1 April 2018

 

ในยุคที่นวัตกรรมเป็นสิ่งที่จำเป็นและเฟื่องฟูเช่นในปัจจุบัน ผู้บริหารจำนวนมากต่างมุ่งเน้นหรืออยากจะเห็นองค์กรของตนเองเป็นองค์กรแห่งนวัตกรรม แต่ก็เริ่มมีกระแสอีกกระแสหนึ่งว่าการมุ่งเน้นแต่เรื่องของนวัตกรรมแต่เพียงอย่างเดียว ซึ่งเป็นการมุ่งไปข้างหน้า เน้นในสิ่งใหม่ๆ และเรื่องของอนาคต แต่ไม่ได้ให้ความสำคัญต่อการบริหารจัดการในสิ่งที่เกิดขึ้นในปัจจุบัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเรื่องของประสิทธิภาพในการดำเนินงาน และสิ่งเดิมๆ ที่องค์กรทำอยู่ จะเป็นสิ่งที่เหมาะสมหรือไม่?

ในทางวิชาการนั้นเรื่องนี้ไม่ใช่เรื่องใหม่ เป็นเรื่องที่ถกเถียงกันมานานแล้วว่าองค์กรควรจะมุ่งเน้นในการแสวงหาสิ่งใหม่ๆ (Exploration) หรือ ควรจะมุ่งเน้นในการปรับปรุงหรือเพิ่มประสิทธิภาพสิ่งที่มีอยู่ในปัจจุบัน (Exploitation) สุดท้ายได้ข้อสรุปว่า องค์กรที่ดีนั้นควรมุ่งเน้นทั้งเรื่องของนวัตกรรมและประสิทธิภาพ หรือที่เรียกกันเป็นภาษาอังกฤษว่า Ambidextrous Organization

คำว่า Ambidextrous นั้นในอีกความหมายหนึ่งหมายถึงผู้ที่สามารถใช้ทั้งมือซ้ายและมือขวาได้อย่างพอๆ กัน พอมาใช้ในด้านการบริหารจัดการ ก็หลายหมายถึงองค์กรที่เน้นในทั้งสองด้าน นั้นคือด้าน exploration ที่เน้นในเรื่องของความคิดสร้างสรรค์ นวัตกรรม ความยืดหยุ่น ความกล้าที่จะเสี่ยง และความสามารถในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น และสิ่งที่จะทำในอนาคต ขณะเดียวกันอีกมุมหนึ่งคือด้าน exploitation ที่เน้นในด้านประสิทธิภาพ การดำเนินงาน และสิ่งที่ทำอยู่ในปัจจุบัน

องค์กรที่เน้นแต่การแสวงหาสิ่งใหม่ๆ เป็นหลัก ก็มีความเสี่ยงของการทำสิ่งใหม่ๆ ที่อาจจะไม่ประสบความสำเร็จ อีกทั้งเสี่ยงในด้านของการเดินไปข้างหน้าอย่างเดียว โดยไม่เน้นในการทำให้สิ่งที่มีอยู่ มีการพัฒนาและปรับปรุง แต่ขณะเดียวกันองค์กรที่เน้นในเรื่องของประสิทธิภาพและสิ่งที่ทำอยู่ในปัจจุบันเป็นหลัก ก็จะมีความเสี่ยงที่จะไม่สามารถปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่เกิดขึ้นได้

จริงๆ เรื่องของ Ambidexterity ไม่ใช่เรื่องใหม่ในวงวิชาการ ในระยะหลัง จะเริ่มเห็นความตื่นตัวในเรื่องนี้มากขึ้น หลักสูตรพัฒนาผู้บริหารของสถาบันชื่อดังทั้งในอเมริกาและยุโรปต่างมีหัวข้อในเรื่องของ Ambidexterity เข้ามามากขึ้น ทั้งในการออกแบบองค์กรให้เป็น Ambidextrous Organization ที่สามารถมุ่งเน้นสร้างความสมดุลระหว่างประสิทธิภาพในระยะสั้นกับการเติบโตในระยะยาว หรือ เรื่องของ Ambidextrous CEO ที่จะต้องมุ่งเน้นทั้งเรื่องการเติบโตและความมั่นคงในธุรกิจหลัก (Core business) กับการแสวงหาโอกาสในการเติบโตจากธุรกิจใหม่ๆ

มีงานวิจัยที่ออกมารองรับว่าองค์กรที่ใช้กลยุทธ์แบบ Ambidexterity นั้นจะนำไปสู่ผลการดำเนินงานที่ดีขึ้น โดยองค์กรที่มีความสมดุลระหว่างนวัตกรรมและประสิทธิภาพจะมีความสัมพันธ์กับการเติบโตของรายได้ ขณะที่ถ้าไม่มีความสมดุลระหว่างทั้งสองด้าน จะส่งผลในเชิงลบต่อการเติบโตของรายได้

บทเรียนเรื่องของ Ambidexterity นั้นเป็นเสมือนเครื่องเตือนใจให้ผู้บริหารจะต้องบริหารองค์กรด้วยความสมดุล หรือ การเดินสายกลางตามหลักพระพุทธศาสนา จริงอยู่ที่นวัตกรรมเป็นสิ่งที่สำคัญต่อการเติบโตท่ามกลางกระแสการเปลี่ยนแปลงเช่นในปัจจุบัน แต่ผู้บริหารก็ต้องคำนึงถึงและให้ความสำคัญต่อสิ่งที่เป็นอยู่ในปัจจุบันด้วย ไม่ว่าจะเป็นการสร้างความสมดุลระหว่างการเติบโตในธุรกิจใหม่ กับ การรักษาเสถียรภาพและเติบโตในธุรกิจเดิม หรือ การกล้าที่จะเสี่ยง มีความยืดหยุ่นในการบริหาร กับ ประสิทธิภาพในการดำเนินงาน เป็นต้น

ความยากไม่ได้อยู่ที่เรื่องของหลักการ แต่อยู่ที่การจะสร้างองค์กรให้มีลักษณะที่สามารถมุ่งเน้นในทั้งสองด้านพร้อมๆ กันได้อย่างไร? ทั้งเรื่องของโครงสร้าง เรื่องของการจัดสรรทรัพยากร เรื่องของระบบบริหารงานบุคคล หรือ เรื่องของวัฒนธรรมองค์กร อีกทั้งความท้าทายยังอยู่ที่ตัวผู้นำที่จะสามารถที่จะมุ่งเน้นทั้งการให้ความสำคัญกับสิ่งที่องค์กรดำเนินอยู่ในปัจจุบัน กับ โอกาสในการเติบโตต่อไปในอนาคต

สรุปคือนวัตกรรมและสิ่งใหม่ๆ ในอนาคตเป็นสิ่งที่จำเป็นที่องค์กรจะต้องมุ่งเน้นแต่ขณะเดียวกันก็ต้องอย่าลืมที่จะให้ความสำคัญกับสิ่งที่เป็นปัจจุบัน เป็นพื้นฐาน และเป็นรากเหง้าขององค์กร ที่จะต้องเพิ่มประสิทธิภาพและมีการดำเนินงานที่ดีด้วย

22 April 2018

 

เนื้อหาในสัปดาห์นี้ขอพาท่านผู้ชมไปศึกษากลยุทธ์ของ Marvel ที่สามารถพลิกจากบริษัทที่ล้มละลายสู่ผู้ที่สามารถสร้างปรากฎการณ์ที่น่าสนใจให้กับวงการธุรกิจ อีกทั้งในวันที่ 25 นี้ ภาพยนตร์ Avengers: Infinity War ที่หลายท่านเฝ้ารอก็จะเข้าฉาย จึงเป็นจังหวะที่ดีในการกลยุทธ์ของ Marvel

Marvel ถูกตั้งขึ้นในปี 1939 เริ่มจากหนังสือการ์ตูน แต่มารุ่งเรืองหลังปี 1961 หลังจากที่ปรับกลยุทธ์ใหม่ให้เหมาะกับผู้ใหญ่มากขึ้น แทนที่จะสร้างซุปเปอร์ฮีโร่ในแบบเดียวกับค่ายคู่แข่ง ตัวละครของ Marvel หลังปี 1961 จะเริ่มต้นจากคนธรรมดาแล้วค่อยๆ ถูกเปลี่ยนให้เป็นซุปเปอร์ฮีโร่ในภายหลัง ไม่ว่า Fantastic Four, Hulk, Ant-Man, Spider Man หรือ Iron Man อีกทั้งในช่วงดังกล่าวยังนำตัวละครซุปเปอร์ฮีโร่จากเรื่องต่างๆ มารวมตัวกันและเรียกว่า The Avengers พร้อมๆ กันนั้นก็สร้างตัวละครอีกกลุ่มที่มีพลังพิเศษขึ้นมาในนาม The X-Men

