อย่าลืมกลับไปรื้อฟื้นตำราเก่าๆ ด้านการจัดการของท่าน และนำหลักการพื้นฐานทางด้านการจัดการเหล่านั้นมาทำให้พนักงานของท่านมีสุขภาพ คุณภาพ และทัศนคติที่ดี ท่านผู้อ่านอาจจะสามารถเพิ่มรายได้ให้กับบริษัทของท่านเช่นในกรณีของ Sears ก็ได้

Healthy Scorecard จากสุขภาพที่ดีสู่ผลประกอบการที่ดี

8 March 2002

ผมได้มีโอกาสอ่านหนังสือเล่มหนึ่งชื่อHealthy Scorecard ซึ่งมีความแปลกและน่าสนใจมาก เนื่องจากหนังสือเล่มนี้ได้พยายามนำเสนอแง่มุมบางประการเพิ่มเติมเกี่ยวกับ Balanced Scorecard โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านที่เกี่ยวข้องกับคนหรือมุมมองสุดท้ายที่มักจะเรียกกันว่าการเรียนรู้และการพัฒนา(Learning and Growth) ซึ่งค่อนข้างตรงใจผมมาก เนื่องจากปัญหาประการหนึ่งที่มักจะพบเวลาจัดทำ Balanced Scorecard คือภายใต้มุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนานั้น เรามักจะจบไว้ที่ทักษะ ทัศนคติ หรือความพอใจของพนักงาน ซึ่งตัวชี้วัดส่วนใหญ่ก็จะหนีไม่พ้น จำนวนชั่วโมงในการอบรมต่อคน หรือ ผลิตภาพของพนักงาน หรือ ดัชนีความพอใจของพนักงาน หรือ อัตราการเข้าออกของพนักงาน หรือ กระทั่งอัตราการขาดลา มาสาย หนังสือ Healthy Scorecard พยายามที่จะตอบคำถามว่าอะไรคือปัจจัยที่ชี้นำที่ก่อให้เกิดทักษะและทัศนคติของพนักงานที่ดี โดยเฉพาะอย่างยิ่งได้พยายามเชื่อมโยงสุขภาพของพนักงานให้เข้ากับความสำเร็จขององค์กรด้วย ในสัปดาห์นี้ผมจึงขอนำเสนอเรื่องราวและประเด็นต่างที่น่าสนใจจากแนวคิดในเรื่องของ Healthy Scorecard นะครับ

โดยปกติหลักการในการพัฒนาBalanced Scorecard นั้นมักจะเริ่มจากบนลงล่าง นั้นคือจากผลลัพธ์สูงสุดที่องค์กรต้องการ (ถ้าเป็นองค์กรธุรกิจจะหนีไม่พ้นด้านการเงิน) ลงมาถึงมุมมองล่างสุดคือด้านการเรียนรู้และการพัฒนา โดยมองว่าถ้าพนักงานมีคุณภาพและทัศนคติที่ดีต่อองค์กรแล้วย่อมจะส่งผลต่อการดำเนินงานที่ดีต่อองค์กร แต่ Balanced Scorecard ยังละเลยประเด็นที่สำคัญประการหนึ่งก็คือปัจจัยที่จะจูงใจให้พนักงานมีการทำงานที่ดี ซึ่งผู้บริหารส่วนใหญ่เองก็มักจะละเลยต่อปัจจัยจูงใจเหล่านี้ และไม่มีการวัดในปัจจัยเหล่านี้ ซึ่งในช่วงหลังแม้กระทั่ง Kaplan และ Norton ผู้ที่คิดค้น Balanced Scorecard ขึ้นมาก็ได้ยอมรับในประเด็นนี้และได้เริ่มให้ความสนใจต่อปัจจัยด้านการจูงใจ รวมทั้งในด้านของทุนมนุษย์ (Human Capital) มากขึ้น (จะได้นำเสนอผลการศึกษาของทั้งคู่เกี่ยวกับเรื่องนี้ในโอกาสต่อไปนะครับ) แม้กระทั่งผู้บริหารไทยเองเวลานึกถึงปัจจัยที่ทำให้พนักงานมีทักษะดีขึ้นส่วนใหญ่ก็หนีไม่พ้นการอบรมหรือการพัฒนา ในขณะที่ปัจจัยที่ทำให้พนักงานมีขวัญและกำลังใจในการทำงานก็หนีไม่พ้นค่าตอบแทนและประโยชน์ต่างๆ ที่พนักงานได้รับ ซึ่งในความเป็นจริงแล้วน่าจะยังมีปัจจัยอื่นๆ อีกที่นำไปสู่ความสามารถและทัศนคติในการทำงานที่ดี ดังนั้นอาจจะกล่าวได้ว่าการพัฒนา Balanced Scorecard อาจจะต้องเริ่มจากข้างล่าง (ปัจจัยในด้านคน) ขึ้นไปสู่ด้านบน (ปัจจัยด้านการเงิน) ในขณะเดียวกับจากข้างบนลงมาข้างล่าง

ในหนังสือThe Healthy Scorecard (เขียนโดย Danielle Pratt) ได้มีการนำเสนอผลการวิจัยในด้านต่างๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านของสุขภาพและการสร้างจูงใจในการทำงาน ตัวอย่างของผลการวิจัยที่น่าสนใจ อาทิเช่น

  • ในปี 1991-2 ได้มีการศึกษาโดยNorthwestern National Life พบว่าองค์กรที่มีกิจกรรมที่ช่วยลดความเครียดของพนักงาน สามารถที่จะลดอัตราการขาดงานและปัญหาด้านสุขภาพได้กว่าครึ่ง โดยปัจจัยที่สำคัญสามประการที่จะสามารถช่วยลดความเครียดภายในองค์กรได้แก่ การสื่อสารภายในที่ดี ระดับของความสามารถในการตัดสินใจเกี่ยวกับการทำงานด้วยตนเอง และ ความสมดุลระหว่างงานกับชีวิตส่วนตัว
  • National Institute of Occupational Safety and Health (NIOSH) ของอเมริกาได้เสนอไว้ว่าการจัดกระบวนการทำงาน(Work Process) ภายในองค์กรเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างยิ่งต่อสุขภาพของพนักงาน โดยได้มองว่าการจัดกระบวนการทำงานประกอบด้วย
    • ตารางหรือกำหนดการทำงาน(Work Schedule)
    • ลักษณะของงาน (Job Design) เช่น ความยากง่ายของงาน ทักษะหรือความพยายามที่ต้องใช้
    • ความสัมพันธ์ในที่ทำงานไม่ว่าจะเป็นระหว่างเพื่อนร่วมงานหรือกับผู้บังคับบัญชา
    • ความมั่นคงและโอกาสก้าวหน้าในวิชาชีพ
    • สไตล์ในการบริหารของผู้บริหาร
    • ลักษณะทั่วไปภายในองค์กร เช่น บรรยากาศการทำงาน วัฒนธรรมองค์กร หรือการสื่อสารภายในองค์กร

