ตัววัดความเป็น 4.0

9 September 2018

 

ภาครัฐมีความตั้งใจและมุ่งมั่นในการขับเคลื่อนประเทศไทยสู่ความเป็น 4.0 ผ่านทางการปฏิรูปในด้านต่างๆ มาอย่างต่อเนื่อง อย่างไรก็ดีคำถามสำคัญที่อยู่ในใจหลายๆ คนคือแล้วปัจจุบันประเทศไทยอยู่ตรงไหน? อีกทั้งจากความพยายามของคนไทย จะทำให้ประเทศไทยเข้าใกล้ความเป็น  4.0 หรือยัง? ดังนั้นคำถามหนึ่งที่น่าคิดคือ เราจะวัดความก้าวหน้าหรือความสำเร็จของเราในการก้าวสู่ประเทศไทย 4.0 ได้อย่างไร?

เป็นที่ทราบดีว่าต้นกำเนิดของคำว่า 4.0 ที่ใช้กันไปทั่วโลกนั้นมาจากงานเขียนของ Klaus Schwab ประธาน World Economic Forum (WEF) ที่นิยามศัพท์คำว่าอุตสาหกรรม 4.0 หรือ Fourth Industrial Revolution (4IR) ขึ้นมา และประจวบกับทาง WEF ก็กำลังจะเปลี่ยนหลักเกณฑ์ที่ใช้ในการวัดและประเมินขีดความสามารถในการแข่งขันของประเทศใหม่ ดัชนีวัดความสามารถในการแข่งขันของประเทศต่างๆ หรือ Global Competitiveness Index (GCI) ซึ่งเริ่มสำรวจกันมาตั้งแต่ปี 2004 กำลังจะถูกปรับโฉมใหม่ในปีนี้ ซึ่งทาง WEF จะนำรูปแบบของ GCI แบบเดิม และเพิ่มเติมในความเป็น 4IR เข้าไปเพื่อให้สะท้อนภาพความสามารถในการแข่งขันของประเทศต่างๆ ภายใต้บริบทของ 4IR

ดังนั้นอาจจะถือได้ว่ารายงานขีดความสามารถทางการแข่งขันของ WEF ที่จะออกมาในปีนี้อาจจะเป็นตัววัดที่ดี ที่จะบอกได้ว่า ถ้าพิจารณาภายใต้บริบทและกรอบของความเป็น 4.0 แล้ว ขีดความสามารถในการแข่งขันและการพัฒนาของประเทศต่างๆ เป็นอย่างไรบ้าง และอาจจะเป็นสิ่งที่สะท้อนให้เราเห็นว่าเราเองเดินทางมาถึงจุดไหนของการก้าวสู่ความเป็นประเทศไทย 4.0

เพื่อสะท้อนภาพความเป็น 4.0 ให้ชัดเจน รายงาน GCI ฉบับใหม่ จะมุ่งเน้นในสามเรื่องหลักๆ ได้แก่ การให้ความสำคัญกับอนาคตมากขึ้น ความสามารถของประเทศในการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแแปลงที่เกิดขึ้น และ ความยืดหยุ่น (Agile) ขณะเดียวกันเรื่องของนวัตกรรมก็จะทวีความสำคัญขึ้น โดยจะมองทั้งระบบนิเวศ (Ecosystem) ทางด้านนวัตกรรมของประเทศ ตั้งแต่ด้านการวิจัยและพัฒนา การลงทุนทางด้านเทคโนโลยี ความยืดหยุ่นในการปรับตัว การยอมรับฟังและเปิดรับต่อความคิดเห็นใหม่ๆ ความพร้อมที่จะทำงานร่วมกันของแต่ละภาคส่วน รวมกระทั่งถึงความกล้าที่จะเสี่ยง อีกทั้งภายใต้ตัววัดความเป็น 4.0 นั้น จะไม่ได้มองว่านวัตกรรมเป็นเพียงแค่การพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ๆ แต่จะครอบคลุมในทุกรูปแบบทั้ง Business models และ Organizational models ใหม่ๆ

ภายใต้บริบทของความเป็น 4.0 นั้น เรื่องของทุนมนุษย์หรือ Human capital เป็นเรื่องที่ทาง WEF ให้ความสนใจเป็นอย่างมาก และมีการแยกไว้อย่างชัดเจนระหว่างตลาดแรงงานที่มีอยู่ในปัจจุบัน กับการสร้างทักษะในที่จำเป็นสำหรับแรงงานในอนาคต จะมีคำถามใหม่ๆ ที่น่าสนใจ เช่น บัณฑิตที่จบจากมหาวิทยาลัยในปัจจุบันมีทักษะที่สามารถตอบสนองต่อความต้องการของภาคธุรกิจได้หรือไม่? หรือ องค์กรธุรกิจสามารถที่จะหาพนักงานใหม่ที่มีทักษะที่สำคัญในการทดแทนตำแหน่งที่ว่างลงได้หรือไม่? หรือ ประชากรของประเทศมีทักษะทางด้านดิจิทัลอย่างเพียงพอหรือไม่? หรือแม้กระทั่งถามถึงว่าในระบบการศึกษาในปัจจุบันให้ความสำคัญกับการสอนเพื่อสร้างความคิดเชิงวิพากษ์ (Critical Thinking) มากน้อยเพียงใด?

สำหรับในเชิงธุรกิจนั้น ตัววัดทางด้าน 4.0 ใหม่ ก็มีหลายๆ คำถามที่น่าสนใจ อาทิเช่น บริษัทที่มีนวัตกรรมหรือไอเดียใหม่ๆ สามารถเติบโตได้อย่างรวดเร็วเพียงใด? หรือ บริษัทในประเทศมีความยอมรับและความกล้าที่จะเสี่ยงหรือเป็นผู้ Disrupt มากน้อยเพียงใด?

ตัววัดตามเกณฑ์ 4.0 ของ WEF นั้นอาจจะไม่ได้วัดความเป็น 4.0 ได้อย่างแม่นยำ 100% แต่ก็พอจะสะท้อนภาพให้เห็นว่า เมื่อนำหลักการและเกณฑ์ของความเป็น 4.0 มาจับและอ้างอิงแล้ว ความสามารถในการแข่งขันของแต่ละประเทศจะเป็นอย่างไรบ้างกัน ในช่วงกลางตุลาคมนี้ ทาง WEF จะประกาศผลการจัดอันดับความสามารถในการแข่งขันของประเทศต่างๆ ตามแนว 4.0 ขึ้นมา ซึ่งถึงตอนนั้นคงจะต้องจับตาดูกันล่ะครับว่าประเทศไทยจะเป็นอย่างไรบ้าง

กลยุทธ์เก่าในขวดใหม่ – ระบบสมาชิก

11 August 2018

 

ในบรรดา Business model ใหม่ๆ ที่กำลังได้รับความนิยมกันนั้น Subscription model หรือระบบสมาชิก เป็นหนึ่งใน Business model ที่เป็นที่ยอมรับและเริ่มนำไปปรับใช้กันมากขึ้น จนกระทั่งเริ่มเกิดแนวคิดของคำว่า Subscription economy ขึ้น เมื่อคิดถึงคำว่า ระบบสมาชิกนั้น จะพบว่าจริงๆ แล้วไม่ใช่เรื่องใหม่แต่ประการใด ตั้งแต่พอจำความได้ก็จะพบกับแนวคิดของระบบสมาชิกอย่างแพร่หลายอยู่แล้ว ไม่ว่าจะเป็นสมาชิกของหนังสือพิมพ์ที่ส่งมาให้ที่บ้านทุกเช้า หรือ สมาชิกของร้านขายเทปชื่อดังในอดีต หรือ สมาชิกของสโมสรกีฬาใกล้บ้าน จำได้ว่าในช่วงวัยรุ่นนั้นบัตรสมาชิกของร้านค้าหรือองค์กรต่างๆ มีอยู่เต็มกระเป๋าทีเดียว