หลังจากนั้น Marvel ก็ได้ถูกเปลี่ยนมือเจ้าของไปหลายครั้ง อีกทั้งการบริหารภายในที่ผิดพลาด ทำให้ในปี 1996 Marvel มีการปลดพนักงานออกเป็นจำนวนมาก และสุดท้ายก็เข้าสู่กระบวนการล้มละลาย มีหลายๆ องค์กรที่สนใจเข้ามาซื้อและฟื้นฟู Marvel สุดท้ายผู้ที่ได้ไปชื่อ Isac Perlmutter ซึ่งเป็นเจ้าของบริษัท Toy Biz ซึ่งเป็นบริษัทผลิตของเล่นให้กับ Marvel

หลังผ่านพ้นช่วงของการล้มละลาย ทาง Marvel เองประสบกับปัญหาเงินสดหมุนเวียนและเพื่อให้มีเงินหมุนเวียนเข้ามา ผู้บริหารตัดสินใจที่จะ license สิทธิ์ในการผลิตภาพยนตร์จากตัวละคนดังๆ ของ Marvel ให้กับค่ายอื่น โดยหวังว่าความสำเร็จของภาพยนตร์จะทำให้ Marvel มีรายได้เพิ่มขึ้นจากการขายของเล่นที่เกี่ยวเนื่อง  Spider Man จึงไปปรากฎอยู่กับ Sony หรือ X-Men และ Fantastic Four ไปอยู่กับ Fox และ Hulk ไปอยู่กับ Universal

หลังจากที่ Marvel พอมีเงินเข้ามาและธุรกิจเริ่มมั่นคงแล้ว ทางผู้บริหารก็ได้เริ่มกำหนดทิศทางและกลยุทธ์ใหม่สำหรับบริษัท นั้นคือ การมีโรงถ่ายและผลิตภาพยนตร์ของ Marvel เอง เนื่องจาการ license ตัวละครของ Marvel ให้กับค่ายอื่นนั้นจะไม่สามารถคุมเรื่องของความคิดสร้างสรรค์ที่จะใส่เข้าไปในภาพยนตร์ อีกทั้งยังจะมีข้อจำกัดในการทำให้ตัวละครของ Marvel มาอยู่รวมกันได้

ทางบริษัทหาทุนสำหรับกาผลิตภาพยนตร์ โดยใช้ตัวละครของ Marvel เป็นตัวค้ำประกันเงินกู้ จากนั้นก็ผลิตภาพยนต์เรื่องแรกออกมาในปี 2008 นั้นคือ Iron Man ซึ่งกลายเป็นจุดเริ่มต้นความสำเร็จของ Marvel ในปัจจุบัน คำถามคือแล้ว Marvel ใช้กลยุทธ์ที่แตกต่างจากค่ายหนังอื่นอย่างไรในการผลิตภาพยนตร์

เริ่มจากดาราที่มาแสดงในภาพยนตร์ของ Marvel จะไม่ใช่ดาราที่มีชื่อเสียงโด่งดังทะลุฟ้าในขณะนั้น เนื่องจาก Marvel เชื่อว่าตัวคาร์แรกเตอร์ของเขาคือจุดขายไม่ใช่ตัวนักแสดง นอกจากนี้ Marvel ก็ใช้วิธีให้ทำสัญญาระยะยาวกับนักแสดงเพื่อปรากฎในภาพยนตร์ตอนต่อไป และเป็นการทำสัญญาในจังหวะที่นักแสดงคนดังกล่าวยังไม่ได้โด่งดังมาก นอกจากนี้ไม่ว่าจะเป็นผู้กำกับ คนเขียนบท ทาง Marvel ก็เลือกจ้างคนที่มีความสามารถแต่ไม่ได้ดังมากๆ

นอกจากนี้เรื่องราวของ Marvel ยังเป็นเรื่องราวที่คนทั่วๆ ไปสามารถเข้าถึงและจับต้องได้ เนื่องจาก Marvel เริ่มจากตัวคาร์แรกเตอร์ที่เป็นคนก่อน จากนั้นถึงค่อยพัฒนากลายเป็นซุปเปอร์ฮีโร่ อีกทั้ง Marvel ยังกระจายความเสี่ยงและเพิ่มช่องทางหารายได้โดยนำคาร์แรกเตอร์แต่ละตัวมาเกี่ยวเนื่องกัน และให้คาร์แรกเตอร์ที่ประสบความสำเร็จ ปรากฎตัวในภาพยนตร์ของคาร์แรกเตอร์ตัวใหม่ เพื่อเป็นเหมือนพี่เลี้ยง และสุดท้าย Marvel ก็มั่นใจได้ว่าความสำเร็จของบริษัทนั้น จะไม่ได้ขึ้นอยู่กับคาร์แรกเตอร์ตัวใดตัวหนึ่ง และนอกจากกระจายความเสี่ยงและเพิ่มช่องทางรายได้ ผ่านทางช่องทางของสื่อต่างๆ ออกไปอย่างกว้างขวางที่ไม่ใช่เพียงแค่ภาพยนตร์เท่านั้นแต่ตัวคาร์แรกเตอร์ของ Marvel ยังไปมีรายการของตนเองผ่านทางจอโทรทัศน์ด้วย

ในปี 2009 Disney เข้ามาซื้อ Marvel ด้วยราคามากกว่า สี่พันล้านเหรียญ ก็เหมือนยิ่งติดปีกให้กับ Marvel ดังนั้นเชื่อว่าในเชิงกลยุทธ์แล้ว เรายังจะได้ศึกษากลยุทธ์ใหม่ๆ ที่น่าสนใจจาก Marvel ต่อไปอีกแน่ๆ

29 April 2018

 

กระแสเรื่องของ Disruption เป็นสิ่งที่องค์กรต่างๆ ยากที่จะหลีกเลี่ยงได้ เพียงแต่จะเกิดขึ้นกับแต่ละอุตสาหกรรมหรือแต่ละธุรกิจช้าหรือเร็วเท่านั้น สำหรับในด้านการศึกษาโดยเฉพาะอย่างยิ่งในระดับอุดมศึกษาหรือมหาวิทยาลัยก็หนีไม่พ้นเช่นเดียวกัน ถึงแม้การถูก Disrupt จะมาช้ากว่าภาคเอกชน แต่สุดท้ายกระแสของการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นก็กำลังคืบคลานเข้ามา และที่น่าสนใจต่อไปอีกคือภายใต้แต่ละศาสตร์หรือสาขาของการศึกษาระดับอุดมศึกษา ความเร็วและความรุนแรงในการถูก Disrupt ก็จะแตกต่างกัน

อย่างไรก็ดีไม่ว่าจะเป็นศาสตร์หรือสาขาวิชาไหน ปัจจัยการเปลี่ยนแปลงจากภายนอกที่ได้เข้ามา Disrupt การศึกษาระดับมหาวิทยาลัยทั่วโลกนั้นจะคล้ายๆ กัน เริ่มต้นจาก พัฒนาการในด้านเทคโนโลยีที่ส่งผลต่อกระบวนการเรียนการสอนต้องปรับเปลี่ยนไป ไม่ว่าจะเป็นการสอนในห้องเรียนแบบเดิม หรือ การสอนผ่านระบบออนไลน์ต่างๆ นอกจากนี้การเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างประชากรในประเทศไทยและอีกหลายๆ ประเทศ ที่เด็กเกิดใหม่น้อยลงทำให้ปริมาณนิสิตนักศึกษาที่จะเข้าสู่ระบบอุดมศึกษาลดน้อยลง ซึ่งส่งผลกระทบต่อมหาวิทยาลัยจำนวนมากในการรับนักศึกษารุ่นใหม่ในแต่ละปี

นอกจากนี้ พฤติกรรมและค่านิยมของคนรุ่นใหม่ที่เป็นคนรุ่น Gen Z ที่กำลังเข้าสู่การศึกษาในระดับมหาวิทยาลัยในปัจจุบัน สำหรับคนรุ่นนี้ปริญญาหรือการศึกษาอย่างเป็นทางการผ่านระบบมหาวิทยาลัยอาจจะไม่ใช่สิ่งที่มองหาอีกต่อไป ในเมื่อมีทางเลือกอย่างมากมายสำหรับการแสวงหาความรู้หรือคำตอบที่ต้องการ ประกอบกับความคาดหวังและความต้องการของผู้ใช้บัณฑิตก็เปลี่ยนไปจากในอดีต องค์กรต่างๆ (โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์กรธุรกิจที่ตนเองก็กำลังถูก Disrupt) ไม่ได้ต้องการบัณฑิตที่มีเพียงแต่ความรู้ตามตำราหรือในทฤษฎีเท่านั้น แต่ผู้จ้างงานให้ความสนใจต่อทักษะมากกว่าและเป็นทักษะที่สำคัญและจำเป็นต่อการทำงานในโลกอนาคต