โดยทาง NIOSH ได้พบว่าในองค์กรใดที่พนักงานมีปัญหากับการจัดกระบวนการทำงานข้างต้นจะส่งผลต่อระดับความเครียดของพนักงานและอัตราการเกิดอุบัติเหตุขององค์กรนั้นๆ โดย NIOSH ได้ให้ข้อเสนอแนะแนวทางในการป้องกันความเครียดภายในองค์กรไว้ดังนี้

  • จัดให้มีความเหมาะสมระหว่างงานที่พนักงานต้องทำและความสามารถของพนักงาน
  • ออกแบบงานให้มีความน่าสนใจและมีความหมาย
  • กำหนดบทบาทและความรับผิดชอบของบุคลากรให้ชัดเจน
  • เปิดโอกาสให้บุคลากรได้มีโอกาสในการร่วมตัดสินใจในสิ่งที่เกี่ยวกับงานของตนเอง
  • ปรับปรุงการสื่อสารภายในองค์กร
  • เปิดโอกาสให้ได้มีการสังสรรค์หรือการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างพนักงาน
  • จัดตารางการทำงานให้สอดคล้องกับความต้องการและความรับผิดชอบในชีวิตส่วนตัวของพนักงาน
  • จากหนังสือของ Karasek และ Theorellชื่อ Healthy Work: Stress, Productivity, and the Reconstruction of Working Life ได้กล่าวถึงแนวคิดในเรื่องของ ความต้องการและการควบคุม (Demand/Control Model) โดยหลักการที่สำคัญของแนวคิดนี้มองว่าบุคลากรที่ได้รับความคาดหวังหรือมีความต้องการในเรื่องของงานจากผู้บังคับบัญชา แต่ขาดอิสระหรือการควบคุมในการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับความต้องการนั้น หรือ ถ้าให้เขียนง่ายๆ ก็คือมีความรับผิดชอบมากแต่ขาดอำนาจในการตัดสินใจที่เกี่ยวกับความรับผิดชอบ จะก่อให้เกิดผลเสียอย่างร้ายแรงต่อสุขภาพของบุคลากร ต่อมาได้มีการวิจัยอีกหลายครั้งที่แสดงถึงความสัมพันธ์ระหว่างความต้องการและการควบคุม เช่น มีการพบว่าเซลล์ในสมองจะมีอาการหดตัวและหยุดการทำงานลงอันเนื่องมาจากความไม่สามารถในการควบคุมสภาวะแวดล้อมในการทำงาน อันจะส่งผลให้ความสามารถในการจดจำลดลงและการขาดความคิดสร้างสรรค์ดังนั้นเราพอจะสรุปได้ว่าวิธีการในการบริหารที่ทำให้บุคลากรไม่สามารถควบคุมการทำงานของตนเองได้จะส่งผลต่อทั้งสุขภาพของบุคลากรและทักษะต่างๆ ที่องค์กรต้องการก็จะลดต่ำลงด้วย
  • นอกจากนี้จากการวิจัยของDivision of Psychosocial Factors and Health พบว่าบุคลากรที่มีความรู้สึกว่าความพยายามในการทำงานของตนเองไม่ได้รับรางวัลหรือผลตอบแทนที่เหมาะสมมักจะมีแนวโน้มที่จะเกิดความเครียด อาการไม่สบายหรืออุบัติเหตุได้มากกว่าปกติ และยิ่งเมื่อช่องว่างระหว่างความพยายามในการทำงานและรางวัลหรือผลตอบแทนที่ได้รับเพิ่มมากขึ้น ยิ่งทำให้บุคลากรมีปัญหาในเรื่องของสุขภาพมากขึ้น
  • จากการศึกษาของ Queen’s University School of Business ในประเทศ Canada ในปี 1997 พบว่าผู้บริหารส่วนใหญ่ประสบกับปัญหาในด้านของสุขภาพ โดยร้อยละ 92 ของผู้บริหารที่มีปัญหาในการนอน ร้อยละ 52 มีปัญหาเกี่ยวกับช่องท้อง ร้อยละ 19 มีอาการปวดหลัง และร้อยละ 16 มีปัญหาเกี่ยวกับหัวใจ ซึ่งจากผลการวิจัยชิ้นนี้ยังพบต่อไปว่า สาเหตุหลักที่นำไปสู่ปัญหาในเรื่องสุขภาพของผู้บริหารเกิดจากการขาดความสามารถในการควบคุมการทำงานของตนเอง(Job Control) และยังพบต่ออีกว่าในผู้บริหารมีส่วนในการควบคุมการทำงานที่สูง จะทำให้ความขัดแย้งในที่ทำงานลดลง

จากผลการวิจัยเหล่านี้ท่านผู้อ่านจะพบว่าปัจจัยสำคัญที่ส่งผลกระทบต่อความเครียดหรือสุขภาพของพนักงานภายในองค์กรนั้นไม่ได้ขึ้นอยู่กับสภาพแวดล้อมในการทำงานเพียงอย่างเดียวกการบริหารจัดการภายในองค์กรที่ไม่เหมาะสม ก็สามารถส่งผลต่อความเครียดและสุขภาพของพนักงานภายในองค์กรได้ไม่ว่าจะเป็นในเรื่องความมีอิสระในการตัดสินใจ หรือ ความสามารถในการควบคุมการทำงานของตนเอง หรือ ความสมดุลระหว่างการทำงานและชีวิตส่วนตัว หรือ ความเหมาะสมระหว่างความพยายามและรางวัลที่ได้รับ ซึ่งจากผลการศึกษาเหล่านี้ท่านผู้อ่านอาจจะเริ่มพอมองเห็นแนวทางได้แล้วว่าในการที่จะทำให้ได้พนักงานที่มีคุณภาพและมีความสุขในการทำงานนั้นยังต้องพิจารณาปัจจัยอะไรอีกบ้าง นอกเหนือจากการอบรมและเงินเดือน ในสัปดาห์เรามาดูกันต่อนะครับถึงความสัมพันธ์ระหว่างสุขภาพกับBalanced Scorecard

Balanced Scorecard สูตรสำเร็จทางการบริหาร ???