อย่างไรก็ดี Subscription model ในปัจจุบันต่างจากระบบสมาชิกที่เราคุ้นเคยกันในอดีตจากพัฒนาการของเทคโนโลยีและการเข้าถึงข้อมูลต่างๆทำให้การเป็นสมาชิกไม่จำเป็นต้องมีบัตรไว้แสดงตัวตนอีกต่อไปทุกอย่างจะปรากฎเป็นแอพพลิเคชั่นบนโทรศัพท์มือถือขณะเดียวกันธุรกิจที่บอกรับสมาชิกนั้นจะรู้ถึงข้อมูลการใช้งานพฤติกรรมรวมทั้งข้อมูลต่างๆอีกมากมายเกี่ยวกับสมาชิกทำให้สามารถนำเสนอสินค้าหรือบริการที่ตรงตามความต้องการของสมาชิกมากขึ้น

ตัวอย่างของธุรกิจที่ใช้ Subscription model ได้อย่างดีและทำให้ธุรกิจเติบโตอย่างมากมายก็หนีไม่พ้น Netflix (ภาพยนตร์) หรือ Spotify (เพลง) ในอดีตผู้บริโภคจะมีความสุขใจในการเก็บสะสมวิดีโอเทปหรือดีวีดีหรือคาซเซ็ตเทปหรือซีดีเพลงและจะต้องมีการจัดเรียงไว้อย่างสวยงามแต่เพียงแค่ไม่กี่ปีเท่านั้นเองที่พฤติกรรมของคนเปลี่ยนไป (ประกอบกับพัฒนาการของเทคโนโลยี) ทำให้ความต้องการที่จะเป็นเจ้าของสินทรัพย์ลดน้อยลงประกอบกับมีบริษัทที่ทำให้สามารถเข้าถึงภาพยนตร์หรือเพลงที่ต้องการได้ผ่านทางโทรศัพท์เครื่องเล็กๆ

ธุรกิจหลายๆแห่งกำลังเริ่มพิจารณาที่จะเปลี่ยนแปลงตนเองจากความเป็นบริษัทที่หารายได้จากการขายสินค้าและบริการมาเป็นบริษัทที่มีรายได้จากการเพิ่มจำนวนสมาชิกแทนจุดเด่นที่สำคัญของระบบสมาชิกคือองค์กรจะได้ข้อมูลที่เรียกว่าเป็น insights เกี่ยวกับพฤติกรรมและการใช้งานในด้านต่างๆของสมาชิก (เหมือนกับที่ Netflix และ Spotify ทราบว่าสมาชิกชอบดูภาพยนตร์เรื่องอะไรหรือฟังเพลงแนวไหน) ข้อดีที่สำคัญคือด้วยรูปแบบการแข่งขันแบบเดิมๆคู่แข่งย่อมสามารถที่จะลอกเลียนแบบสินค้าหรือบริการได้ไม่ยากแต่ถ้าด้วย Subscription model คู่แข่งจะไม่สามารถแย่งข้อมูลเกี่ยวกับพฤติกรรมและการใช้งานของสมาชิกของท่านได้

การมีข้อมูลต่างๆของสมาชิกนั้นก็ทำให้ธุรกิจสามารถที่จะตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้ายุคใหม่ได้ดีกว่าเนื่องลูกค้ายุคใหม่ไม่ต้องการหรือจำเป็นที่จะเป็นเจ้าของสินค้าหรือบริการขณะเดียวกันก็ต้องการสิ่งที่จำเพาะตัวมากกว่าสิ่งที่เป็นมาตรฐานเหมือนๆกันหมดและต้องการสิ่งที่มีการพัฒนาตลอดเวลามากกว่าสิ่งที่เหมือนๆเดิมซึ่งทั้งหมดนี้จะเกิดขึ้นได้ต่อเมื่อธุรกิจมีข้อมูลและ Insights เกี่ยวกับลูกค้า

บางท่านอาจจะเห็นว่า Subscription model นั้นเหมาะกับเฉพาะสินค้าและบริการบางประเภทเท่านั้นเลยขอแนะนำให้ลองเข้าไปดูที่ Fender Play ซึ่ง Fender เป็นบริษัทที่ขายกีต้าร์ไฟฟ้าและภายหลังได้เปิดตัวระบบสมาชิกภายใต้ชื่อ Fender Play ที่เป็นระบบเรียนรู้ที่สอนให้คนเล่นกีต้าร์เมื่อคนเล่นเป็นและต้องการซื้อกีต้าร์แล้วร้านแรกที่ต้องนึกถึงย่อมจะต้องเป็น Fender หรือ Husqvarna ซึ่งเป็นผู้ผลิตและขายอุปกรณ์และเครื่องมือต่างๆในการดูแลบ้านและสวนได้เปิดบริการ Husqvvarna Battery Box ซึ่งเป็นระบบที่ให้สมาชิกเข้ามายืมใช้เครื่องมือและอุปกรณ์ต่างๆได้ด้วยตนเองและเมื่อใช้เสร็จก็เพียงแต่นำกลับมาไว้ที่เดิมเท่านั้นแม้กระทั่งรถหรูอย่างปอร์เช่ก็มีระบบที่เรียกว่า Porsche Passport ที่เมื่อสมัครเป็นสมาชิกแล้วสามารถที่จะเลือกรถปอร์เช่ที่ต้องการขับในแต่ละวันได้

จริงๆยังมีตัวอย่างอีกมากมายของธุรกิจแบบดั้งเดิมที่เริ่มหามาสนใจ Subscription model มากขึ้นท่านผู้อ่านลองพิจารณาดูนะครับว่าจะนำระบบสมาชิกที่คุ้นเคยมาใช้กับธุรกิจได้อย่างไร

Ecosystems กลยุทธ์การสร้างระบบนิเวศ

7 January 2018

ในระยะหลัง มีผู้บริหารถามผมเกี่ยวกับกลยุทธ์ชนิดหนึ่งนั้นคือการสร้าง ecosystems กันมากขึ้น อีกทั้งเราเริ่มเห็นองค์กรทั้งในและนอกประเทศที่ไม่ได้อยู่ในอุตสาหกรรมด้านเทคโนโลยีที่เริ่มสร้าง ecosystems กันมากขึ้น ดังนั้นสัปดาห์นี้เรามาดูกันนะครับว่าจริงๆ แล้ว ecosystems กับกลยุทธ์ทางธุรกิจนั้นเกี่ยวข้องอย่างไร

โดยทั่วไปแล้วเมื่อนึกถึงคำว่า ecosystems หรือระบบนิเวศเราจะนึกถึงความสัมพันธ์ระหว่างสัตว์พืชและสิ่งแวดล้อมต่างๆในธรรมชาติจนกระทั่ง James Moore ได้นำคำและหลักการของ ecosystems มาใช้ในทางธุรกิจโดยผ่านบทความใน Harvard Business Review ในปี 1993 โดยในตอนนั้น Moore ให้ความเห็นไว้ว่าธุรกิจและนวัตกรรมใหม่ๆไม่สามารถที่จะเติบโตหรือพัฒนาได้ด้วยตนเององค์กรธุรกิจจะต้องเป็นส่วนหนึ่งของระบบนิเวศทางธุรกิจหรือ business ecosystem ที่จะต้องทำงานร่วมกับผู้มีส่วนเกี่ยวข้องต่างๆในการพัฒนาในด้านต่างๆเพื่อนำไปสู่นวัตกรรมใหม่ๆ

หลังจากจุดเริ่มต้นในปี 1993 แนวคิดเรื่อง ecosystems ก็มีการพัฒนาและปรับตัวเรื่อยมาโดยเฉพาะในอุตสาหกรรมทางด้านเทคโนโลยีบางแห่งก็มอง ecosystems เป็นระบบเปิดที่เข้าไปเกี่ยวข้องกับองค์กรอื่นๆอย่างในกรณีของ Google ที่พยายามสร้าง ecosystems ที่เป็นระบบเปิดที่เกี่ยวข้องกับทั้งบริษัทฮาร์ดแวร์ผู้ผลิตซอฟแวร์นักพัฒนาแอพบริษัทผลิตมือถือฯลฯแล้วบรรดาผู้เกี่ยวข้องใน ecosystems ของ Google ต่างก็พยายามสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ๆภายใต้โครงสร้างและระบบที่ Google จัดไว้ให้

ขณะเดียวกันก็มีอีกหนึ่งโมเดลของ ecosystems ที่พยายามสร้างระบบนิเวศภายใต้ผลิตภัณฑ์และบริการเฉพาะของบริษัทเหมือนกับกรณีของ Apple ที่ผลิตภัณฑ์และบริการต่างๆเชื่อมโยงกันและทำให้ผู้ใช้เมื่อใช้ผลิตภัณฑ์หนึ่งก็อยากจะใช้ผลิตภัณฑ์อื่นๆในตระกูล Apple เพราะคุณภาพและความเชื่อมต่อระหว่างอุปกรณ์ต่างๆแนวทางของ Apple นั้นคือพยายามสร้าง ecosystems ที่เป็นระบบปิดที่เมื่อผู้บริโภคตกเข้าไปแล้วมีสิทธิ์ที่จะถลำลึกลงไปเรื่อยๆ