ปัจจัยอีกประการที่กำลังเข้ามา Disrupt มหาวิทยาลัย คือการเปลี่ยนแปลงของสิ่งต่างๆ ที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว ทำให้ตัว “ความรู้” ที่บัณฑิตได้รับจากการศึกษาในระดับมหาวิทยาลัยล้าสมัยไปอย่างรวดเร็ว ความรู้ที่ได้รับจากมหาวิทยาลัยนั้นไม่เพียงพอที่จะใช้ในการทำงาน ประกอบอาชีพไปจนบุคคลผู้นั้นเกษียณอีกต่อไป อีกทั้งสำหรับคนรู้ใหม่แล้วความรู้ในศาสตร์สาขาเดียวจะไม่เพียงพอต่อการประกอบอาชีพในอนาคตได้อีกต่อไป เพราะคนรุ่นใหม่อาจจะเปลี่ยนอาชีพหรือวิชาชีพไปไม่ต่ำกว่า 5 สาขากว่าจะอายุครบ 40

ประกอบกับปัจจุบันมหาวิทยาลัยไม่ได้เป็นทางเลือกเดียวในการแสวงหาความรู้อีกต่อไป เนื้อหาต่างๆ ในโลกออนไลน์ ถ้ารู้จักที่จะคัดเลือกและสังเคราะห์ดีๆ ก็ให้ความรู้ที่ไม่ต่างจากเรียนในมหาวิทยาลัย อีกทั้งมีองค์กรหรือรูปแบบทางเลือกใหม่ๆ ที่นำเสนอความรู้และทักษะที่จำเป็นต่อการทำงานในศตวรรษใหม่ ด้วยรูปแบบและวิธีการที่แตกต่างไปจากรูปแบบเดิมๆ ในมหาวิทยาลัย ดังนั้นถ้าคนที่ไม่ยึดติดกับใบปริญญาหรือชื่อของสถาบันที่จบการศึกษามา ในโลกปัจจุบันถือว่ามีทางเลือกอื่นๆ อีกมากมายในการแสวงหาความรู้ใหม่ๆ

สุดท้าย บทบาทหนึ่งที่สำคัญของมหาวิทยาลัยคือการเป็นผู้สร้างองค์ความรู้ใหม่ๆ ที่จะทำให้เกิดการพัฒนาในศาสตร์ต่างๆ อย่างไรก็ดีจะเริ่มพบว่าในปัจจุบันได้เริ่มมีองค์กรต่างๆ ทำหน้าที่ในส่วนนี้แทนมหาวิทยาลัยมากขึ้นทุกขณะ ไม่ว่าจะเป็นองค์กรขนาดใหญ่ต่างๆ สถาบันการเงิน หน่วยงานของรัฐ บริษัทที่ปรึกษา ฯลฯ ที่ต่างเริ่มให้ความสำคัญกับนวัตกรรมและการวิจัยและพัฒนามากขึ้น และที่น่าสนใจอย่างยิ่งก็คือ องค์ความรู้ที่องค์กรนอกมหาวิทยาลัยพัฒนาขึ้นมานั้น จะสามารถแก้ปัญหาและตอบโจทย์ทางสังคม อุตสาหกรรม และธุรกิจได้ดีกว่า เนื่องจากองค์กรเหล่านี้ใกล้ชิดกับปัญหาและพัฒนาองค์ความรู้ โดยมองที่ประโยชน์และการใช้งานเป็นหลัก ไม่ใช่เพื่อการตีพิมพ์ในวารสารทางวิชาการเพียงอย่างเดียว

ความท้าทายต่างๆ ข้างต้นจริงๆ แล้วไม่ยากเกินกำลังความสามารถของมหาวิทยาลัยทั้งหลายในการรับมือและก้าวทันการเปลี่ยนแปลง เพียงแต่ความท้าทายที่สำคัญอยู่ที่การทำให้คนมหาวิทยาลัย ตระหนัก ยอมรับ เข้าใจ และ พร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงต่างหาก

6 May 2018

 

ในยุคที่สื่อสังคมออนไลน์เบ่งบานเช่นในปัจจุบัน ทำให้พฤติกรรมของผู้บริโภคในการรับและเชื่อถือต่อการโฆษณาก็เปลี่ยนไป มีงานวิจัยในสหรัฐที่พบว่าว่าร้อยละ 90 ของผู้บริโภคเชื่อถือต่อสินค้าหรือบริการที่เพื่อนแนะนำ ขณะเดียวกันมีเพียงแค่ร้อยละ 33 ที่เชื่อถือต่อสื่อโฆษณาปกติ ดังนั้นจึงไม่น่าแปลกใจว่าทำไมในปัจจุบันองค์กรจำนวนมากถึงหันมาใช้บริการของเหล่า influencers ซึ่งเป็นบุคคลที่ผู้บริโภคให้ความเชื่อถือ และสามารถเล่าเรื่องราวของสินค้า บริการ หรือ แบรนด์ออกมาได้อย่างน่าดึงดูดใจ โดยมีงานศึกษาของ Nielsen ที่พบว่าการทำการตลาดผ่าน influencers นั้นให้ผลตอบแทนทางการลงทุนสูงกว่าการทำการตลาดผ่าน digital marketing ถึง 11 เท่า

มีการแบ่ง influencers ออกเป็นระดับต่างๆ ตามจำนวนผู้ที่ติดตาม (followers) ตั้งแต่พวก celebrities ทั้งหลายที่จะมีผู้ที่ติดตามมากกว่า 1 ล้านคน ตามด้วย mega-influencers ที่มีผู้ติดตามระหว่าง 500,000 – 1 ล้านคนขึ้นไป ตามด้วย macro-Influencers ที่มีผู้ติดตามระหว่างระหว่าง 50,000 – 500,000 คน และ สุดท้ายคือ micro-influencers ที่มียอดติดตามระหว่าง 1,000 – 50,000 คน

ไม่ได้หมายความว่าการมีแฟนคลับติดตามเยอะเป็นสิ่งที่ดีสำหรับการทำการตลาด ในอดีตนั้นองค์กรต่างๆ นิยมใช้บริการจากพวก celebrities หรือ mega-influencers ซึ่งเป็นกลุ่มที่มีผู้ติดตามจำนวนมาก แต่พบว่าการใช้บริการจากคนเหล่านี้มีต้นทุนที่สูงและอัตราการ engagement ของกลุ่มที่มีแฟนคลับเยอะๆ นั้นจะสู้พวกที่มีแฟนคลับน้อยไม่ได้ มีงานวิจัยที่พบว่า influencers ที่มีผู้ติดตามทาง IG จำนวน 10 ล้านคน จะมีอัตราการ like ต่อโพสต์อยู่ที่ 1.6% ขณะเดียวกันพวก micro-influencers ที่มีผู้ติดตามอยู่เพียงแค่ 1,000 นั้น จะมีอัตราการ like ต่อโพสต์อยู่ที่ 8%

บรรดา micro-influencers นั้นมักจะโพสต์เรื่องราวที่ค่อนข้างจำเพาะเจาะจง โดยคนเหล่านี้จะมีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน และผู้ที่ติดตามก็จะเป็นผู้ที่สนใจเฉพาะด้านเช่นเดียวกัน ไม่ว่าจะเป็นเรื่อง ทำอาหาร ท่องเที่ยว ร้านอาหาร โรงแรม เสื้อผ้า แต่งหน้า เทคโนโลยี ฯลฯ นอกจากนี้ micro-influencers นั้นคือเนื่องจากแฟนคลับที่ไม่ได้มากจนเกินไป ทำให้คนกลุ่มนี้มีปฏิสัมพันธ์ที่ดีกับบรรดาผู้ติดตาม อีกทั้งจริงๆ แล้วเหล่าแฟนคลับของ micro-influencers นั้นก็มักจะเริ่มจากเพื่อนๆ ที่รู้จักกันก่อนจากนั้นถึงค่อยๆ ขยายวงออกไปเรื่อยๆ ดังนั้นอัตราการตอบ comment ของ micro-influencers จึงสูงกว่ากลุ่มพวกที่มีฐานแฟนคลับที่ใหญ่

ที่น่าสนใจเกี่ยวกับ micro-influencers ก็คือคนกลุ่มนี้ถูกมองว่ามีความจริงใจและเป็นตัวตนที่แท้จริงในสิ่งที่โพสต์มากกว่าการรับจ้างโพสต์เพื่อทำการตลาด เนื่องจาก micro-influencers นั้นเริ่มต้นจากการโพสต์ในสิ่งที่ตนเองถนัด ตนเองชอบ ตนเองเชี่ยวชาญ ดังนั้นภาพที่ออกมาจึงดูมีความเป็นตัวตนมากกว่ากลุ่มที่มีแฟนคลับขนาดใหญ่ที่ดูเหมือนจะมีการทำการตลาดและโฆษณาอย่างเป็นเรื่องเป็นราว