9 January 2002

ในช่วง 2 – 3  ปีที่ผ่านมาได้มีความตื่นตัวในเรื่องของ Balanced Scorecardกันมากในระดับหนึ่ง แต่ในปีใหม่นี้ผมมีความเห็นว่ากระแสความตื่นตัวในเรื่องของBalanced Scorecard จะยิ่งมีมากขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อในช่วงปลายปีที่ผ่านมาธนคารกสิกรไทยได้ประกาศออกมาอย่างชัดเจนแล้วว่ากำลังนำเอาระบบBalanced Scorecard เข้ามาใช้ในการบริหารองค์กร ซึ่งธนาคารกสิกรไทยถือเป็นผู้นำขององค์กรธุรกิจในไทยอยู่แล้วในเรื่องของการนำเอาเครื่องมือทางการจัดการใหม่ๆ เข้ามาใช้ในการบริหาร ท่านผู้อ่านคงจะจำได้ในเรื่องของ Reengineering ที่ธนาคารกสิกรไทยถือเป็นผู้บุกเบิกรายแรกๆ ในประเทศไทย สำหรับ Balanced Scorecard นั้นถึงแม้จะมีองค์กรชั้นนำของไทยหลายแห่งที่ได้มีการนำ Balanced Scorecard มาใช้ก่อนหน้านี้แล้ว แต่ก็ไม่ได้มีการประกาศออกมาอย่างชัดเจนและก่อให้เกิดกระแสเท่ากับการประกาศของธนาคารกสิกรไทยในครั้งนี้ นอกจากองค์กรธุรกิจแล้วในส่วนของหน่วยงานราชการเอง ทางรัฐบาลกำลังเตรียมการให้มีการใช้ระบบงบประมาณในรูปแบบใหม่ที่เน้นที่ผลลัพธ์ของงานมากขึ้น ซึ่งในระบบงบประมาณใหม่นี้ต้องอาศัยในเรื่องของตัวชี้วัดและการประเมินผลเข้ามาช่วยพอสมควร ทำให้หน่วยราชการต่างๆ ต้องปรับตัวกันอย่างมากและบางแห่งก็เริ่มพิจารณาที่จะนำระบบBalanced Scorecard และตัวชี้วัดมาใช้

จากความสนใจในเรื่องของBalanced Scorecard ที่มีมากขึ้นทุกขณะ ทำให้ผู้บริหารบางท่านเริ่มมีความเข้าใจที่ผิดเกี่ยวกับ Balanced Scorecardบางท่านคิดว่า Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือหรือสูตรสำเร็จทางการบริหาร ที่เมื่อองค์กรได้มีการนำมาใช้แล้วจะทำให้การบริหารงานขององค์กรดีขึ้น บางท่านก็คิดว่า Balanced Scorecard เป็นระบบเครื่องมือชนิดหนึ่งที่สามารถนำมาใช้ในการจับผิดและลงโทษพนักงาน ผมเองเริ่มมีความกังวลว่าความเข้าใจผิดต่างๆ เหล่านี้จะแพร่กระจายไปมากขึ้น ทำให้องค์กรนำ Balanced Scorecard ไปใช้โดยมีความคาดหวังที่ผิดพลาด รวมทั้งการนำ Balanced Scorecard ไปใช้อย่างผิดพลาด ทำให้เกิดความเสียหายต่อองค์กรได้ ซึ่งจริงๆ แล้ว Balanced Scorecard เป็นเพียงเครื่องมือทางการจัดการชนิดหนึ่งเท่านั้น Balanced Scorecard จะประสบผลสำเร็จมากน้อยเพียงใดย่อมขึ้นอยู่กับตัวผู้ใช้เองมากกว่า

ในต่างประเทศนั้นได้มีการสำรวจครั้งหนึ่งในช่วงปี1997 พบว่าองค์กรที่นำ Balanced Scorecard มาใช้มีอัตราของความล้มเหลวถึงร้อยละ70โดยที่ความล้มเหลวที่เกิดขึ้นนั้นอยู่ในขั้นตอนของการนำไปใช้(Implement) ไม่ใช่ขั้นตอนของการออกแบบ (Design) จากอัตราความล้มเหลวในการนำ Balanced Scorecard ที่มีสูงถึงร้อยละ70 แสดงให้เห็นว่าBalanced Scorecard ไม่ใช่เครื่องมือทางการจัดการสำเร็จรูปที่คิดจะนำมาใช้เมื่อไหร่เป็นสำเร็จเมื่อนั้น จะต้องมีการพิจารณาถึงประเด็นที่สำคัญในการนำไปปฏิบัติด้วย ผมได้รวบรวมประเด็นสำคัญต่างๆ ที่องค์กรจะต้องคำนึงถึงก่อนที่จะริเริ่มจัดทำหรือนำBalanced Scorecard ไปใช้ โดยประเด็นที่องค์กรควรจะต้องคำนึงถึงประกอบด้วย