ในประเทศไทยเองเมื่อนึกถึงผู้ให้บริการด้านสื่อสารโทรคมนาคมอย่าง AIS, DTAC, หรือ True เราก็สามารถที่จะมองเห็นความพยายามที่จะสร้าง ecosystems ของตนเองด้วยรูปแบบและวิธีการที่อาจจะแตกต่างกันไปในปัจจุบันจะเริ่มเห็นองค์กรที่ไม่ใช่บริษัทเทคโนโลยีพยายามสร้าง ecosystems ของตนเองขึ้นมาเช่นเดียวกันกับดักที่สำคัญประการหนึ่งในมุมมองของลูกค้าหรือผู้บริโภคก็คือการที่จะเป็น ecosystems ได้นั้นจะต้องก่อให้เกิดคุณค่าหรือ value ที่ผู้บริโภครับรู้ได้

กรณีของ Apple นั้นคุณค่าที่ผู้ใช้จำนวนมากยอมรับจนตกเข้าไปอยู่ในระบบนิเวศของ Apple คือความง่ายในการใช้งานและเชื่อมต่อระหว่างแต่ละผลิตภัณฑ์และบริการของ Apple เคยมีผู้สอบถามผมว่าบริษัทยักษ์ใหญ่ของไทยบางบริษัทนั้นมี ecosystems หรือไม่ตัวอย่างเช่นยักษ์ใหญ่ด้านเกษตรอุตสาหกรรมของไทยบางบริษัทซึ่งถ้ามองในมุมมองด้านการผลิตและการพัฒนาผลิตภัณฑ​์นั้นก็ถือว่ามีการพัฒนาระบบนิเวศของตนเองขึ้นมาอย่างชัดเจนแต่ถ้ามองในมุมมองของผู้บริโภคอาจจะยังไม่ชัดเจนถึงคุณค่าที่ผู้บริโภคจะได้รับเช่นการซื้อไก่ของบริษัทหนึ่งและการซื้อไข่ของบริษัทเดียวกันจะก่อให้เกิดคุณค่าหรือความแตกต่างอย่างไรเมื่อเทียบกับการซื้อไก่ของบริษัทและซื้อไข่ของคู่แข่งขันอื่นๆ?

อย่างไรก็ดีปัจจุบันมีบริษัทยักษ์ใหญ่ของไทยหลายๆแห่งพยายามสร้าง ecosystems ของตนเองขึ้นมาโดยเชื่อมโยงผ่านทางระบบบัตรสมาชิกยิ่งองค์กรที่มีธุรกิจหลายประเภทการทำระบบบัตรสมาชิกหรือบัตรสะสมแต้มหรือบัตรส่วนลดฯลฯที่สามารถใช้ได้ในทุกๆธุรกิจของตนเองกำลังเป็นที่นิยมซึ่งนอกเหนือจากจะเป็นการทำให้ลูกค้าอยู่ในระบบนิเวศของตนเองเพื่อสะสมแต้มแล้วองค์กรธุรกิจยังได้ข้อมูลสำคัญคือพฤติกรรมการซื้อสินค้าหรือบริการของลูกค้าอีกด้วย

ลองพิจารณาดูเรื่อง ecosystems เป็นอีกทางเลือกหนึ่งของกลยุทธ์ขององค์กรดูนะครับแต่สำคัญคือภายใต้ ecosystems จะต้องก่อให้เกิดคุณค่าขึ้นมาให้ได้

ผู้บริโภคในปี 2018

20 January 2018

ขึ้นปีใหม่มา คำถามหนึ่งที่ผุดขึ้นมาคือผู้บริโภคในปีนี้จะมีพฤติกรรมที่แตกต่างจากปีที่ผ่านมาหรือไม่? ก็เลยลองสำรวจพฤติกรรมตนเองและบุคคลรอบข้าง ผนวกกับข้อมูลการวิจัยตลาดจาก Euromonitor ก็สรุปได้ว่าในแต่ละปีนั้นพฤติกรรมของผู้บริโภคนั้นย่อมจะมีความแตกต่างจากในอดีต เพียงแต่การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นนั้นไม่ได้เป็นไปอย่างกระทันหัน แต่เป็นในลักษณะค่อยเป็นค่อยไปแบบที่เราไม่รู้ตัว ลองมาดูกันว่าผู้บริโภคในปี 2018 จะมีลักษณะอย่างไรบ้าง

ประการแรกคือผู้บริโภคมีทางเลือกมากขึ้นโดยเฉพาะจากการเข้าถึงเทคโนโลยีในรูปแบบต่างๆทำให้ผู้บริโภคไม่ชอบที่จะรออีกต่อไปผู้บริโภคต้องการสินค้าและบริการที่รวดเร็วและสะดวกขึ้นในลักษณะของ IWWIWWIWI (I want what I want when I want it) ดังนั้นถ้าสินค้าขาดสต็อกหรือไม่มีสินค้าในร้านผู้บริโภคก็เพียงเดินออกจากร้านแล้วสั่งสินค้าดังกล่าวผ่านทางร้านค้าออนไลน์แทนเท่านั้นเองหรือถ้าต้องการโอนเงินก็ไม่ต้องเดินทางไปธนาคารอีกต่อไปเพียงแค่หยิบมือถือขึ้นมาก็สำเร็จ

ประการที่สองคือผู้บริโภคแสวงหาประสบการณ์มากกว่าการเป็นเจ้าของโดยเฉพาะอย่างยิ่งประสบการณ์ที่สามารถแชร์ให้เพื่อนๆในสังคมออนไลน์ได้การซื้อสินค้าที่เป็นชิ้นๆจะยังคงมีอยู่แต่เราจะเห็นพฤติกรรมในการใช้เงินของผู้บริโภคไปกับการซื้อประสบการณ์มากขึ้นไม่ว่าจะเป็นอาหารท่องเที่ยวงานเลี้ยงหรือการออกกำลังกาย

พฤติกรรมในลักษณะนี้ทำให้ร้านอาหารจำนวนมากหันมาให้ความสนใจและความสำคัญกับรูปร่างหน้าตาและสีสันของอาหารมากขึ้นในต่างประเทศถึงขั้นระบุว่าอาหารที่ดีนั้นจะต้องเป็นอาหารที่ Instagrammable ได้เพียงแต่ต้องอย่าลืมว่าอาหารที่ Instagrammable นั้นถ้ารสชาดไม่ดีก็จะไม่สามารถทำให้ผู้บริโภคกลับเข้าร้านอีกครั้งได้

ประการที่สามคือการเติบโตของผู้บริโภคกลุ่มที่ใช้ชีวิตอย่างสะอาด (ทาง Euromonitor เรียกว่า Clean Lifers) คนเหล่านี้จะมีพฤติกรรมในการดำรงชีวิตที่ดูแลตัวเองแบบสุดๆทั้งการไม่ดื่มเครื่องดื่มที่มีอัลกอฮอลการไม่รับประทานอาหารที่ไม่ดีต่อสุขภาพการออกกำลังกายอย่างสม่ำเสมอไม่ว่าจะเป็นเข้ายิมเล่นโยคะวิ่งหรือขี่จักรยานรวมถึงเป็นผู้ที่หมั่นดูแลจิตใจของตนเองด้วยการนั่งสมาธิและปฏิบัติธรรมเป็นระยะๆ 

ไม่ได้หมายความว่าผู้บริโภคกลุ่มนี้จะละกิเลสและไม่ซื้อสินค้าและบริการที่ไม่จำเป็นอีกต่อไปแล้วเพียงแต่ธุรกิจควรจะมองอีกมุมว่าถ้าในปัจจุบันผู้บริโภคกลุ่มนี้มีการเติบโตที่มากขึ้น (โดยเฉพาะในกลุ่มคนในเมือง) ธุรกิจควรจะมีผลิตภัณฑ์และบริการอะไรออกมาเพื่อรองรับต่อผู้บริโภคที่ใช้ชีวิตอย่างสะอาดมากขึ้น (แนะนำให้ลองเข้าไปดู daybreaker.com)