อีกทั้ง micro-influencers ส่วนใหญ่ยังเป็นผู้มีทักษะและความสามารถในการเล่าเรื่องราวออกมาในรูปแบบที่แตกต่างและน่าสนใจ ทำให้เรื่องราวที่สื่อออกไปนั้นมีความน่าสนใจสำหรับผู้บริโภควัยรุ่น

ปัจจุบันในต่างประเทศบริษัทขนาดใหญ่อย่างเช่น Coca-Cola, Nike, Starbucks, Gillette ได้มีการทำงานร่วมกับ micro-influencers เพื่ออาศัยเป็นช่องทางในการสื่อสารแบรนด์ของตนเองไปถึงผู้บริโภค โดยเฉพาะผู้บริโภคที่เป็นกลุ่มคนรุ่นใหม่ ขณะเดียวกันในอีกมุมมองหนึ่ง เหล่า micro-influencers ก็เป็นอีกทางเลือกหนึ่งที่น่าสนใจสำหรับบริษัทขนาดกลางและเล็กที่เงินทุนและงบประมาณยังไม่มาก อีกทั้งยังพบว่ามีบริษัทขนาดใหญ่ที่ใช้ช่องทางนี้ในการเข้าถึงกลุ่มคนด้วยวัตถุประสงค์อื่นที่ไม่ใช่เพียงแค่ด้านการตลาดอย่างเดียว เช่น การสรรหาบุคลากรในสาขาที่มีความจำเพาะเจาะจง ก็สามารถใช้ micro-influencers ได้

ในประเทศไทยเองก็มี micro-influencers อยู่จำนวนไม่น้อย ถ้าสนใจใช้บริการก็ลองหาตามสื่อสังคมออนไลน์ได้นะครับ

19 May 2018

 

เมื่อสุดสัปดาห์ที่ผ่านมาผมได้มีโอกาสเข้าอบรมหลักสูตร LDP ที่จัดโดยสมาคมบริษัทจดทะเบียนไทยร่วมกับสถาบัน IMD จากสวิตเซอร์แลนด์ (เป็นสถาบันที่ได้รับการจัดอันดับจาก Financial Times ให้เป็นสถาบันที่จัด Executive Education เป็นอันดับ 1 ของโลก) ซึ่งมีหัวข้อหนึ่งที่น่าสนใจที่อาจารย์จาก IMD ได้นำเสนอผลการศึกษาจาก IMD มาเล่าให้ฟังว่าองค์กรธุรกิจต่างๆ ที่กำลังเผชิญกับปัญหาและความท้าทายจาก Disruption ต่างๆ (โดยเฉพาะทางด้านดิจิทัล) จะปรับตัวให้อยู่รอดและประสบความสำเร็จได้อย่างไร

IMD ได้พัฒนาแนวคิดหนึ่งขึ้นมาเรียกว่า Digital Business Agility หรือ DBA ที่เป็นความสามารถที่องค์กรจะต้องมีเพื่อให้สามารถตอบสนองต่อภัยคุกคามจากภายนอกต่างๆ ที่กำลังเข้ามา Disrupt โดยเจ้า DBA นั้นประกอบด้วย

1) Hyperawareness ซึ่งเป็นความสามารถในการติดตามและตรวจจับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นทั้งจากปัจจัยภายในและภายนอกองค์กร องค์กรที่มีลักษณะที่ Hyperaware หรือตื่นตัวอยู่ตลอดเวลา (อย่างบ้าคลั่ง) นั้น จะไม่ถูกคุกคามจากปัจจัยภายนอกโดยไม่รู้ตัว และยากที่จะถูก Disrupt เนื่องจากองค์กรเหล่านี้จะทราบถึงจุดอ่อนของตนเอง และสามารถปรับธุรกิจและกระบวนการของตนเองให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น นอกจากนี้องค์กรเหล่านี้ ยังเข้าใจถึงจุดแข็ง จุดอ่อนของคู่แข่งในอุตสาหกรรม รวมถึงภัยคุกคามที่จะมาจากคู่แข่งใหม่ๆ ที่จะเข้ามาด้วย

2) Informed Decision-making เป็นความสามารถในการตัดสินใจภายใต้สถานการณ์ต่างๆ ซึ่งการจะตัดสินใจได้ดีจะต้องมีการเก็บ และวิเคราะห์ข้อมูลจากช่วง hyperawareness มาใช้ประโยชน์ องค์กรที่จะโดดเด่นในความสามารถด้านนี้ จะต้องมีการพัฒนาระบบข้อมูลของตนเองที่สามารถรวบรวมข้อมูลต่างๆ เพื่อการตัดสินใจได้อย่างถูกต้องและรวดเร็ว ซึ่งถ้าเป็นศัพท์ที่นิยมกันในปัจจุบันก็คือจะต้องมีระบบ Big Data และ Analytics ที่ดีเพียงพอที่จะช่วยสนับสนุนการตัดสินใจของผู้บริหาร อย่างไรก็ดีก็จะมีตัวอย่างขององค์กรที่มีทั้ง Big Data และ Analytics ที่ดี แต่ก็ยังคงถูก Disrupt ได้ ซึ่งมักจะมาจากผู้บริหารที่ยังคงตัดสินใจโดยอาศัยสัญชาติญาณหรือประสบการณ์ในอดีตเป็นหลัก มากกว่าการตัดสินใจโดยใช้ข้อมูล

3) Fast Execution เป็นความสามารถขององค์กรในการนำแผนที่ได้ตัดสินใจไว้ไปใช้อย่างรวดเร็วและเห็นผล ซึ่งทาง IMD ระบุว่าเป็นความสามารถที่หาได้ยาก โดยเฉพาะในองค์กรขนาดใหญ่ เนื่องจากระบบที่ซับซ้อนและวัฒนธรรมองค์กรที่ไม่เกื้อหนุน จึงไม่แปลกว่าทำไม องค์กรขนาดเล็กหรือ Start-ups สามารถที่จะเอาชนะองค์กรใหญ่ๆ ได้ทั้งในเรื่องความเร็วในการออกสู่ตลาด ความกล้าในการทดลอง กล้าที่จะเสี่ยง และพร้อมจะเรียนรู้จากความล้มเหลว

ความสามารถทั้งสามประการเป็นสิ่งที่ช่วยทำให้องค์กรมีความยืดหยุ่นและคล่องตัว หรือ ที่ในปัจจุบันนิยมใช้คำว่า Agile อย่างไรก็ดีก็มีประเด็นต่อมาว่าแล้ว การที่ทำให้องค์กรมีความสามารถทั้งสามประการได้นั้น ผู้บริหารควรจะต้องมีคุณลักษณะอย่างไร? ทาง IMD ก็ได้ศึกษาและพบว่าคุณลักษณะที่สำคัญที่ผู้บริหารที่มีลักษณะ Agile (หรือ Agile Leaders) ควรจะต้องมีนั้นประกอบไปด้วย 1) ความถ่อมตน เนื่องจากในยุคของการเปลี่ยนแปลงนั้น ผู้บริหารที่ดีจะต้องพร้อมที่จะเรียนรู้จากผู้อื่นเสมอ 2) การปรับตัว หรือ Adaptable ผู้บริหารจะต้องไม่กลัวที่จะต้องปรับตัวและเปลี่ยนแปลง 3) ความมีวิสัยทัศน์ หรือ Visionary ผู้บริหารจะต้องสามารถเห็นภาพและทิศทางในระยะยาวได้ และ 4) Engaged โดยผู้บริหารจะต้อง engaged ทั้งกับพนักงานภายในองค์กร และหน่วยงานต่างๆ ภายนอกองค์กร และจะต้องเป็นผู้ที่มีความสงสัย อยากเรียนรู้ในสิ่งต่างๆ ตลอดเวลา

สรุปง่ายๆ คือ องค์กรที่เผชิญกับ Disruption จากภายนอกนั้น ควรจะต้องมี Digital Business Agility เพื่อให้สามารถตอบสนองต่อภัยคุกคามที่จะเกิดขึ้น และการจะสร้างความสามารถดังกล่าวขึ้นมาได้ ผู้นำและผู้บริหารจะต้องมีลักษณะที่เป็น Agile Leaders ทั้ง 4 ประการข้างต้น น่าสำรวจนะครับว่าผู้นำและองค์กรของท่านมีปัจจัยต่างๆ ข้างต้นหรือยัง?