  • บทบาทของผู้บริหารระดับสูง ผมมีความเห็นว่าการสนับสนุนของผู้บริหารระดับสูงถือเป็นปัจจัยหลักที่มีความสำคัญที่สุดสำหรับการจัดทำและนำBalanced Scorecard มาใช้ ผมจะพูดอยู่เสมอว่า “ถ้าผู้บริหารสูงสุดไม่สนับสนุนBalanced Scorecard แล้ว ไม่ต้องไปทำให้เสียเวลา”สาเหตุที่ผมกล่าวเช่นนี้เนื่องจาก Balanced Scorecard ไม่ใช่เป็นเพียงแค่เครื่องมือทางการจัดการทั่วๆ ไปเท่านั้น แต่เป็นเครื่องมือที่จะต้องสอดคล้องและสนับสนุนต่อกลยุทธ์ขององค์กร ซึ่งการตัดสินใจในด้านต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์นั้นจะต้องเกิดขึ้นจากผู้บริหารระดับสูงเป็นหลัก นอกจากนี้Balanced Scorecard ยังเป็นเครื่องมือที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร และการเปลี่ยนแปลงทุกครั้งมักจะเกิดการต่อต้านเกิดขึ้น ทำให้ผู้บริหารระดับสูงจะต้องเข้ามามีบทบาทที่สำคัญต่อการเปลี่ยนแปลงในครั้งนี้ การสนับสนุนของผู้บริหารระดับสูงนั้นไม่ใช่เป็นเพียงแค่การสนับสนุนโดยลมปากเท่านั้น แต่จะต้องสนับสนุนทั้งการกระทำและการทุ่มเททรัพยากรขององค์กรเข้าไปด้วย การที่ผู้บริหารระดับสูงกล่าวสนับสนุนเพียงแค่ลมปากเท่านั้นจะไม่มีประโยชน์อันใดเลย
  • นอกเหนือจากการสนับสนุนอย่างเต็มที่จากผู้บริหารระดับสูงแล้ว การยอมรับและทุ่มเทของผู้บริหารระดับกลางหรือผู้บริหารในหน่วยงานต่างๆ ก็เป็นปัจจัยที่สำคัญ ทั้งนี้เนื่องจากผู้บริหารเหล่านี้จะเป็นผู้ที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการนำ Balanced Scorecard มาใช้ในการปฏิบัติ ถ้าผู้บริหารเหล่านี้ไม่รับรู้และให้ความสำคัญกับ Balanced Scorecard แล้ว โอกาสที่ Balanced Scorecard จะประสบความสำเร็จก็คงจะยาก
  • ในการจัดทำและนำ Balanced Scorecard ไปใช้นั้นผมขอแนะว่าถ้าคิดจะทำก็จงทำเลยครับ อย่ารอหรือเงื้อง้าอยู่นะครับ สาเหตุที่เขียนเช่นนี้คงไม่ใช่จะเชียร์หรืออะไรหรอกนะครับ แต่ในการทำ Balanced Scorecard นั้นผมมีความเห็นว่าอย่าไปรอให้ระบบมันสมบูรณ์แล้วค่อยนำไปใช้ แต่ถ้าออกแบบมาเสร็จเรียบร้อยแล้วก็ขอให้นำไปใช้เลยครับ เนื่องจาก Balanced Scorecard จะไม่มีวันสมบูรณ์ได้ถ้าเราไม่ได้เริ่มนำไปใช้ ถ้าท่านผู้อ่านมัวแต่รอให้ตัวชี้วัดที่สร้างขึ้นมามีความถูกต้อง หรือรอให้เป้าหมายที่กำหนดขึ้นมามีความเหมาะสม หรือ รอให้ข้อมูลของตัวชี้วัดมีสมบูรณ์ ท่านผู้อ่านก็คงต้องรอต่อไปเรื่อยๆ นะครับ ผมขอแนะนำว่าถ้าออกแบบเสร็จแล้วจงใช้ไปเลยแล้วค่อยพัฒนาและปรับปรุงให้ดีขึ้นเรื่อยๆBalanced Scorecard เป็นเครื่องมือที่ต้องมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องอยู่ตลอดเวลานะครับ ไม่ใช่ว่าพอทำเสร็จแล้วสามารถใช้ได้ไปอีก 10 ปี ถ้าสภาวะการแข่งขันเปลี่ยน กลยุทธ์ขององค์กรเปลี่ยน Balanced Scorecard ก็ย่อมต้องมีการเปลี่ยน มีองค์กรแห่งหนึ่งในประเทศไทย เมื่อทำ Balanced Scorecard มาครบ 1 ปีแล้วได้มีการพิจารณาตัวชี้วัดที่ใช้ ปรากฏว่าองค์กรแห่งนี้ตัดสินใจโยนตัวชี้วัดที่ได้สร้างมาครั้งแรกทิ้งไป 1/3ของตัวชี้วัดทั้งหมด เนื่องจากตัวชี้วัดที่สร้างขึ้นมาครั้งแรกไม่ได้ก่อให้เกิดประโยชน์และบอกให้ผู้บริหารรู้ในสิ่งที่ต้องการ
  • อย่าลืมในเรื่องของการสร้างความรู้ ความเข้าใจให้กับพนักงานในเรื่องของ Balanced Scorecard นะครับ ถึงแม้การจัดทำ Balanced Scorecard จะเริ่มต้นจากผู้บริหารระดับสูงก่อน แต่พนักงานในทุกระดับควรที่จะได้รับรู้และทำความเข้าใจเกี่ยวกับ Balanced Scorecard โดยเฉพาะอย่างเมื่อ Balanced Scorecard จะก่อให้เกิดการเปลี่ยนกับทั้งตัวองค์กรและพนักงานแล้ว ถ้าเกิดความเข้าใจที่ผิดๆ ขึ้นย่อมส่งผลเสียกับทั้งการยอมรับและการนำไปปฏิบัติของพนักงาน ตัวอย่างในหลายๆ องค์กรที่ผมได้ประสบมากับตัวเองก็คือในบางแห่งที่ไม่ได้มีการสื่อสารและทำความเข้าใจกับพนักงานในหลักการและแนวคิดของBalanced Scorecard ทำให้พนักงานมองว่า Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือที่ผู้บริหารจะนำมาใช้ในการจับผิดและลดจำนวนพนักงาน ซึ่งผิดวัตถุประสงค์ที่แท้จริงของ Balanced Scorecard และก่อให้เกิดการต่อต้านเกิดขึ้นเมื่อได้มีการนำBalanced Scorecard มาใช้
  • จะต้องมีการสื่อสารจากผู้บริหารไปยังพนักงานทั้งองค์กรถึงความมุ่งมั่นและความตั้งใจที่จะนำBalanced Scorecard มาใช้ รวมทั้งความสม่ำเสมอและความต่อเนื่องของตัวผู้บริหาร อย่าให้เกิดความเข้าใจผิดว่า Balanced Scorecard เป็นเพียงแค่ “โครงการประจำเดือน (Program of the Month)”อีกโครงการหนึ่งที่ผู้บริหารนำมาใช้ พอผู้บริหารหายเห่อแล้วโครงการนี้ก็จะค่อยๆ หายไป เหมือนเครื่องมือทางด้านการจัดการอื่นๆ ที่นำมาใช้ ดังนั้นการสื่อสารรวมทั้งการแสดงออกของผู้บริหารต่อ Balanced Scorecard จึงเป็นสิ่งหนึ่งที่จะต้องมีและเป็นไปอย่างต่อเนื่อง
  • ต้องมีการลงทุนทั้งในด้านของเงิน เวลา และภาระงาน ในเรื่องเกี่ยวกับข้อมูลที่จะใช้สนับสนุน Balanced Scorecard ทั้งในด้านของการจัดหา จัดเก็บ และ การนำเสนอข้อมูล ทั้งนี้เนื่องจากถ้า Balanced Scorecard ไม่มีข้อมูลที่ถูกต้องและทันสมัยเข้ามาป้อนแล้ว Balanced Scorecard นั้นก็จะไม่มีประโยชน์แต่อย่างใด ทำให้ในปัจจุบันองค์กรที่นำ Balanced Scorecard เริ่มคิดและนำเอาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศเข้ามาใช้ร่วมกันมากขึ้น

 

คงจะเห็นนะครับว่ามีปัจจัยหลายประการที่ผู้บริหารจะต้องพิจารณาและคำนึงถึงในการนำBalanced Scorecard ไปใช้ ซึ่งปัจจัยต่างๆ เหล่านี้จะต้องมีปรับเปลี่ยนให้เหมาะสมกับองค์กรแต่ละแห่ง Balanced Scorecard จึงไม่ใช่สูตรสำเร็จทางการบริหารที่รับประกันได้ว่านำมาใช้เมื่อไหร่แล้วจะสำเร็จเมื่อนั้น โอกาสของความล้มเหลวก็มีอยู่ค่อนข้างมากพอสมควร