ประการที่สี่คือผู้บริโภคกลุ่มคนรุ่นใหม่ที่มีพฤติกรรมในการทำงานที่เปลี่ยนไปแทนที่จะจบการศึกษาและทำงานตามองค์กรใหญ่ๆเหมือนในอดีตก็จะมีกลุ่มคนรุ่นใหม่ที่ต้องการความอิสระและพยายามเดินตามความฝันโดยประกอบอาชีพอิสระต่างๆในรูปของ Freelance มากขึ้นรวมทั้งผู้ที่พยายามเริ่มธุรกิจใหม่ในรูปแบบของ Startups มากขึ้นแทนที่จะมองว่าคนเหล่านี้เป็นคนรุ่นใหม่ที่มีพฤติกรรมที่แปลกไปแต่มองว่านี้คือผู้บริโภคอีกกลุ่มที่มีขนาดที่ใหญ่ขึ้นเรื่อยๆ (คล้ายๆกลุ่ม Clean Lifers) และองค์กรธุรกิจควรจะต้องพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือบริการที่เหมาะสมให้สามารถตอบสนองต่อความต้องการของคนกลุ่มนี้ได้มากขึ้น

ตัวอย่างทั้งสี่ประการข้างต้นเป็นเพียงแค่ส่วนหนึ่งของพฤติกรรมผู้บริโภคที่จะเห็นได้อย่างชัดเจนขึ้นในปี 2018 นี้ประเด็นคือแล้วองค์กรธุรกิจจะปรับตัวอย่างไรให้เข้ากับพฤติกรรมต่างๆเหล่านี้ไม่ว่าจะเป็นการตอบสนองต่อผู้บริโภคได้อย่างรวดเร็วและทันใจหรือการไม่เน้นแค่ที่ตัวผลิตภัณฑ์แต่ให้ความสำคัญกับประสบการณ์หรือการมีสินค้าและบริการที่สามารถตอบสนองต่อกลุ่ม Clean Lifers และกลุ่มคนรุ่นใหม่ที่ไม่ทำงานประจำในองค์กร

วงจรของความล้มเหลว

18 February 2018

มีโอกาสค้นเจอหนังสือเก่าที่ซื้อไว้เมื่อเกือบสิบปีที่แล้วชื่อ How the mighty fall เขียนโดย Jim Collins ที่การศึกษาวิจัยบริษัทต่างๆ ในสหรัฐทั้งที่ประสบความสำเร็จและล้มเหลว และพบว่าบริษัทจำนวนมากที่เคยประสบความสำเร็จมาก่อนแล้วภายหลังล้มเหลวนั้นมักจะผ่านเข้าสู่วงจรต่างๆ 5 ขั้นตอน ซึ่งยังเป็นข้อคิดที่ทันสมัยและเป็นประโยชน์ในปัจจุบัน รวมทั้งถ้าพิจารณาดีๆ สิ่งที่ได้เรียนรู้จากวงจรความล้มเหลวนี้ยังสามารถนำมาปรับใช้กับคนได้เช่นเดียวกัน ว่าทำไมผู้นำของประเทศและโลกจำนวนมากที่เคยยิ่งใหญ่มาก่อน สุดท้ายก็ต้องล้มเหลวในบั้นปลายเหมือนกับบริษัท

ขั้นที่ 1 เป็นขั้นของความสำเร็จเป็นพื้นฐานของความล้มเหลวเนื่องจากพอองค์กรประสบความสำเร็จก็มักที่จะนำไปสู่ความหลงตัวความหลงผิดความกร่างของตัวผู้นำองค์กรอีกทั้งผู้นำยังเชื่อว่าความสำเร็จนั้นจะเป็นไปอย่างต่อเนื่องทำให้ละเลยต่อสัญญาณของภัยคุกคามต่างๆที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคตอีกทั้งละเลยต่อการที่จะคิดสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆให้องค์กรก้าวหน้าขึ้นไปอีกนอกจากนี้ผู้นำและองค์กรยังหยุดหรือชะลอที่จะเรียนรู้ในสิ่งใหม่ๆโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเทียบกับช่วงที่ยังไม่ประสบความสำเร็จเรียกได้ว่าในขั้นที่ 1 นี้ตัวผู้นำและองค์กรเริ่มติดอยู่ในกับดักของความสำเร็จ

ขั้นที่ 2 เป็นขั้นของการเติบโตอย่างไม่หยุดยั้งและนำไปสู่การโตเกินตัวเนื่องจากเมื่อประสบความสำเร็จองค์กรก็มักจะแสวงหาการเติบโตต่อไปเรื่อยๆและมักเข้าใจผิดว่าการที่จะเป็นสุดยอดองค์กรได้นั้นจะต้องมีขนาดที่ใหญ่ดังนั้นความพยายามในการเติบโตอย่างไม่หยุดยั้งและเติบโตอย่างขาดวินัยจึงมักจะนำไปสู่ปัญหาทั้งในเรื่องของการสร้างความคาดหวังที่เกินจริงให้กับผู้ถือหุ้นผู้บริหารในระดับต่างๆที่ไม่เพียงพอและไม่พร้อมการขาดระบบในการทำงานที่รองรับหรือวัฒนธรรมองค์กรที่ไม่เกื้อหนุนนอกจากนี้ปัญหาใหญ่ที่มักจะพบในขั้นนี้คือบรรดาผู้บริหารทั้งหลายจะเริ่มมองที่ตนเองมากกว่าที่องค์กรไม่ว่าจะเป็นเรื่องของผลตอบแทนชื่อเสียงสิ่งอำนวยความสะดวกต่างๆ

ขั้นที่ 3 เป็นขั้นที่มองไม่เห็นและไม่ยอมรับต่อปัญหาและความเสี่ยงที่จะเกิดขึ้นขั้นนี้ผู้บริหารหลายๆองค์กรมักจะตัดสินใจโดยขาดข้อมูลสนับสนุนเนื่องจากมีความเชื่อมั่นในความสำเร็จของตนเองและเมื่อมีข้อมูลที่ชี้ให้เห็นถึงปัญหาที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคตผู้บริหารก็มักจะพยายามมองแต่ในด้านบวกโดยไม่ค่อยให้ความสำคัญกับตัวปัญหาหรือความเสี่ยงนอกจากนี้ในการประชุมส่วนใหญ่ก็มักจะเป็นไปในลักษณะของการเห็นพ้องต้องกันหรือมีผู้นำกึ่งเผด็จการที่นำการประชุมทำให้การประชุมขาดการถกเถียงโต้แย้งที่ทำให้เห็นมุมมองที่หลากหลายอีกทั้งถ้ามีความผิดพลาดใดเกิดขึ้นก็มักจะโทษต่อปัจจัยภายนอกที่ไม่สามารถควบคุมได้

ขั้นที่ 4 เป็นขั้นที่องค์กรเริ่มประสบกับปัญหาในการดำเนินงานแต่ยังไม่ถึงขั้นล้มดังนั้นองค์กรก็พยายามหาทางแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นไม่ว่าจะเป็นการหาผู้นำสูงสุดคนใหม่การปรับเปลี่ยนโครงสร้างอยู่ตลอดเวลาการพยายามหาเทคนิคหรือเครื่องมือทางการจัดการใหม่ๆเข้ามาใช้การเน้นเรื่องการเปลี่ยนแปลงและสิ่งใหม่ๆไม่ว่าจะเป็นกลยุทธ์ใหม่ค่านิยมใหม่ซอฟแวร์ใหม่ฯลฯในขั้นตอนนี้เป็นขั้นตอนที่องค์กรพยายามดิ้นรนทุกวิถีทางเพื่อความอยู่รอดซึ่งความพยายามต่างๆนั้นแทนที่จะช่วยเหลือกลับทำให้บุคลากรสับสนขาดความเชื่อถือในตัวผู้บริหารและองค์กรมากข้ึน