22 May 2018

 

สัปดาห์นี้ยังขอวนเวียนอยู่กับเรื่องของ Disruption แต่จะมุ่งเน้นถึงกลยุทธ์ที่องค์กรขนาดใหญ่หรือองค์กรที่อยู่ในธุรกิจมาก่อนสามารถที่จะเลือกใช้ที่จะรับมือกับ Disruption ต่างๆ ที่กำลังมาถึง โดยเนื้อหานั้นผมเรียบเรียงจากหลักสูตรอบรม LDP ที่ได้ไปเข้าอบรม ที่จัดโดยสมาคมบริษัทจดทะเบียนไทยร่วมกับสถาบัน IMD

เมื่อสัปดาห์ที่แล้วนำเสนอว่าองค์กรควรจะต้องมีคุณลักษณะอย่างไรเพื่อให้สามารถรับมือกับปรากฎการณ์ Disruption ที่กำลังเกิดในทุกๆ ธุรกิจ สัปดาห์นี้มาดูในมุมของกลยุทธ์กันบ้างว่าแล้วบรรดาองค์กรดั้งเดิมที่อยู่ในธุรกิจ จะมีทางเลือกทางกลยุทธ์ใดบ้าง ซึ่งทาง IMD ระบุไว้ว่าองค์กรมีทางเลือกทั้งหมด 7 ประการ

1) Block หรือการปิดกั้น  โดยเป็นความพยายามขององค์กรดั้งเดิมที่จะปิดกั้นและไม่ให้เกิดการ Disrupt ในอุตสาหกรรมของตนเอง ส่วนใหญ่จะพึ่งในเรื่องของกฎหมายต่างๆ เข้ามาช่วยไม่ว่าจะเป็นเรื่องทรัพย์สินทางปัญญา หรือ กฎ ระเบี่ยบของทางราชการต่างๆ ในการปิดกั้นไม่ให้คู่แข่งใหม่ๆ ที่จะ Disrupt เข้ามาในธุรกิจได้ ข้อดีของกลยุทธ์นี้คือไม่แพงและสามารถรักษาตลาดได้ แต่ข้อเสียคือทำได้แค่ในระยะสั้น จึงอาจจะเป็นกลยุทธ์ที่เหมาะในการซื้อเวลาเพื่อเตรียมใช้กลยุทธ์อื่น

2) Harvest หรือการเก็บเกี่ยว เป็นการเก็บเกี่ยวผลประโยชน์จากธุรกิจเดิมให้ได้มากที่สุดก่อนที่จะถูก Disrupt ไม่ว่าจะเป็นการทำให้มีอัตรากำไรสูงสุดให้ได้นานที่สุด หรือ การยกระดับภาพลักษณ์ของแบรนด์ให้สูงขึ้นในสายตาลูกค้า หรือ แม้กระทั่งการลดต้นทุนและลดพนักงาน เพื่อให้สามารถรักษากำไรไว้ให้ได้นานที่สุด อย่างไรก็ดีเช่นเดียวกับกลยุทธ์การปิดกั้น กลยุทธ์การเก็บเกี่ยวนั้นก็สามารถใช้ได้ในระยะสั้นเท่านั้นเอง

3) Invest หรือการลงทุนในส่ิงที่กำลังจะมา Disrupt เป็นการตัดสินใจเข้าลงทุนในสิ่งที่กำลังจะเข้ามา Disrupt ธุรกิจของตนเอง ไม่ว่าจะเป็นการลงทุนในด้านเทคโนโลยี ด้านทรัพยากรบุคคล การปรับเปลี่ยนกระบวนการ ลงทุนใน Startups ต่างๆ หรือแม้กระทั่งเข้าไปซื้อบริษัทที่อาจจะมา Disrupt ตนเองเสียเลย ข้อที่ควรระวังของกลยุทธ์ข้อนี้ คือ การลงทุนที่สูงและอาจจะได้รับผลตอบแทนกลับมาที่ไม่คุ้ม

4) Disrupt หรือการ disrupt ธุรกิจเดิมของตนเอง เป็นกลยุทธ์การนำเสนอสินค้า บริการ หรือ รูปแบบธุรกิจใหม่ๆ ที่จะแข่งโดยตรงกับคู่แข่งใหม่ๆ ที่กำลังเข้ามา โดยมักจะเป็นการใช้ประโยชน์จากข้อได้เปรียบต่างๆ ที่องค์กรดั้งเดิมในธุรกิจมี เพื่อสร้างธุรกิจใหม่ที่จะ disrupt ธุรกิจเดิมของตนเอง ข้อควรระวังสำหรับกลยุทธ์นี้ คือการที่ธุรกิจใหม่จะเข้ามาแข่งกันเองกับธุรกิจเดิมที่ทำอยู่ เรื่องที่สำคัญสำหรับการใช้กลยุทธ์นี้คือ เรื่องของเวลาที่เหมาะสม ที่จะไม่เร็วเกินไปเพื่อไม่ให้ไปกินธุรกิจเดิมที่ยังคงดีอยู่ แต่ขณะเดียวกันก็ไม่ช้าเกินไปจนสูญเสียธุรกิจให้กับคู่แข่งใหม่ๆ

5) Retreat หรือการถอยไปจับตลาดเฉพาะกลุ่ม แทนที่จะมุ่งเน้นตลาดในกลุ่มกว้าง ก็หันมาจับตลาดที่เป็น Niche มากขึ้น เนื่องจากการถูก Disrupt นั้นมักจะเกิดกับตลาดหรือธุรกิจที่กว้าง แต่ในส่วนที่เป็น Niche market นั้นยังคงมีช่องและโอกาสในการเติบโตและทำกำไรได้

6) Redefine หรือการเปลี่ยนธุรกิจหลักใหม่ โดยการเข้าไปสร้างธุรกิจใหม่ ด้วยรูปแบบใหม่ๆ ในธุรกิจที่ใกล้เคียงกับของเดิม เพื่อให้องค์กรสามารถใช้ประโยชน์จากความเชี่ยวชาญเดิมที่มีอยู่ กลยุทธ์นี้ถือเป็นการหลบเลี่ยงจากภัยคุกคามจากปัจจัยภายนอกที่มีต่อธุรกิจเดิมขององค์กร

7) Exit หรือการเลิกกิจการ ซึ่งจะเหมาะสมกับธุรกิจที่ยังคงมีคุณค่าและราคาอยู่ การขายหรือล้มเลิกกิจการ ก็อาจจะเป็นทางเลือกที่ดี ที่จะสร้างมูลค่าให้กับผู้ถือหุ้น อย่างไรก็ดีองค์กรส่วนใหญ่มักจะประสบปัญหาที่ใช้เวลานานกว่าจะตัดสินใจเลิกกิจการและทำให้สุดท้ายแล้วมูลค่าขององค์กร ไม่เยอะเท่าที่ควร

กลยุทธ์ทั้ง 7 ประการข้างต้น ควรและสามารถที่จะใช้ร่วมกัน บริษัทที่ประสบความสำเร็จท่ามกลางกระแส Disruption จะใช้มากกว่า 1 กลยุทธ์ประกอบกันเสมอไป ขอให้ท่านผู้อ่านโชคดีในการเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสมท่ามกลางกระแส Disruption นะครับ

17 June 2018

 

คำถามหนึ่งที่ผู้บริหารมักจะถามผมเกี่ยวกับกลยุทธ์ คือ “อะไรคือเรื่องหรือแนวคิดใหม่ๆ ทางกลยุทธ์ที่น่าสนใจบ้าง?” จริงๆ แล้วมีเรื่องใหม่ๆ ที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์และการแข่งขันอยู่ตลอดเวลา แต่แทนที่จะมุ่งเน้นแต่สิ่งใหม่ๆ เราควรจะกลับมาดูว่ากลยุทธ์ขององค์กรที่ใช้กันอยู่ในปัจจุบันดีและเหมาะสมหรือยัง? จริงอยู่เรื่องของกลยุทธ์เป็นเรื่องของอนาคต และการที่องค์กรจะรู้ว่ากลยุทธ์ดีหรือไม่ ก็จะต้องรอให้ผลการดำเนินงานเป็นเครื่องพิสูจน์ แต่ผมก็ขอนำเสนอคำถาม 7 คำถามที่ผู้บริหารน่าจะหมั่นถามตนเองบ่อยๆ เพื่อเป็นการประเมินและทดสอบกลยุทธ์ขององค์กร

คำถามแรกคือ กลยุทธ์ขององค์กรนำไปสู่สิ่งใหม่ๆ หรือไม่? เพราะกลยุทธ์ไม่ใช่งานประจำ ดังนั้นกลยุทธ์ที่ดีจึงควรนำไปสู่การพัฒนาปรับปรุงสิ่งที่ทำอยู่แล้วให้ดีขึ้น หรือ การนำไปสู่สิ่งใหม่ๆ ภายในองค์กร ถ้าองค์กรมีกลยุทธ์แล้วทุกอย่างยังเหมือนเดิม ไม่มีการพัฒนา ปรับปรุง หรือ เปลี่ยนแปลง กลยุทธ์ที่คิดว่ามีดังกล่าวก็ไม่ใช่กลยุทธ์แล้ว