มารู้จัก Balanced Scorecard เครื่องมือที่สำคัญในรอบ 75 ปี ตอนที่ 2

1 January 2002

ขอต้อนรับสู่ตอนที่ 2 ของเรื่อง Balanced Scorecard ในครั้งที่แล้วท่านผู้อ่านคงจะเห็นภาพเบื้องต้นของ Balanced Scorecard กันแล้วนะครับ คำถามหนึ่งที่ผมได้รับมาตลอดก็คือทำไมเครื่องมือทางด้านการจัดการชิ้นนี้ถึงได้เรียกว่า‘Balanced Scorecard’ ผมขอแยกคำว่า Balanced Scorecard ออกเป็น 2 คำนะครับ ‘Scorecard’ถ้าพูดกันโดยทั่วๆ ไปหมายถึงบัตรเก็บคะแนน ซึ่งท่านผู้อ่านบางท่านอาจจะมีความคุ้นเคยจากในสนามกอล์ฟมาแล้ว บัตรเก็บคะแนนนี้มีความสมดุลหรือ ‘Balanced’ ในหลายๆ ด้านได้แก่

  • มีความสมดุลทั้งในด้านการเงินและด้านอื่น นั้นคือแทนที่ผู้บริหารจะประเมินผลองค์กรทางด้านการเงินเพียงอย่างเดียวก็จะต้องพิจารณาในด้านอื่นๆ ด้วย ได้แก่ด้านลูกค้า การดำเนินงานภายใน และการเรียนรู้และพัฒนา ซึ่งก็คือมุมมอง (Perspectives) ทั้ง 4 มุมมองของ Balanced Scorecard นั้นเอง
  • มีความสมดุลระหว่างมุมมองในระยะสั้นและระยะยาว ในอดีตที่ผู้บริหารให้ความสำคัญกับด้านการเงินเป็นหลัก ทำให้ผู้บริหารเน้นที่มุมมองในระยะสั้น จนละเลยต่อการพัฒนาในระยะยาวขององค์กร เช่นในเรื่องของบุคลากรหรือด้านเทคโนโลยี แต่ Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือที่ผู้บริหารมุ่งให้ความสำคัญต่อทั้งมุมมองในด้านระยะสั้น (ด้านการเงิน) และมุมมองในระยะยาวที่แสดงถึงการเรียนรู้และการพัฒนาขององค์กร
  • มีความสมดุลระหว่างมุมมองภายในและภายนอกองค์กร ในอดีตนั้นเวลาองค์กรประเมินผลการดำเนินงาน ผู้บริหารมักจะมองจากมุมมองภายในองค์กรออกไปเป็นหลัก แต่ Balanced Scorecard ได้เสนอมุมมองใหม่ๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งมุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspective) จะเป็นการมององค์กรจากมุมมองของตัวลูกค้า ทำให้องค์กรทราบว่าอะไรคือสิ่งที่ลูกค้าคาดหวังหรือต้องการ
  • มีความสมดุลระหว่างตัววัดที่เป็นผล(Lagging Indicators) และตัววัดที่เป็นเหตุ (Leading Indicators) ซึ่งตัววัดที่เป็นผลนั้นจะแสดงให้เรารู้ถึงสิ่งที่เกิดขึ้น เมื่อสิ่งนั้นได้เกิดขึ้นแล้ว เช่น ดัชนีความพึงพอใจของลูกค้า (Customer Satisfaction Index) เป็นตัววัดที่เป็นผล นั้นคือท่านจะทราบว่าลูกค้าของท่านมีความพึงพอหรือไม่ก็ต่อเมื่อลูกค้าได้เกิดความพึงพอใจหรือไม่พึงพอใจขึ้นมาแล้ว ถ้าท่านให้ความสนใจต่อตัววัดที่เป็นผลเพียงอย่างเดียวจะคล้ายกับสุภาษิตของไทยที่ว่า“วัวหายแล้วล้อมคอก”แต่ถ้าท่านให้ความสำคัญต่อตัววัดที่เป็นเหตุ (Leading Indicators) จะทำให้ท่านทราบล่วงหน้าว่าจะมีโอกาสหรือปัญหาอะไรเกิดขึ้นในอนาคตและสามารถที่จะป้องกันหรือแก้ไขปัญหาได้ล่วงหน้า ซึ่งตรงกับสุภาษิตของไทยที่ว่า “ล้อมคอกก่อนวัวหาย”ในกรณีของดัชนีความพึงพอใจของลูกค้า ถ้าท่านผู้บริหารทราบว่าสาเหตุที่ทำให้ลูกค้าพอใจได้แก่บริการที่ดี และคุณภาพสินค้าที่ดี และถ้าได้มีการติดตามการบริการและคุณภาพของสินค้า และพบว่าการบริการเริ่มช้าลงและคุณภาพสินค้าเริ่มตกลง ท่านจะทราบได้ล่วงหน้าเลยว่าถ้าไม่แก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น จะทำให้ความพึงพอใจของลูกค้าลดต่ำลง และทำให้รายได้ขององค์กรลดต่ำลง

 

ผมมีความเห็นว่าความสมดุลระหว่างตัวชี้วัดที่เป็นเหตุ(Leading Indicators) และตัวชี้วัดที่เป็นผล (Lagging Indicators) เป็นคุณสมบัติพื้นฐานที่สำคัญของการจัดทำ Balanced Scorecard หรือระบบในการประเมินผลทั่วๆ ไป แถมยังเป็นหลักการที่สามารถนำมาประยุกต์ใช้ในชีวิตประจำวันได้อย่างดีด้วย ขออนุญาตใช้ตัวอย่างของตัวชี้วัดที่เราพบกันได้ทั่วไปนะครับ ตัวชี้วัดตัวหนึ่งที่หลายๆ ใช้อยู่ในชีวิตประจำคือ น้ำหนักตัว (เป็นกิโลกรัม) ซึ่งน้ำหนักตัวนั้นถือเป็นตัวชี้วัดที่เป็นผล (Lagging Indicators)นั้นคือท่านจะทราบว่าท่านหนักเท่าใดต่อเมื่อท่านได้หนักถึงจุดนั้นแล้ว ดังนั้นแทนที่ท่านจะดูที่น้ำหนักเพียงอย่างเดียว ท่านผู้อ่านก็สามารถหาตัวชี้วัดที่เป็นเหตุ (Leading Indicators) ของน้ำหนักตัวด้วย ซึ่งเท่าที่ผมคิดออกก็มี 3 ประการได้แก่ จำนวนมื้อที่บริโภคต่อวัน (กินของว่างก็ถือเป็น 1 มื้อ) ปริมาณแคลอรี่ที่รับทานต่อมื้อ และ จำนวนชั่วโมงในการออกกำลังกายต่อวัน ดังนั้นแทนที่ท่านผู้อ่านจะคอยชั่วน้ำหนักตัวทุกเช้า-เย็น ท่านผู้อ่านก็เพียงแต่คุมตัวชี้วัดที่เป็นเหตุทั้ง3 ประการ ก็จะสามารถควบคุมตัวชี้วัดที่เป็นผล (น้ำหนักตัว) ได้อย่างง่ายดาย