ขั้นที่ 5 เป็นขั้นสุดท้ายที่องค์กรประสบกับความล้มเหลว

อย่างไรก็ดีใช่ว่าทุกองค์กรจะต้องเข้าสู่วงจรของความล้มเหลวทั้ง 5 ขั้นนี้หรือว่าเมื่อองค์กรเข้าสู่ขั้นใดขั้นหนึ่งแล้วจะต้องเดินไปตามทั้ง 5 ขั้นจนนำไปสู่ความล้มเหลวมีตัวอย่างขององค์กรจำนวนมากที่สามารถทั้งประสบความสำเร็จและยั่งยืนได้รวมทั้งตัวอย่างองค์กรที่เริ่มประสบปัญหาแต่สุดท้ายก็สามารถพลิกฟื้นตนเองได้ทั้ง 5 ขั้นตอนที่นำเสนอนั้นเพียงแต่ต้องการให้เกิดความตระหนักและระมัดระวังไม่นำพาตนเองหรือองค์กรตนเองเข้าสู่วงจรนี้เท่านั้น

กลยุทธ์ของ Marvel

22 April 2019

ขอพาท่านผู้อ่านไปศึกษากลยุทธ์ของ Marvel ที่สามารถพลิกจากบริษัทที่ล้มละลายสู่ผู้ที่สามารถสร้างปรากฎการณ์ที่น่าสนใจให้กับวงการธุรกิจ อีกทั้งในวันที่ 25 นี้ ภาพยนตร์ Avengers: Infinity War ที่หลายท่านเฝ้ารอก็จะเข้าฉาย จึงเป็นจังหวะที่ดีในการกลยุทธ์ของ Marvel 

Marvel ถูกตั้งขึ้นในปี 1939 เริ่มจากหนังสือการ์ตูนแต่มารุ่งเรืองหลังปี 1961 หลังจากที่ปรับกลยุทธ์ใหม่ให้เหมาะกับผู้ใหญ่มากขึ้นแทนที่จะสร้างซุปเปอร์ฮีโร่ในแบบเดียวกับค่ายคู่แข่งตัวละครของ Marvel หลังปี 1961 จะเริ่มต้นจากคนธรรมดาแล้วค่อยๆถูกเปลี่ยนให้เป็นซุปเปอร์ฮีโร่ในภายหลังไม่ว่า Fantastic Four, Hulk, Ant-Man, Spider Man หรือ Iron Man อีกทั้งในช่วงดังกล่าวยังนำตัวละครซุปเปอร์ฮีโร่จากเรื่องต่างๆมารวมตัวกันและเรียกว่า The Avengers พร้อมๆกันนั้นก็สร้างตัวละครอีกกลุ่มที่มีพลังพิเศษขึ้นมาในนาม The X-Men

หลังจากนั้น Marvel ก็ได้ถูกเปลี่ยนมือเจ้าของไปหลายครั้งอีกทั้งการบริหารภายในที่ผิดพลาดทำให้ในปี 1996 Marvel มีการปลดพนักงานออกเป็นจำนวนมากและสุดท้ายก็เข้าสู่กระบวนการล้มละลายมีหลายๆองค์กรที่สนใจเข้ามาซื้อและฟื้นฟู Marvel สุดท้ายผู้ที่ได้ไปชื่อ Isac Perlmutter ซึ่งเป็นเจ้าของบริษัท Toy Biz ซึ่งเป็นบริษัทผลิตของเล่นให้กับ Marvel

หลังผ่านพ้นช่วงของการล้มละลายทาง Marvel เองประสบกับปัญหาเงินสดหมุนเวียนและเพื่อให้มีเงินหมุนเวียนเข้ามาผู้บริหารตัดสินใจที่จะ license สิทธิ์ในการผลิตภาพยนตร์จากตัวละคนดังๆของ Marvel ให้กับค่ายอื่นโดยหวังว่าความสำเร็จของภาพยนตร์จะทำให้ Marvel มีรายได้เพิ่มขึ้นจากการขายของเล่นที่เกี่ยวเนื่อง  Spider Man จึงไปปรากฎอยู่กับ Sony หรือ X-Men และ Fantastic Four ไปอยู่กับ Fox และ Hulk ไปอยู่กับ Universal

หลังจากที่ Marvel พอมีเงินเข้ามาและธุรกิจเริ่มมั่นคงแล้วทางผู้บริหารก็ได้เริ่มกำหนดทิศทางและกลยุทธ์ใหม่สำหรับบริษัทนั้นคือการมีโรงถ่ายและผลิตภาพยนตร์ของ Marvel เองเนื่องจาการ license ตัวละครของ Marvel ให้กับค่ายอื่นนั้นจะไม่สามารถคุมเรื่องของความคิดสร้างสรรค์ที่จะใส่เข้าไปในภาพยนตร์อีกทั้งยังจะมีข้อจำกัดในการทำให้ตัวละครของ Marvel มาอยู่รวมกันได้

ทางบริษัทหาทุนสำหรับกาผลิตภาพยนตร์โดยใช้ตัวละครของ Marvel เป็นตัวค้ำประกันเงินกู้จากนั้นก็ผลิตภาพยนต์เรื่องแรกออกมาในปี 2008 นั้นคือ Iron Man ซึ่งกลายเป็นจุดเริ่มต้นความสำเร็จของ Marvel ในปัจจุบันคำถามคือแล้ว Marvel ใช้กลยุทธ์ที่แตกต่างจากค่ายหนังอื่นอย่างไรในการผลิตภาพยนตร์

เริ่มจากดาราที่มาแสดงในภาพยนตร์ของ Marvel จะไม่ใช่ดาราที่มีชื่อเสียงโด่งดังทะลุฟ้าในขณะนั้นเนื่องจาก Marvel เชื่อว่าตัวคาร์แรกเตอร์ของเขาคือจุดขายไม่ใช่ตัวนักแสดงนอกจากนี้ Marvel ก็ใช้วิธีให้ทำสัญญาระยะยาวกับนักแสดงเพื่อปรากฎในภาพยนตร์ตอนต่อไปและเป็นการทำสัญญาในจังหวะที่นักแสดงคนดังกล่าวยังไม่ได้โด่งดังมากนอกจากนี้ไม่ว่าจะเป็นผู้กำกับคนเขียนบททาง Marvel ก็เลือกจ้างคนที่มีความสามารถแต่ไม่ได้ดังมากๆ 

นอกจากนี้เรื่องราวของ Marvel ยังเป็นเรื่องราวที่คนทั่วๆไปสามารถเข้าถึงและจับต้องได้เนื่องจาก Marvel เริ่มจากตัวคาร์แรกเตอร์ที่เป็นคนก่อนจากนั้นถึงค่อยพัฒนากลายเป็นซุปเปอร์ฮีโร่อีกทั้ง Marvel ยังกระจายความเสี่ยงและเพิ่มช่องทางหารายได้โดยนำคาร์แรกเตอร์แต่ละตัวมาเกี่ยวเนื่องกันและให้คาร์แรกเตอร์ที่ประสบความสำเร็จปรากฎตัวในภาพยนตร์ของคาร์แรกเตอร์ตัวใหม่เพื่อเป็นเหมือนพี่เลี้ยงและสุดท้าย Marvel ก็มั่นใจได้ว่าความสำเร็จของบริษัทนั้นจะไม่ได้ขึ้นอยู่กับคาร์แรกเตอร์ตัวใดตัวหนึ่งและนอกจากกระจายความเสี่ยงและเพิ่มช่องทางรายได้ผ่านทางช่องทางของสื่อต่างๆออกไปอย่างกว้างขวางที่ไม่ใช่เพียงแค่ภาพยนตร์เท่านั้นแต่ตัวคาร์แรกเตอร์ของ Marvel ยังไปมีรายการของตนเองผ่านทางจอโทรทัศน์ด้วย

ในปี 2009 Disney เข้ามาซื้อ Marvel ด้วยราคามากกว่าสี่พันล้านเหรียญก็เหมือนยิ่งติดปีกให้กับ Marvel ดังนั้นเชื่อว่าในเชิงกลยุทธ์แล้วเรายังจะได้ศึกษากลยุทธ์ใหม่ๆที่น่าสนใจจาก Marvel ต่อไปอีกแน่ๆ