คำถามที่สองคือ กลยุทธ์ขององค์กรตอบสนองและสามารถทำให้องค์กรก้าวนำต่อการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยแวดล้อมภายนอกได้หรือไม่? เนื่องจากปัจจุบันเราอยู่ในโลกที่เป็น VUCA และการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยภายนอกในด้านต่างๆ ได้เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว กลยุทธ์ที่ดีจะต้องชี้ให้เห็นว่าองค์กรได้ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยต่างๆ อย่างไรบ้าง และจะยิ่งดียิ่งขึ้นถ้ากลยุทธ์ดังกล่าวจะสามารถก้าวนำหรือเป็นผู้นำในการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่กำลังเกิดขึ้น

คำถามที่สามคือ กลยุทธ์ขององค์กรได้ทำให้เห็นภาพที่องค์กรจะเป็นในอนาคตหรือไม่? เนื่องจากกลยุทธ์ที่ดีไม่ได้ระบุถึงเพียงแค่สิ่งที่จะทำเท่านั้น แต่ควรจะต้องประกอบด้วยภาพหรือทิศทางที่องค์กรต้องการจะเป็นในอนาคต จริงอยู่ที่ทฤษฎีทางด้านกลยุทธ์นั้น มีทั้งแบบตั้งเป้าก่อนแล้วค่อยกำหนดกลยุทธ์ หรือ กำหนดกลยุทธ์และทำไปก่อนแล้วค่อยทำให้เป้าชัดเจนยิ่งขึ้น แต่ไม่ว่าจะเป็นแนวทางใด กลยุทธ์ที่ดีย่อมควรจะแสดงให้เห็นถึงภาพของสิ่งที่องค์กรจะเป็นในอนาคต

คำถามที่สี่คือ กลยุทธ์ขององค์กรนำไปสู่การเติบโตในด้านต่างๆ ขององค์กรหรือไม่? เพราะกลยุทธ์ที่ดี ไม่ใช่เพียงแต่แผนงานของสิ่งต่างๆ ที่จะต้องทำ และผลของกลยุทธ์นั้นจะต้องนำไปสู่การเติบโตในด้านต่างๆ ขององค์กร อย่างไรก็ดีจะเติบโตในเรื่องใดนั้นก็ขึ้นอยู่กับลักษณะขององค์กรด้วย ซึ่งอาจจะเป็นทั้งทางด้าน กำไร ยอดขาย สินทรัพย์ ลูกค้า หรือ ผู้ใช้งาน เป็นต้น

คำถามที่ห้าคือ กลยุทธ์ขององค์กรนำไปสู่ความแตกต่างในสายตาของลูกค้าหรือไม่? เนื่องจากกลยุทธ์คือการสร้างความแตกต่าง เมื่อองค์กรมีความแตกต่าง จะทำให้องค์กรเกิดคุณค่ามากขึ้น อย่างไรก็ดี ความแตกต่างนั้นจะต้องเป็นความแตกต่างที่ ลูกค้า ผู้บริโภค หรือ บุคคลที่เกี่ยวข้องมองเห็นและให้ความสำคัญด้วย ไม่ใช่แค่ความแตกต่างที่ผู้บริหารขององค์กรคิดเอาเอง

คำถามที่หกคือ กลยุทธ์ขององค์กรมีความยืดหยุ่นและสามารถตอบสนองต่อความไม่แน่นอนที่เกิดขึ้นได้หรือไม่? องค์กรส่วนใหญ่ไม่ได้ดำเนินงานอยู่ในสภาวะแวดล้อมที่นิ่ง และกลยุทธ์คือการคิดล่วงหน้า ดังนั้นกลยุทธ์ที่ดีจะต้องมีความยืดหยุ่นเพียงพอที่จะปรับเปลี่ยนแปลงตอบสนองต่อความไม่แน่นอนและการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่อาจจะเกิดขึ้นโดยไม่ได้คาดการณ์ไว้ล่วงหน้า

คำถามที่เจ็ดคือ กลยทุธ์ขององค์กรนำไปสู่ความสำเร็จในระยะยาวขององค์กรหรือไม่? ซึ่งคำถามสุดท้ายจะตอบได้นั้น ก็จะต้องตอบหกคำถามแรกก่อน และความสำเร็จขององค์กรแต่ละองค์กรนั้นก็จะมีการกำหนดที่แตกต่างกันขึ้นอยู่กับลักษณะขององค์กร ประเด็นที่สำคัญคือความสำเร็จดังกล่าวไม่ใช่แค่ความสำเร็จในระยะสั้น แต่ต้องเป็นความสำเร็จในระยะยาวอย่างต่อเนื่องด้วย

คำถามง่ายๆ ข้างต้นทั้งเจ็ดข้อ น่าจะพอเป็นแนวทางให้ผู้บริหารได้ใช้ในการทบทวนและทดสอบกลยุทธ์ขององค์กรว่ามีพื้นฐานที่ดีเพียงใด และพร้อมสำหรับการก้าวต่อไปในอนาคตได้หรือไม่

15 December 2018

 

ทักษะที่สำคัญและจำเป็นสำหรับคนที่จะก้าวขึ้นมาเป็นผู้บริหารระดับสูงคือเรื่องของการคิดเชิงกลยุทธ์ หรือ Strategic thinking ซึ่งองค์กรชั้นนำจำนวนมากต่างให้ความสำคัญ และเป็นหนึ่งในทักษะหรือวิธีการคิดที่ยากที่จะสอนในรูปแบบของการอบรมและพัฒนาแบบดั้งเดิม ดังนั้นองค์กรจำนวนมากที่ระบุเรื่องของการคิดเชิงกลยุทธ์ไว้ในทักษะหนึ่งของผู้บริหาร จึงต่างพยายามแสวงหาแนวทางในการเสริมสร้างให้ผู้บริหารของตนมีทักษะในด้านนี้

อย่างไรก็ดีการจะคิดเชิงกลยุทธ์ให้ได้ดีนั้นยังมีระดับขั้นที่แตกต่างกันไปอีก โดยแบ่งเป็นสองระดับ ระดับแรกเป็นแบบดั้งเดิม ระดับที่สองเป็นแบบแหวกกฎเดิมๆ จะพบว่า ผู้บริหารบางท่านมีความสามารถในการคิดเชิงกลยุทธ์ เป็นนักกลยุทธ์หรือ Strategist ที่ดี แต่กลยุทธ์ที่คิดได้ส่วนใหญ่นั้นจะยังหนีไม่พ้นกรอบหรือกฎเกณฑ์เดิมๆ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของการเติบโตในรูปแบบเดิมๆ เช่น การจับคู่กันของ สินค้าเก่า สินค้าใหม่ ตลาดเดิม และตลาดใหม่ เป็นต้น หรือ การพยายามที่จะสร้างความแตกต่างให้กับสินค้าหรือบริการตนเองจากคู่แข่งขัน โดยการเพิ่มมูลค่าในด้านต่างๆ เข้าไป ซึ่งทักษะในการคิดเชิงกลยุทธ์ในรูปแบบข้างต้น ถือว่าเป็นแบบดั้งเดิม

สำหรับทักษะในระดับที่สองที่เป็นแบบแหวกกฎนั้น เป็นการคิดในรูปแบบที่แตกต่างไปจากเดิม เป็นการแหวกกฎเกณฑ์เดิมๆ ที่มีอยู่ ซึ่งผู้บริหารเหล่านี้ย่อมจะสามารถคิดกลยุทธ์ในรูปแบบใหม่ๆ ที่ไม่ซ้ำหรือลอกเลียนแบบจากคู่แข่งขันที่มีอยู่ ลองมาดูวิธีการคิดของผู้บริหารกลุ่มหลังดูนะครับ เผื่อจะได้ใช้เป็นแนวทางในการฝึกฝนวิธีการคิดในเชิงกลยุทธ์ของท่านผู้อ่านเอง