 

ในการจัดทำBalanced Scorecard นั้น องค์กรส่วนใหญ่มักจะเริ่มจากการจัดทำ Scorecardในระดับองค์กร (Corporate Scorecard) ขึ้นมาก่อน หลังจากนั้น Scorecard ในระดับองค์กรก็จะถูกแปลงหรือถ่ายทอด (Cascade or Deploy) ลงมาเป็น Scorecard ของผู้บริหารระดับรองๆ ลงไป สุดท้ายสามารถถ่ายทอดลงมาเป็น Scorecard ของพนักงานแต่ละคน(Personal Scorecard) ซึ่งการที่จะแปลง Scorecard ในระดับองค์กรลงมาเป็นของผู้บริหารแต่ละระดับและพนักงานแต่ละคนนั้น จะทำมากน้อยเพียงใดย่อมขึ้นอยู่กับนโยบายของแต่ละองค์กร ในองค์กรส่วนใหญ่ของไทยนั้น การจัดทำ Scorecard ในปีแรกๆ จะเริ่มทำเฉพาะระดับองค์กรหรือผู้บริหารระดับสูงเพียงแค่ไม่กี่ระดับเท่านั้น จะยังไม่ลงมาที่ระดับของพนักงานทุกคน เนื่องจากในช่วงแรกๆ นั้น Scorecard จะยังไม่นิ่ง เนื่องจากเราจะไม่ทราบเลยว่าตัวชี้วัดที่สร้างขึ้นมานั้นเหมาะสมหรือไม่ เป้าหมาย (Target)ที่กำหนดขึ้นนั้นสูงหรือต่ำเกินไป และข้อมูลที่ใช้นั้นมีความถูกต้องหรือไม่เพียงใด Balanced Scorecard นั้นสามารถเปลี่ยนแปลงได้ไม่ใช่ทำครั้งเดียวแล้วใช้ไปตลอดชีวิต บริษัทขนาดกลางแห่งหนึ่งของไทยหลังจากที่ได้จัดทำ Balanced Scorecard  มาครบ 1 ปี ก็ได้เปลี่ยนตัวชี้วัด (Key Performance Indicators) ที่ได้สร้างขึ้นมาในครั้งแรกกว่าครึ่ง เนื่องจากพอเริ่มมีข้อมูลหรือตัวเลขเข้ามาที่ตัวชี้วัดทำให้ผู้บริหารทราบว่าตัวชี้วัดนั้นได้บอกให้รู้ในสิ่งที่ต้องการหรือก่อให้เกิดคุณค่าแก่องค์กรเพียงใด

ข้อมูลก็เป็นประเด็นที่สำคัญอีกประการหนึ่งของการทำBalanced Scorecard ต่อให้ท่านออกแบบ Scorecard ออกมาได้ดีเพียงใด แต่ถ้าตัวชี้วัดใน Scorecard นั้นขาดข้อมูลที่มีความถูกต้องและทันสมัยแล้วScorecard นั้นก็จะไม่มีประโยชน์อะไร ทำให้ในปัจจุบันการใช้ Balanced Scorecard ไม่สามารถแยกจากการมีระบบเทคโนโลยีสารสนเทศที่ดีได้เลย แต่ท่านผู้อ่านไม่ต้องห่วงนะครับ ไม่ใช่ถ้าไม่มีระบบเทคโนโลยีสารสนเทศแล้วจะทำ Balanced Scorecard ไม่ได้ ในองค์กรบางแห่งเขาเริ่มจากการใช้โปรแกรม Microsoft Office ธรรมดาในการจัดทำและใช้ Balanced Scorecard แต่ก็ทำให้มีข้อจำกัดบางประการในด้านการป้อนข้อมูล การวิเคราะห์ การแสดงผล ฯลฯ ทำให้ในปัจจุบันได้มีโปรแกรมสำเร็จรูปด้าน Balanced Scorecard ออกมามากมาย ซึ่งโปรแกรมของแต่ละบริษัทก็จะมีข้อดีที่แตกต่างกันไป ทางผู้คิดค้น Balanced Scorecard(Kaplan & Norton) ได้ออกมาทำหน้าที่ในการรับรอง (Certify) ต่อโปรแกรมสำเร็จรูปด้าน Balanced Scorecard เหล่านี้ ปัจจุบันในประเทศไทยเองก็โปรแกรมสำเร็จรูปด้านBalanced Scorecard ที่ได้รับการรับรองขายอยู่หลายรายเช่นของOracle, Panorama Business View, Hyperion, SAP เป็นต้น

ท่านผู้อ่านคงจะเห็นนะครับว่าโดยหลักการแล้วBalanced Scorecard ไม่ใช่แนวคิดทางด้านการจัดการที่มีความยุ่งยากหรือสลับซับซ้อนแต่ประการใด แนวคิดนี้เป็นเพียงแนวคิดกว้างๆ ที่ดูเป็นเหตุเป็นผลแถมยังเป็นแนวคิดที่สามารถผสมผสานแนวคิดใหม่ๆ เข้าไปด้วยได้อย่างง่ายดาย นอกจากนี้ท่านผู้อ่านยังสามารถที่จะประยุกต์แนวคิดในเรื่องของ Balanced Scorecard เข้าไปใช้ในชีวิตประจำวันได้อีกด้วย ปัจจุบันแนวคิดนี้กำลังได้รับความสนใจจากผู้นำขององค์กรทั้งภาครัฐและธุรกิจอย่างกว้างขวาง แถมในปัจจุบันรัฐบาลของประธานาธิบดี Bush ของอเมริกา ก็ได้ประกาศที่จะนำแนวคิดเรื่อง Balanced Scorecard มาใช้อีกด้วย ซึ่งคาดว่าการใช้ Balanced Scorecardคงจะมีกันอย่างแพร่หลายต่อไปอีกระยะ แต่ก็อาจจะมีความแตกต่างในรายละเอียดระหว่างองค์กรแต่ละแห่ง ก่อนจากกันในสัปดาห์นี้ผมขอฝากท่านผู้อ่านหน่อยนะครับว่า ถ้าท่านคิดจะใช้ Balanced Scorecard ในองค์กรท่าน ขอให้ท่านถามตัวเองก่อนว่าอะไรคือสิ่งที่ท่านคาดหวังจากการทำ Balanced Scorecard ไม่ใช่เห็นคนอื่นเขาทำก็เลยเห่อทำตามเขาบ้าง โดยที่ยังไม่ได้ทันศึกษาอย่างละเอียดว่าทำแล้วจะก่อให้เกิดประโยชน์อย่างไร อย่าลืมนะครับว่าทุกอย่างมีทั้งข้อดีและข้อเสีย เราจะต้องศึกษาและปรับใช้ให้เหมาะสมกับองค์กรของเรา