มหาวิทยาลัยที่กำลังถูก Disrupt

29 April 2018

กระแสเรื่องของ Disruption เป็นสิ่งที่องค์กรต่างๆ ยากที่จะหลีกเลี่ยงได้ เพียงแต่จะเกิดขึ้นกับแต่ละอุตสาหกรรมหรือแต่ละธุรกิจช้าหรือเร็วเท่านั้น สำหรับในด้านการศึกษาโดยเฉพาะอย่างยิ่งในระดับอุดมศึกษาหรือมหาวิทยาลัยก็หนีไม่พ้นเช่นเดียวกัน ถึงแม้การถูก Disrupt จะมาช้ากว่าภาคเอกชน แต่สุดท้ายกระแสของการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นก็กำลังคืบคลานเข้ามา และที่น่าสนใจต่อไปอีกคือภายใต้แต่ละศาสตร์หรือสาขาของการศึกษาระดับอุดมศึกษา ความเร็วและความรุนแรงในการถูก Disrupt ก็จะแตกต่างกัน

อย่างไรก็ดีไม่ว่าจะเป็นศาสตร์หรือสาขาวิชาไหนปัจจัยการเปลี่ยนแปลงจากภายนอกที่ได้เข้ามา Disrupt การศึกษาระดับมหาวิทยาลัยทั่วโลกนั้นจะคล้ายๆกันเริ่มต้นจากพัฒนาการในด้านเทคโนโลยีที่ส่งผลต่อกระบวนการเรียนการสอนต้องปรับเปลี่ยนไปไม่ว่าจะเป็นการสอนในห้องเรียนแบบเดิมหรือการสอนผ่านระบบออนไลน์ต่างๆนอกจากนี้การเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างประชากรในประเทศไทยและอีกหลายๆประเทศที่เด็กเกิดใหม่น้อยลงทำให้ปริมาณนิสิตนักศึกษาที่จะเข้าสู่ระบบอุดมศึกษาลดน้อยลงซึ่งส่งผลกระทบต่อมหาวิทยาลัยจำนวนมากในการรับนักศึกษารุ่นใหม่ในแต่ละปี

นอกจากนี้พฤติกรรมและค่านิยมของคนรุ่นใหม่ที่เป็นคนรุ่น Gen Z ที่กำลังเข้าสู่การศึกษาในระดับมหาวิทยาลัยในปัจจุบันสำหรับคนรุ่นนี้ปริญญาหรือการศึกษาอย่างเป็นทางการผ่านระบบมหาวิทยาลัยอาจจะไม่ใช่สิ่งที่มองหาอีกต่อไปในเมื่อมีทางเลือกอย่างมากมายสำหรับการแสวงหาความรู้หรือคำตอบที่ต้องการประกอบกับความคาดหวังและความต้องการของผู้ใช้บัณฑิตก็เปลี่ยนไปจากในอดีตองค์กรต่างๆ (โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์กรธุรกิจที่ตนเองก็กำลังถูก Disrupt) ไม่ได้ต้องการบัณฑิตที่มีเพียงแต่ความรู้ตามตำราหรือในทฤษฎีเท่านั้นแต่ผู้จ้างงานให้ความสนใจต่อทักษะมากกว่าและเป็นทักษะที่สำคัญและจำเป็นต่อการทำงานในโลกอนาคต

ปัจจัยอีกประการที่กำลังเข้ามา Disrupt มหาวิทยาลัยคือการเปลี่ยนแปลงของสิ่งต่างๆที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วทำให้ตัว “ความรู้” ที่บัณฑิตได้รับจากการศึกษาในระดับมหาวิทยาลัยล้าสมัยไปอย่างรวดเร็วความรู้ที่ได้รับจากมหาวิทยาลัยนั้นไม่เพียงพอที่จะใช้ในการทำงานประกอบอาชีพไปจนบุคคลผู้นั้นเกษียณอีกต่อไปอีกทั้งสำหรับคนรู้ใหม่แล้วความรู้ในศาสตร์สาขาเดียวจะไม่เพียงพอต่อการประกอบอาชีพในอนาคตได้อีกต่อไปเพราะคนรุ่นใหม่อาจจะเปลี่ยนอาชีพหรือวิชาชีพไปไม่ต่ำกว่า 5 สาขากว่าจะอายุครบ 40

ประกอบกับปัจจุบันมหาวิทยาลัยไม่ได้เป็นทางเลือกเดียวในการแสวงหาความรู้อีกต่อไปเนื้อหาต่างๆในโลกออนไลน์ถ้ารู้จักที่จะคัดเลือกและสังเคราะห์ดีๆก็ให้ความรู้ที่ไม่ต่างจากเรียนในมหาวิทยาลัยอีกทั้งมีองค์กรหรือรูปแบบทางเลือกใหม่ๆที่นำเสนอความรู้และทักษะที่จำเป็นต่อการทำงานในศตวรรษใหม่ด้วยรูปแบบและวิธีการที่แตกต่างไปจากรูปแบบเดิมๆในมหาวิทยาลัยดังนั้นถ้าคนที่ไม่ยึดติดกับใบปริญญาหรือชื่อของสถาบันที่จบการศึกษามาในโลกปัจจุบันถือว่ามีทางเลือกอื่นๆอีกมากมายในการแสวงหาความรู้ใหม่ๆ

สุดท้ายบทบาทหนึ่งที่สำคัญของมหาวิทยาลัยคือการเป็นผู้สร้างองค์ความรู้ใหม่ๆที่จะทำให้เกิดการพัฒนาในศาสตร์ต่างๆอย่างไรก็ดีจะเริ่มพบว่าในปัจจุบันได้เริ่มมีองค์กรต่างๆทำหน้าที่ในส่วนนี้แทนมหาวิทยาลัยมากขึ้นทุกขณะไม่ว่าจะเป็นองค์กรขนาดใหญ่ต่างๆสถาบันการเงินหน่วยงานของรัฐบริษัทที่ปรึกษาฯลฯที่ต่างเริ่มให้ความสำคัญกับนวัตกรรมและการวิจัยและพัฒนามากขึ้นและที่น่าสนใจอย่างยิ่งก็คือองค์ความรู้ที่องค์กรนอกมหาวิทยาลัยพัฒนาขึ้นมานั้นจะสามารถแก้ปัญหาและตอบโจทย์ทางสังคมอุตสาหกรรมและธุรกิจได้ดีกว่าเนื่องจากองค์กรเหล่านี้ใกล้ชิดกับปัญหาและพัฒนาองค์ความรู้โดยมองที่ประโยชน์และการใช้งานเป็นหลักไม่ใช่เพื่อการตีพิมพ์ในวารสารทางวิชาการเพียงอย่างเดียว

ความท้าทายต่างๆข้างต้นจริงๆแล้วไม่ยากเกินกำลังความสามารถของมหาวิทยาลัยทั้งหลายในการรับมือและก้าวทันการเปลี่ยนแปลงเพียงแต่ความท้าทายที่สำคัญอยู่ที่การทำให้คนมหาวิทยาลัยตระหนักยอมรับเข้าใจและพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงต่างหาก 

ปรับตัวรับ Disruption

19 May 2018

IMD ได้พัฒนาแนวคิดหนึ่งขึ้นมาเรียกว่า Digital Business Agility หรือ DBA ที่เป็นความสามารถที่องค์กรจะต้องมีเพื่อให้สามารถตอบสนองต่อภัยคุกคามจากภายนอกต่างๆที่กำลังเข้ามา Disrupt โดยเจ้า DBA นั้นประกอบด้วย 

1) Hyperawareness ซึ่งเป็นความสามารถในการติดตามและตรวจจับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นทั้งจากปัจจัยภายในและภายนอกองค์กรองค์กรที่มีลักษณะที่ Hyperaware หรือตื่นตัวอยู่ตลอดเวลา (อย่างบ้าคลั่ง) นั้นจะไม่ถูกคุกคามจากปัจจัยภายนอกโดยไม่รู้ตัวและยากที่จะถูก Disrupt เนื่องจากองค์กรเหล่านี้จะทราบถึงจุดอ่อนของตนเองและสามารถปรับธุรกิจและกระบวนการของตนเองให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นนอกจากนี้องค์กรเหล่านี้ยังเข้าใจถึงจุดแข็งจุดอ่อนของคู่แข่งในอุตสาหกรรมรวมถึงภัยคุกคามที่จะมาจากคู่แข่งใหม่ๆที่จะเข้ามาด้วย