เริ่มจากการไม่ยึดติดกับกฎเกณฑ์ รูปแบบ และวิธีการเดิมๆ ของการทำธุรกิจและการแข่งขันในอุตสาหกรรม โดยที่นักคิดกลยุทธ์แบบดั้งเดิมจะยึดติดกับสภาพของอุตสาหกรรมหรือตลาดที่เป็นอยู่ และการคิดกลยุทธ์ก็จะออกมาภายใต้รูปแบบและโครงสร้างเดิมๆ พวกที่คิดแบบแหวกกฎจะไม่ยอมให้รูปแบบ โครงสร้าง กฎเกณฑ์ หรือวิธีการในการแข่งขันต่างๆ ที่มีอยู่มาใช้ในการกำหนดกรอบในการคิดเชิงกลยุทธ์ และมักจะชอบตั้งคำถามที่ท้าทายต่อกรอบและโครงสร้างเดิมๆ อาทิเช่น ทำไมธนาคารต้องตั้งอยู่กับที่ ไม่สามารถเคลื่อนที่ตามลูกค้าไปได้? หรือ ทำไมมหาวิทยาลัยถึงยังจำเป็นสำหรับการศึกษาเพื่อเตรียมเข้าสู่ชีวิตการทำงาน? เป็นต้น

วิธีการที่ง่ายและรวดเร็ววิธีการหนึ่งเพื่อให้สามารถคิดแหวกกฎเกณฑ์เดิมๆ คือการนำเอา Business Model จากอุตสาหกรรมหรือธุรกิจอื่นๆ มาปรับใช้กับธุรกิจของตนเอง ซึ่งจะต้องเริ่มต้นจากผู้บริหารจะต้องเปิดใจยอมรับ และพร้อมจะเรียนรู้จากอุตสาหกรรมอื่นๆ ก่อน

ในปัจจุบันเรามีตัวอย่างของ Business model ที่แปลกและประสบความสำเร็จอยู่หลากหลายประการ และถ้าสามารถดัดแปลง Business model เหล่านั้นมาปรับใช้กับอุตสาหกรรมของตนเองได้ ก็จะเป็นจุดเริ่มต้นในการคิดนอกกรอบและโครงสร้างเดิมๆ ลองคิดดูว่าจะ นำ Low cost model ที่ประสบความสำเร็จในสายการบินต้นทุนต่ำไปใช้ในอุตสาหกรรมอื่นได้อย่างไร? เช่น จะสามารถดัดแปลง Low cost model มาใช้กับการศึกษาในระดับอุดมศึกษาได้อย่างไร?

ประเด็นสำคัญสำหรับนักคิดแบบแหวกกฎนั้น พวกเขาจะไม่สนใจเรื่องของการแข่งขันและการเอาชนะคู่ต่อสู้ บางคนจะไม่เชื่อในเรื่องของการได้เปรียบทางการแข่งขัน หรือ Competitive Advantage ด้วยซ้ำ เพราะพวกเขาเชื่อว่า ถ้าองค์กรมุ่งเน้นการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน และการเอาชนะคู่ต่อสู้แล้ว สุดท้ายก็จะหนีไม่พ้นการติดตาม และ Benchmark ตนเองกับคู่แข่งตลอดเวลา สุดท้ายสินค้า บริการ หรือ แม้กระทั่งกลยุทธ์ของบริษัทต่างๆ ก็จะไม่ต่างกัน แต่คนเหล่านี้จะเน้นในเรื่องของนวัตกรรม ความคิดใหม่ๆ ในเชิงกลยุทธ์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าสามารถสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ที่เป็นการแหวกกฎเดิมๆ ที่มีอยู่ ยิ่งเป็นสิ่งที่พวกเขาแสวงหา

ท่านผู้อ่านลองพิจารณาดู ว่าท่านมีทักษะในการคิดเชิงกลยุทธ์ในรูปแบบใด ระหว่างรูปแบบดั้งเดิม กับ รูปแบบที่แหวกกฎ

4 November 2018

 

ช่วงไตรมาสสุดท้ายของปีเช่นในช่วงนี้เป็นช่วงที่บริษัทหลายๆ แห่งกำลังอยู่ระหว่างกระบวนการในการวางแผนและจัดทำกลยุทธ์สำหรับปีหน้า ซึ่งก็กลายเป็นกิจกรรมประจำปีไปเสียแล้ว อย่างไรก็ดีมีคำถามที่บริษัทส่วนใหญ่ควรจะต้องย้อนกลับมาถามตนเองก็คือ จริงๆ แล้วบริษัทของท่านมีกลยุทธ์หรือไม่? ผู้บริหารองค์กรอาจจะเข้าใจผิดว่าบริษัทของตนเองมีกลยุทธ์อยู่ แต่ถ้าดูดีๆ แล้วจะพบว่ามันไม่ใช่กลยุทธ์แต่อย่างใด สิ่งที่มีและมักจะเข้าใจผิดว่าเป็นกลยุทธ์นั้น จริงๆ อาจจะเป็นแผนการดำเนินงานของบริษัท หรือ แผนการตลาด เท่านั้นเอง

Michael E. Porter กูรูระดับโลกด้านกลยุทธ์ก็เคยให้สัมภาษณ์ไว้เช่นเดียวกันว่าความผิดพลาดทางด้านกลยุทธ์ที่ร้ายแรงที่สุดของบริษัทต่างๆ คือ การไม่มีกลยุทธ์แต่อย่างใด โดยที่ผู้บริหารส่วนใหญ่มักจะเข้าใจผิดว่าตนเองมีกลยุทธ์ แต่สิ่งที่มีนั้นกลับไม่ใช่กลยุทธ์แต่อย่างใด

เมื่อเข้าไปอ่านกลยุทธ์ของหลายๆ บริษัทจะพบว่า สิ่งที่มีนั้นคือแผนการดำเนินงาน หรือ Operation plan ที่ดีเท่านั้น แต่กลับไม่ใช่กลยุทธ์ ทั้งนี้เนื่องจากบริษัทจำนวนมากมักจะชอบที่จะไป Benchmark  หรือเรียนรู้จากบริษัทอื่น ดังนั้นเมื่อไปเห็นว่าบริษัทอื่นๆ ทำอย่างไร ก็มักจะลอกเลียนแบบและหาทางในการพัฒนาปรับปรุงตนเองให้เหมือนกับบริษัทนั้นๆ ซึ่งจะไม่ได้ทำให้บริษัทตนเองมีความโดดเด่นหรือแตกต่างจากบริษัทต้นแบบแต่อย่างใด แถมบางบริษัทยังเขียนว่ากลยุทธ์ของตนเองคือ Benchmarking แสดงให้เห็นว่าบริษัทนั้นจะมุ่งแต่จะเรียนรู้จากผู้อื่นตลอดเวลา แล้วถ้าอย่างนั้นจะสามารถมีความแตกต่างจากผู้อื่นได้อย่างไร?

ขณะเดียวกันผู้บริหารหลายท่านก็มักจะเข้าใจว่าแผนการตลาดของตนเองนั้นคือแผนกลยุทธ์ จริงอยู่ที่กลยุทธ์นั้นจะต้องเน้นและให้ความสำคัญที่ลูกค้าและความต้องการของลูกค้า อีกทั้งกลยุทธ์ที่ดีจะต้องอิงกับคุณค่าที่นำเสนอให้กับลูกค้า อย่างไรก็ดีทั้งหมดข้างต้นเป็นเพียงแค่มิติทางด้านอุปสงค์เท่านั้น แต่กลยุทธืที่ดีนั้นจะต้องมองให้ครอบคลุมทั้งมิติในด้านอุปสงค์และอุปทาน นั้นคือกิจกรรมและกระบวนการภายในองค์กรที่จะต้องทำเพื่อก่อให้เกิดคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ บริษัทจะไม่สามารถประสบความสำเร็จในการแข่งขันได้ ถ้ามองแต่มิติทางด้านอุปสงค์เพียงอย่างเดียว

กลยุทธ์ที่ดีไม่ใช่ความพยายามในการเป็นทุกอย่างใดกับทุกคน กลยุทธ์ที่ดีจะต้องมีการเลือกว่าจะมุ่งเน้นในสิ่งใด หรือ ไม่มุ่งเน้นในสิ่งใด แต่ปัญหาที่พบคือผู้บริหารมักจะชอบและอยากจะเป็นทุกอย่างให้กับทุกคน และแถมในสิ่งที่อยากจะเป็นนั้น ก็อยากจะเป็นให้ดีที่สุดในทุกๆ ด้าน ซึ่งเป็นสิ่งที่เป็นไปได้ยากมาก แถมยังเป็นสาเหตุสำคัญที่ทำให้กลยุทธ์ที่มีไม่ใช่กลยุทธ์อย่างแท้จริง

ปัญหาของผู้บริหารจำนวนมากคือต้องการทำให้ลูกค้าทุกๆ คนมีความสุขและพึงพอใจ ซึ่งก็เป็นไปได้ยากเช่นเดียวกัน กลยุทธ์นั้นจะต้องชัดเจนว่าจะมุ่งเน้นตอบสนองต่อลูกค้ากลุ่มไหน และต้องการที่จะต้องสนองความต้องการของลูกค้าอย่างไร สำหรับความต้องการของลูกค้ากลุ่มอื่นๆ ที่ไม่ใช่เป้าหมายนั้นก็ต้องทำใจที่จะยอมรับที่จะสร้างความผิดหวังให้ ซึ่งก็เป็นสิ่งที่ไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้