มารู้จัก Balanced Scorecard กันเถอะครับ ………………

23 December 2001

ขอต้อนรับสู่ผู้จัดการรายสัปดาห์โฉมใหม่ พร้อมทั้งคอลัมใหม่ ที่ท่านจะได้พบกับผมเป็นประจำทุกสัปดาห์ โดยผมจะรับหน้าที่ในการนำเสนอหลักการและแนวคิดทางด้านการจัดการใหม่ๆ ที่น่าสนใจและเป็นประโยชน์ต่อท่านผู้อ่าน

ในสัปดาห์แรกต้อนรับปี 2545 ผมขอนำเสนอแนวคิดทางด้านการจัดการแนวคิดหนึ่งที่กำลังได้รับความนิยมและกล่าวถึงเป็นอย่างมากในปัจจุบัน นั้นก็คือแนวคิดเรื่องของ Balanced Scorecard ซึ่ง Balanced Scorecard เริ่มเป็นที่กล่าวขวัญอย่างกว้างขวางในเมืองไทยในช่วงประมาณ2 ปีที่ผ่านมาและมีแนวโน้มที่จะเป็นที่นิยมและนำไปปฏิบัติอย่างแพร่หลายในอนาคต ในปัจจุบันได้มีองค์กรธุรกิจขนาดใหญ่หลายแห่งในประเทศไทยที่ได้เริ่มมีการจัดทำ Balanced Scorecard ไม่ว่าจะเป็นธนาคารกสิกรไทย บริษัทต่างๆ ในเครือชินวัตร หรือ กลุ่มธุรกิจต่างๆ ในเครือเจริญโภคภัณฑ์ นอกเหนือจากองค์กรธุรกิจแล้ว หน่วยราชการของไทยก็ได้เริ่มที่จะนำเอา Balanced Scorecard มาใช้ โดยทางสำนักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน (ก.พ.) ได้เริ่มที่จะให้หน่วยราชการต่างๆ จัดทำระบบการประเมินผลโดยนำเอาหลักการและแนวคิดของ Balanced Scorecard มาปรับใช้

Balanced Scorecard ไม่ใช่แนวคิดที่ถือว่าใหม่ เนื่องจากแนวคิดนี้ได้เริ่มเป็นที่รู้จักโดยทั่วไปในปี ค.ศ. 1992 จากบทความของวารสาร Harvard Business Review เรื่อง ‘The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance’ เขียนขึ้นโดยบุคคล2คนคือ Robert S. Kaplan ซึ่งเป็นอาจารย์อยู่ที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาด และ David P. Norton ซึ่งเป็นที่ปรึกษาทางด้านการจัดการ ภายหลังจากบทความนี้แล้วทั้งคู่ยังได้เขียนบทความเกี่ยวกับ Balanced Scorecard ร่วมกันอีกหลายเรื่อง รวมทั้งเขียนหนังสืออีก 2 เล่ม ได้แก่ ‘Balanced Scorecard’ และ ‘The Strategy-Focused Organization’ ซึ่งก็ได้กลายเป็นหนังสือขายดีทั่วโลกทั้ง2 เล่ม ทำให้แนวคิดในเรื่องของ Balanced Scorecard ได้กลายเป็นเครื่องมือทางด้านการจัดการที่เป็นที่นิยมใช้ไปทั่วโลก จนวารสาร Harvard Business Review ได้ยกย่องให้ Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือทางด้านการจัดการที่สำคัญที่สุดเครื่องมือหนึ่งในรอบ75 ปี

เรามาเริ่มทำความรู้จักกับเจ้า Balanced Scorecard กันดีกว่านะครับ แรกเริ่มเดิมทีนั้นทั้ง Kaplan และ Norton คิดค้น Balanced Scorecard ขึ้นมา เนื่องจากทั้งคู่เห็นว่าวิธีการที่องค์กรธุรกิจทั่วไปใช้ในการประเมินผลนั้นยึดติดกับการวัดผลด้านการเงินมากเกินไป(Financial Indicators) ซึ่งทั้งคู่เห็นว่าการประเมินผลด้านการเงินนั้นไม่เพียงพอสำหรับการแข่งขันในยุคปัจจุบัน ทั้งนี้เนื่องจากการประเมินผลด้านการเงินไม่สามารถวัดสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ (Intangible Assets) เช่น ชื่อเสียง หรือ ภาพพจน์ขององค์กร นอกจากนี้การประเมินผลทางด้านการเงิน ยังบอกให้เรารู้แต่เฉพาะสิ่งที่เกิดขึ้นไปแล้วในอดีต โดยไม่สามารถบอกให้รู้ถึงปัญหาหรือโอกาสที่จะเกิดขึ้นในอนาคต

จากข้อจำกัดของการประเมินผลด้านการเงินเพียงอย่างเดียวทำให้Kaplan และ Norton เสนอแนวคิดที่ว่าในการประเมินนั้นองค์กรไม่ควรจะมองจากมุมมองหรือมิติ(Perspective) ทางการเงินเพียงอย่างเดียว แต่ควรจะประเมินจากทั้งหมด 4 มุมมอง ได้แก่ มุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective) มุมมองด้านลูกค้า(Customer Perspective) มุมมองด้านกระบวนการภายใน (Customer Perspective) และมุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา (Learning and Growth)

ภายใต้แนวคิดของ Balanced Scorecard นั้น ภายใต้มุมมองแต่ละมุมมองยังประกอบด้วยช่องอีก 5ช่องได้แก่