2) Informed Decision-making เป็นความสามารถในการตัดสินใจภายใต้สถานการณ์ต่างๆซึ่งการจะตัดสินใจได้ดีจะต้องมีการเก็บและวิเคราะห์ข้อมูลจากช่วง hyperawareness มาใช้ประโยชน์องค์กรที่จะโดดเด่นในความสามารถด้านนี้จะต้องมีการพัฒนาระบบข้อมูลของตนเองที่สามารถรวบรวมข้อมูลต่างๆเพื่อการตัดสินใจได้อย่างถูกต้องและรวดเร็วซึ่งถ้าเป็นศัพท์ที่นิยมกันในปัจจุบันก็คือจะต้องมีระบบ Big Data และ Analytics ที่ดีเพียงพอที่จะช่วยสนับสนุนการตัดสินใจของผู้บริหารอย่างไรก็ดีก็จะมีตัวอย่างขององค์กรที่มีทั้ง Big Data และ Analytics ที่ดีแต่ก็ยังคงถูก Disrupt ได้ซึ่งมักจะมาจากผู้บริหารที่ยังคงตัดสินใจโดยอาศัยสัญชาติญาณหรือประสบการณ์ในอดีตเป็นหลักมากกว่าการตัดสินใจโดยใช้ข้อมูล

3) Fast Execution เป็นความสามารถขององค์กรในการนำแผนที่ได้ตัดสินใจไว้ไปใช้อย่างรวดเร็วและเห็นผลซึ่งทาง IMD ระบุว่าเป็นความสามารถที่หาได้ยากโดยเฉพาะในองค์กรขนาดใหญ่เนื่องจากระบบที่ซับซ้อนและวัฒนธรรมองค์กรที่ไม่เกื้อหนุนจึงไม่แปลกว่าทำไมองค์กรขนาดเล็กหรือ Start-ups สามารถที่จะเอาชนะองค์กรใหญ่ๆได้ทั้งในเรื่องความเร็วในการออกสู่ตลาดความกล้าในการทดลองกล้าที่จะเสี่ยงและพร้อมจะเรียนรู้จากความล้มเหลว

ความสามารถทั้งสามประการเป็นสิ่งที่ช่วยทำให้องค์กรมีความยืดหยุ่นและคล่องตัวหรือที่ในปัจจุบันนิยมใช้คำว่า Agile อย่างไรก็ดีก็มีประเด็นต่อมาว่าแล้วการที่ทำให้องค์กรมีความสามารถทั้งสามประการได้นั้นผู้บริหารควรจะต้องมีคุณลักษณะอย่างไร? ทาง IMD ก็ได้ศึกษาและพบว่าคุณลักษณะที่สำคัญที่ผู้บริหารที่มีลักษณะ Agile (หรือ Agile Leaders) ควรจะต้องมีนั้นประกอบไปด้วย 1) ความถ่อมตนเนื่องจากในยุคของการเปลี่ยนแปลงนั้นผู้บริหารที่ดีจะต้องพร้อมที่จะเรียนรู้จากผู้อื่นเสมอ 2) การปรับตัวหรือ Adaptable ผู้บริหารจะต้องไม่กลัวที่จะต้องปรับตัวและเปลี่ยนแปลง 3) ความมีวิสัยทัศน์หรือ Visionary ผู้บริหารจะต้องสามารถเห็นภาพและทิศทางในระยะยาวได้และ 4) Engaged โดยผู้บริหารจะต้อง engaged ทั้งกับพนักงานภายในองค์กรและหน่วยงานต่างๆภายนอกองค์กรและจะต้องเป็นผู้ที่มีความสงสัยอยากเรียนรู้ในสิ่งต่างๆตลอดเวลา

สรุปง่ายๆคือองค์กรที่เผชิญกับ Disruption จากภายนอกนั้นควรจะต้องมี Digital Business Agility เพื่อให้สามารถตอบสนองต่อภัยคุกคามที่จะเกิดขึ้นและการจะสร้างความสามารถดังกล่าวขึ้นมาได้ผู้นำและผู้บริหารจะต้องมีลักษณะที่เป็น Agile Leaders ทั้ง 4 ประการข้างต้นน่าสำรวจนะครับว่าผู้นำและองค์กรของท่านมีปัจจัยต่างๆข้างต้นหรือยัง?

7 กลยุทธ์รับมือ Disruption

22 May 2018

ยังขอวนเวียนอยู่กับเรื่องของ Disruption แต่จะมุ่งเน้นถึงกลยุทธ์ที่องค์กรขนาดใหญ่หรือองค์กรที่อยู่ในธุรกิจมาก่อนสามารถที่จะเลือกใช้ที่จะรับมือกับ Disruption ต่างๆ ที่กำลังมาถึง โดยเนื้อหานั้นผมเรียบเรียงจากหลักสูตรอบรม LDP ที่ได้ไปเข้าอบรม ที่จัดโดยสมาคมบริษัทจดทะเบียนไทยร่วมกับสถาบัน IMD

เมื่อสัปดาห์ที่แล้วนำเสนอว่าองค์กรควรจะต้องมีคุณลักษณะอย่างไรเพื่อให้สามารถรับมือกับปรากฎการณ์ Disruption ที่กำลังเกิดในทุกๆธุรกิจสัปดาห์นี้มาดูในมุมของกลยุทธ์กันบ้างว่าแล้วบรรดาองค์กรดั้งเดิมที่อยู่ในธุรกิจจะมีทางเลือกทางกลยุทธ์ใดบ้างซึ่งทาง IMD ระบุไว้ว่าองค์กรมีทางเลือกทั้งหมด 7 ประการ

1) Block หรือการปิดกั้น  โดยเป็นความพยายามขององค์กรดั้งเดิมที่จะปิดกั้นและไม่ให้เกิดการ Disrupt ในอุตสาหกรรมของตนเอง ส่วนใหญ่จะพึ่งในเรื่องของกฎหมายต่างๆ เข้ามาช่วยไม่ว่าจะเป็นเรื่องทรัพย์สินทางปัญญา หรือ กฎ ระเบี่ยบของทางราชการต่างๆ ในการปิดกั้นไม่ให้คู่แข่งใหม่ๆ ที่จะ Disrupt เข้ามาในธุรกิจได้ ข้อดีของกลยุทธ์นี้คือไม่แพงและสามารถรักษาตลาดได้ แต่ข้อเสียคือทำได้แค่ในระยะสั้น จึงอาจจะเป็นกลยุทธ์ที่เหมาะในการซื้อเวลาเพื่อเตรียมใช้กลยุทธ์อื่น

2) Harvest หรือการเก็บเกี่ยวเป็นการเก็บเกี่ยวผลประโยชน์จากธุรกิจเดิมให้ได้มากที่สุดก่อนที่จะถูก Disrupt ไม่ว่าจะเป็นการทำให้มีอัตรากำไรสูงสุดให้ได้นานที่สุดหรือการยกระดับภาพลักษณ์ของแบรนด์ให้สูงขึ้นในสายตาลูกค้าหรือแม้กระทั่งการลดต้นทุนและลดพนักงานเพื่อให้สามารถรักษากำไรไว้ให้ได้นานที่สุดอย่างไรก็ดีเช่นเดียวกับกลยุทธ์การปิดกั้นกลยุทธ์การเก็บเกี่ยวนั้นก็สามารถใช้ได้ในระยะสั้นเท่านั้นเอง

3) Invest หรือการลงทุนในส่ิงที่กำลังจะมา Disrupt เป็นการตัดสินใจเข้าลงทุนในสิ่งที่กำลังจะเข้ามา Disrupt ธุรกิจของตนเองไม่ว่าจะเป็นการลงทุนในด้านเทคโนโลยีด้านทรัพยากรบุคคลการปรับเปลี่ยนกระบวนการลงทุนใน Startups ต่างๆหรือแม้กระทั่งเข้าไปซื้อบริษัทที่อาจจะมา Disrupt ตนเองเสียเลยข้อที่ควรระวังของกลยุทธ์ข้อนี้คือการลงทุนที่สูงและอาจจะได้รับผลตอบแทนกลับมาที่ไม่คุ้ม