ขณะเดียวกันกลยุทธ์ก็ไม่ใช่แค่คำบางคำที่กำลังเป็นที่นิยมกันไม่ว่าจะเป็นคำว่า Innovation หรือ Transformation จริงๆ ทั้งสองเรื่องเป็นสิ่งที่ดี แต่กลยุทธ์ที่แท้จริงนั้น ไม่ใช่นวัตกรรม หรือ การทำ Transformation เพราะเพียงแค่การทำ Innovation / Transformation ไม่ได้ทำให้บริษัทเติบโตหรือแตกต่างจากผู้เล่นรายอื่นๆ ในอุตสาหกรรมอย่างไร ในปัจจุบันเรื่องของ Innovation / Transformation ได้กลายเป็นสิ่งจำเป็นพื้นฐานที่ทุกๆ บริษัทต้องทำกันอยู่แล้ว

ดังนั้นสิ่งที่บริษัทควรจะต้องย้อนกลับมาถามตนเองในฤดูของการทำแผนในช่วงนี้คือ กลยุทธ์ที่ตนเองคิดว่ามีนั้น จริงๆ แล้วเป็นกลยุทธ์ที่แท้จริงหรือไม่? นำไปสู่การเติบโตของบริษัทหรือไม่? นำไปสู่ความแตกต่างหรือไม่? ให้ความสำคัญกับทั้งฝั่งอุปสงค์ / อุปทานหรือไม่? และที่สำคัญคือมีการเลือก หรือ Trade-off ที่ชัดเจนหรือไม่?

18 October 2018

 

ได้มีผู้ใหญ่กล่าวไว้กับผมว่า การที่องค์กรหรือหน่วยงานแห่งหนึ่งก่อตั้งและอยู่มานาน ไม่ได้หมายความว่าเป็นสิ่งที่ดีเสมอไป ผู้บริหารองค์กร ควรจะต้องถามตนเองว่า การที่อยู่มานานและคิดว่าจะอยู่ต่อไปนั้น องค์กรยังมีความจำเป็น คุณค่า และมีความสำคัญกับสังคมหรือไม่? ประจวบกับเมื่อวานนี้ (22 ตุลาคม) เป็นวันครบรอบ 80 ปีของการสถาปนาคณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ในฐานะที่ตนเองได้มีโอกาสวิ่งเล่น เรียนหนังสือ ทำงาน ให้กับสถาบันแห่งนี้ตลอด 40 ปีที่ผ่านมา ก็เลยถือโอกาสย้อนกลับไปดูว่าจากอดีตถึงปัจจุบัน สถาบันแห่งนี้ได้ก่อให้เกิดคุณค่าให้กับสังคมไทยอย่างไรบ้าง?

ถ้าเริ่มจากหลักสูตรและการเรียนการสอน พบว่าหลักสูตรของคณะตั้งแต่อดีตจนถึงปัจจุบันได้ถูกพัฒนาและปรับเปลี่ยนให้สอดคล้องกับความต้องการของสังคม และสภาพเศรษฐกิจมาโดยตลอด เริ่มจากอดีต ในปี 2480 เมื่อที่ประชุมสภาจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย มีความเห็นว่ามหาวิทยาลัยควรที่จะมีการฝึกฝนวิชาชีพให้แก่นิสิตเพื่อนำไปใช้ให้เป็นประโยชน์แก่ทางราชการและประเทศชาติให้กว้างขวางยิ่งขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านวิชาการบัญชี พาณิชยศาสตร์ และ เศรษฐศาสตร์ ทำให้วันที่ 22 ตุลาคม พ.ศ. 2481 ได้กลายเป็นจุดเริ่มต้นของการวางรากฐานของการเรียนการสอนด้านวิชาการบัญชี พาณิชยศาสตร์ และ เศรษฐศาสตร์ขึ้นเป็นครั้งแรกในประเทศไทย ประกอบกับในปี พ.ศ. 2482 ได้มีการออกพระราชบัญญัติการบัญชี ขึ้นมาเป็นครั้งแรกของประเทศไทย ทำให้ร้านค้าและโรงงานอุตสาหกรรมจะต้องจัดทำบัญชี ขึ้นตามกฎหมาย และมีความต้องการคนที่มีความรู้ในด้านนี้มากขึ้น

จากจุดเริ่มต้นในปี 2481 ถึงปัจจุบันจะพบว่าคณะฯ มีหลักสูตรใหม่ๆ และหลักสูตรที่ปรับปรุงให้เข้ากับสภาพเศรษฐกิจและสังคมที่เปลี่ยนแปลงไปอยู่ตลอด เช่น เมื่อช่วงกว่า 20 ปีที่แล้ว ที่กระแสโลกาภิวัฒน์เริ่มเข้ามาที่ประเทศไทย คณะฯ ก็ได้ริเริ่มหลักสูตรนานาชาติในระดับปริญญาตรีขึ้นเป็นหลักสูตรแรกในจุฬาฯ หรือในปัจจุบันที่กำลังเข้าสู่ยุค 4.0 ก็ทำให้การเรียนการสอนและ กิจกรรมต่างๆ ภายในคณะฯ มุ่งเน้นไปสู่การสร้างทักษะสำหรับอนาคตมากขึ้นกว่าเพียงแค่การมีความรู้ตามตำราเพียงอย่างเดียว

นอกจากเรื่องของหลักสูตร การเรียนการสอน การพัฒนานิสิต แล้ว ในด้านวิชาการก็เป็นอีกประเด็นที่ต้องทบทวนตนเอง โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับประเทศกำลังพัฒนาอย่างประเทศไทย ที่องค์ความรู้ที่มหาวิทยาลัยได้พัฒนาขึ้นมานั้นจะต้องไม่อยู่เฉพาะในวารสารทางวิชาการชั้นนำระดับโลกเท่านั้น แต่จะต้องสามารถถ่ายทอดและก่อให้เกิดประโยชน์ในการพัฒนาประเทศทั้งทางด้านเศรษฐกิจและสังคม

นอกเหนือจากเรื่องของการบรรยายให้ความรู้ทางวิชาการทั่วๆ ไปแล้ว คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาฯ ยังได้ให้ความสำคัญกับการพัฒนาองค์ความรู้ในด้านต่างๆ ที่ก่อให้เกิดประโยชน์กับสังคมและภาคธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของการออมเพื่อการเกษียณ ที่จากงานวิจัยทางวิชาการได้พัฒนาต่อออกมาเป็นแอพพลิเคชั่นสำหรับบุคคลทั่วไป หรือ Corporate Brand Valuation ที่วัดมูลค่าแบรนด์องค์กรและกลายเป็นตัวชี้วัดในการบริหารของหลายๆ องค์กรในไทย หรือ Most Powerful Brand ที่จัดลำดับแบรนด์สินค้าและบริการต่างๆ ทำให้เกิดการเรียนรู้ประสบการณ์จากแบรนด์ที่ทรงพลังต่างๆ เป็นต้น

ที่สำคัญคือในโอกาสครบรอบ 80 ปีของคณะฯ ความรู้ทางวิชาการของเหล่าคณาจารย์ในคณะฯ ได้รับการถ่ายทอดผ่านระบบออนไลน์ (SPACE by Chulalongkorn Business School) ให้กับคนไทยได้เรียนรู้ทางด้านธุรกิจโดยไม่มีค่าใช้จ่าย ปัจจุบันมีผู้ที่เข้ามาเรียนและอยู่ในระบบแล้วเกือบหนึ่งแสนคน โดย SPACE มีวัตถุประสงค์ที่สำคัญในการให้โอกาสและลดความเหลื่อมล้ำทางการศึกษาทางด้านธุรกิจให้กับคนไทย แบบไม่มีค่าใช้จ่ายใดๆ ทั้งสิ้น

ตัวอย่างต่างๆ ข้างต้นเป็นเพียงแค่บางส่วนของสิ่งที่คณะฯ ได้ทำมาตลอด 80 ปีที่ผ่านมา ซึ่งเชื่อว่าคุณค่าที่สำคัญที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาฯ​ให้กับสังคมไทยนั้นมีความชัดเจน ตลอดระยะเวลา 80 ปีที่ผ่านมา คณะฯ ไม่ได้มองว่าคณะฯ อยากเป็นหรืออยากได้รับอะไร แต่คณะฯ ต้องการที่จะ “สร้าง” และ “ให้” สิ่งดีๆ มีคุณค่ากับสังคมไทยมากกว่า