  1. วัตถุประสงค์ (Objectives) ซึ่งแสดงถึงสิ่งที่องค์กรอยากจะบรรลุ เช่น ภายใต้มุมมองด้านการลูกค้านั้น องค์กรส่วนใหญ่มักจะมีวัตถุประสงค์ที่อยากจะสร้างความพึงพอใจของลูกค้า
  2. การวัดผล (Measures) ได้แก่ ดัชนีหรือเครื่องชี้วัดที่จะใช้บอกว่าองค์กรบรรลุในวัตถุประสงค์ที่ต้องการหรือไม่ เช่น ถ้าวัตถุประสงค์ที่อยากจะบรรลุได้แก่ ความพึงพอใจของลูกค้า ดัชนีหรือเครื่องมือที่จะบอกให้เรารู้ว่าลูกค้ามีความพึงพอใจหรือไม่ ได้แก่ ดัชนีการสำรวจความพึงพอใจของลูกค้า หรือ อัตราการร้องเรียนจากลูกค้า เป็นต้น
  3. ข้อมูลพื้นฐานในปัจจุบัน (Baseline Data) ได้แก่ข้อมูลในปัจจุบันของตัวชี้วัดนั้น ซึ่งข้อมูลในปัจจุบันนี้ ส่วนใหญ่จะใช้เป็นเครื่องมือพื้นฐานในการกำหนดเป้าหมายที่ต้องการที่จะบรรลุต่อไป
  4. เป้าหมายที่ต้องการที่จะบรรลุ (Target)ได้แก่ ตัวเลขของตัวชี้วัด ที่เราต้องการที่จะบรรลุ เช่น จากดัชนีการสำรวจความพึงพอใจของลูกค้านั้น เป้าหมายที่ต้องการที่จะบรรลุ ได้แก่ลูกค้าอย่างน้อยร้อยละ 80 มีความพึงพอใจในสินค้าและบริการของเรา
  5. สิ่งที่จะทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย (Initiatives)ได้แก่ แผนงาน หรือ กิจกรรมที่เราจะทำเพื่อช่วยให้บรรลุเป้าหมาย เช่น สิ่งที่จะทำเพื่อให้ลูกค้าอย่างน้อยร้อยละ 80 มีความพึงพอใจ ได้แก่ การเพิ่มช่องในการให้บริการให้มากขึ้น

ท่านผู้อ่านจะเห็นว่าช่อง 5 ช่องภายใต้แต่ละมุมมองนั้น ค่อนข้างจะเป็นสิ่งที่มีความเป็นเหตุเป็นผลและเป็นหลักการสากลทั่วไปที่เข้าใจได้ง่าย อีกทั้งยังสามารถนำไปประยุกต์ใช้กับงานหลายๆ ประเภท ผมเองก็ได้พยายามนำเอาหลักการนี้มาใช้กับชีวิตประจำด้วย โดยในขณะนี้ผมเองมีวัตถุประสงค์ที่สำคัญประการหนึ่งก็คือการลดน้ำหนัก (ภายหลังจากที่ได้ขึ้นมาเยอะในช่วงเทศกาลปีใหม่นี้) ท่านผู้อ่านลองดูจากตารางตัวอย่างดูซิครับและจะพบว่าเราสามารถประยุกต์แนวคิดนี้เข้ากับการดำเนินชีวิตประจำวันได้อย่างไร (ตัวเลขต่างๆ เป็นเพียงตัวเลขสมมตินะครับ) นอกจากนี้ท่านผู้อ่านจะพบว่าการหลักการนี้มาใช้ในการทำงานทั่วๆ ไปยังทำให้เรามีวัตถุประสงค์ในการทำงานที่ชัดเจน มีวิธีการวัดที่จับต้องได้ มีเป้าหมายที่ต้องบรรลุ และมีแนวทางของสิ่งที่เราจะทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

 

Objective Measure Baseline Target Initiatives
อยากจะลดความอ้วน น้ำหนักเป็นกิโลกรัม 75 กก. 70 กก. ·      งดการกินจุบจิบ

·      หาเวลาในการออกกำลังกาย

 

เรามาลองพิจารณากันต่อครับว่ามุมมองแต่ละมุมมองนั้นแสดงให้เห็นถึงอะไรบ้าง ภายใต้มุมมองด้านการเงินนั้นส่วนใหญ่จะแสดงให้เห็นถึงผลประกอบการด้านการเงินขององค์กร ไม่ว่าจะเป็นการแสวงหากำไร การเพิ่มขึ้นของรายได้ หรือ การลดลงของต้นทุน สำหรับมุมมองด้านลูกค้านั้น จะแสดงถึงสิ่งที่องค์กรอยากจะเห็นจากลูกค้าไม่ว่าจะเป็นการสร้างความพอใจของลูกค้า การรักษาลูกค้าเก่า หรือ การแสวงหาลูกค้าใหม่ รวมทั้งแสดงถึงคุณค่า (Value)หรือสิ่งที่ลูกค้าอยากจะได้รับจากองค์กร อาทิเช่น การบริการที่รวดเร็ว สินค้าที่มีคุณภาพ หรือ การส่งของที่ตรงเวลา ในมุมมองด้านกระบวนการภายในนั้นจะแสดงถึงกระบวนการภายใน(Internal Process) หรือกิจกรรมที่สำคัญที่องค์กรจะต้องทำเพื่อก่อให้เกิดคุณค่าหรือสิ่งที่ลูกค้าต้องการ สุดท้ายมุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนาจะทำให้ทราบว่าถ้าองค์กรอยากที่จะบรรลุในมุมมองอื่นๆ นั้นจะต้องมีการเรียนรู้และพัฒนาในด้านใดบ้าง ไม่ว่าจะเป็นในเรื่องของบุคลากร ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ หรือ แม้กระทั่งระบบในการทำงานภายในที่จูงใจบุคลากร

ท่านผู้อ่านจะเห็นมุมมองทั้งสี่มุมมองภายใต้แนวคิดของ Balanced Scorecard นั้นจะมีความสัมพันธ์ระหว่างกันในลักษณะของเหตุและผล (Cause and Effect Relationship)โดยถ้าอยากจะบรรลุวัตถุประสงค์ภายใต้มุมมองด้านการเงิน เช่น การทำกำไร หรือเพิ่มรายได้ จะต้องสามารถนำเสนอในสิ่งที่ลูกค้าต้องการ เช่น การบริการที่รวดเร็ว และถ้าอยากจะมีการบริการที่รวดเร็วนั้นจะต้องมีกระบวนการในการดำเนินงานภายในที่ดี สุดท้ายถ้าอยากจะมีการดำเนินงานภายในที่ดี บุคลากรขององค์กรจะต้องมีความรู้ความสามารถ ซึ่งก็อยู่ภายใต้มุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา

จะเห็นได้ว่าหลักการและแนวคิดที่สำคัญของBalanced Scorecard นั้นไม่ได้มีอะไรสลับซับซ้อนหรือยากที่จะทำความเข้าใจแต่ประการใด ในสัปดาห์หน้าเรามาติดตามกันต่อกับ Balanced Scorecard นะครับ แล้วเราจะได้ทราบว่าทำไมเขาถึงเรียกแนวคิดนี้ว่า ‘Balanced Scorecard’ ถ้าท่านผู้อ่านมีข้อเสนอแนะหรือข้อสงสัยก็ e-mail มาพูดคุยกันได้นะครับ