4) Disrupt หรือการ disrupt ธุรกิจเดิมของตนเองเป็นกลยุทธ์การนำเสนอสินค้าบริการหรือรูปแบบธุรกิจใหม่ๆที่จะแข่งโดยตรงกับคู่แข่งใหม่ๆที่กำลังเข้ามาโดยมักจะเป็นการใช้ประโยชน์จากข้อได้เปรียบต่างๆที่องค์กรดั้งเดิมในธุรกิจมีเพื่อสร้างธุรกิจใหม่ที่จะ disrupt ธุรกิจเดิมของตนเองข้อควรระวังสำหรับกลยุทธ์นี้คือการที่ธุรกิจใหม่จะเข้ามาแข่งกันเองกับธุรกิจเดิมที่ทำอยู่เรื่องที่สำคัญสำหรับการใช้กลยุทธ์นี้คือเรื่องของเวลาที่เหมาะสมที่จะไม่เร็วเกินไปเพื่อไม่ให้ไปกินธุรกิจเดิมที่ยังคงดีอยู่แต่ขณะเดียวกันก็ไม่ช้าเกินไปจนสูญเสียธุรกิจให้กับคู่แข่งใหม่ๆ

5) Retreat หรือการถอยไปจับตลาดเฉพาะกลุ่มแทนที่จะมุ่งเน้นตลาดในกลุ่มกว้างก็หันมาจับตลาดที่เป็น Niche มากขึ้นเนื่องจากการถูก Disrupt นั้นมักจะเกิดกับตลาดหรือธุรกิจที่กว้างแต่ในส่วนที่เป็น Niche market นั้นยังคงมีช่องและโอกาสในการเติบโตและทำกำไรได้ 

6) Redefine หรือการเปลี่ยนธุรกิจหลักใหม่โดยการเข้าไปสร้างธุรกิจใหม่ด้วยรูปแบบใหม่ๆในธุรกิจที่ใกล้เคียงกับของเดิมเพื่อให้องค์กรสามารถใช้ประโยชน์จากความเชี่ยวชาญเดิมที่มีอยู่กลยุทธ์นี้ถือเป็นการหลบเลี่ยงจากภัยคุกคามจากปัจจัยภายนอกที่มีต่อธุรกิจเดิมขององค์กร 

7) Exit หรือการเลิกกิจการซึ่งจะเหมาะสมกับธุรกิจที่ยังคงมีคุณค่าและราคาอยู่การขายหรือล้มเลิกกิจการก็อาจจะเป็นทางเลือกที่ดีที่จะสร้างมูลค่าให้กับผู้ถือหุ้นอย่างไรก็ดีองค์กรส่วนใหญ่มักจะประสบปัญหาที่ใช้เวลานานกว่าจะตัดสินใจเลิกกิจการและทำให้สุดท้ายแล้วมูลค่าขององค์กรไม่เยอะเท่าที่ควร

กลยุทธ์ทั้ง 7 ประการข้างต้นควรและสามารถที่จะใช้ร่วมกันบริษัทที่ประสบความสำเร็จท่ามกลางกระแส Disruption จะใช้มากกว่า 1 กลยุทธ์ประกอบกันเสมอไปขอให้ท่านผู้อ่านโชคดีในการเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสมท่ามกลางกระแส Disruption นะครับ

คำถามสำหรับทดสอบกลยุทธ์

17 June 2018

คำถามหนึ่งที่ผู้บริหารมักจะถามผมเกี่ยวกับกลยุทธ์ คือ “อะไรคือเรื่องหรือแนวคิดใหม่ๆ ทางกลยุทธ์ที่น่าสนใจบ้าง?” จริงๆ แล้วมีเรื่องใหม่ๆ ที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์และการแข่งขันอยู่ตลอดเวลา แต่แทนที่จะมุ่งเน้นแต่สิ่งใหม่ๆ เราควรจะกลับมาดูว่ากลยุทธ์ขององค์กรที่ใช้กันอยู่ในปัจจุบันดีและเหมาะสมหรือยัง? จริงอยู่เรื่องของกลยุทธ์เป็นเรื่องของอนาคต และการที่องค์กรจะรู้ว่ากลยุทธ์ดีหรือไม่ ก็จะต้องรอให้ผลการดำเนินงานเป็นเครื่องพิสูจน์ แต่ผมก็ขอนำเสนอคำถาม 7 คำถามที่ผู้บริหารน่าจะหมั่นถามตนเองบ่อยๆ เพื่อเป็นการประเมินและทดสอบกลยุทธ์ขององค์กร

คำถามแรกคือกลยุทธ์ขององค์กรนำไปสู่สิ่งใหม่ๆหรือไม่? เพราะกลยุทธ์ไม่ใช่งานประจำดังนั้นกลยุทธ์ที่ดีจึงควรนำไปสู่การพัฒนาปรับปรุงสิ่งที่ทำอยู่แล้วให้ดีขึ้นหรือการนำไปสู่สิ่งใหม่ๆภายในองค์กรถ้าองค์กรมีกลยุทธ์แล้วทุกอย่างยังเหมือนเดิมไม่มีการพัฒนาปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ที่คิดว่ามีดังกล่าวก็ไม่ใช่กลยุทธ์แล้ว

คำถามที่สองคือกลยุทธ์ขององค์กรตอบสนองและสามารถทำให้องค์กรก้าวนำต่อการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยแวดล้อมภายนอกได้หรือไม่? เนื่องจากปัจจุบันเราอยู่ในโลกที่เป็น VUCA และการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยภายนอกในด้านต่างๆได้เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็วกลยุทธ์ที่ดีจะต้องชี้ให้เห็นว่าองค์กรได้ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยต่างๆอย่างไรบ้างและจะยิ่งดียิ่งขึ้นถ้ากลยุทธ์ดังกล่าวจะสามารถก้าวนำหรือเป็นผู้นำในการเปลี่ยนแปลงต่างๆที่กำลังเกิดขึ้น

คำถามที่สามคือกลยุทธ์ขององค์กรได้ทำให้เห็นภาพที่องค์กรจะเป็นในอนาคตหรือไม่? เนื่องจากกลยุทธ์ที่ดีไม่ได้ระบุถึงเพียงแค่สิ่งที่จะทำเท่านั้นแต่ควรจะต้องประกอบด้วยภาพหรือทิศทางที่องค์กรต้องการจะเป็นในอนาคตจริงอยู่ที่ทฤษฎีทางด้านกลยุทธ์นั้นมีทั้งแบบตั้งเป้าก่อนแล้วค่อยกำหนดกลยุทธ์หรือกำหนดกลยุทธ์และทำไปก่อนแล้วค่อยทำให้เป้าชัดเจนยิ่งขึ้นแต่ไม่ว่าจะเป็นแนวทางใดกลยุทธ์ที่ดีย่อมควรจะแสดงให้เห็นถึงภาพของสิ่งที่องค์กรจะเป็นในอนาคต

คำถามที่สี่คือกลยุทธ์ขององค์กรนำไปสู่การเติบโตในด้านต่างๆขององค์กรหรือไม่? เพราะกลยุทธ์ที่ดีไม่ใช่เพียงแต่แผนงานของสิ่งต่างๆที่จะต้องทำและผลของกลยุทธ์นั้นจะต้องนำไปสู่การเติบโตในด้านต่างๆขององค์กรอย่างไรก็ดีจะเติบโตในเรื่องใดนั้นก็ขึ้นอยู่กับลักษณะขององค์กรด้วยซึ่งอาจจะเป็นทั้งทางด้านกำไรยอดขายสินทรัพย์ลูกค้าหรือผู้ใช้งานเป็นต้น

คำถามที่ห้าคือกลยุทธ์ขององค์กรนำไปสู่ความแตกต่างในสายตาของลูกค้าหรือไม่? เนื่องจากกลยุทธ์คือการสร้างความแตกต่างเมื่อองค์กรมีความแตกต่างจะทำให้องค์กรเกิดคุณค่ามากขึ้นอย่างไรก็ดีความแตกต่างนั้นจะต้องเป็นความแตกต่างที่ลูกค้าผู้บริโภคหรือบุคคลที่เกี่ยวข้องมองเห็นและให้ความสำคัญด้วยไม่ใช่แค่ความแตกต่างที่ผู้บริหารขององค์กรคิดเอาเอง 

คำถามที่หกคือกลยุทธ์ขององค์กรมีความยืดหยุ่นและสามารถตอบสนองต่อความไม่แน่นอนที่เกิดขึ้นได้หรือไม่? องค์กรส่วนใหญ่ไม่ได้ดำเนินงานอยู่ในสภาวะแวดล้อมที่นิ่งและกลยุทธ์คือการคิดล่วงหน้าดังนั้นกลยุทธ์ที่ดีจะต้องมีความยืดหยุ่นเพียงพอที่จะปรับเปลี่ยนแปลงตอบสนองต่อความไม่แน่นอนและการเปลี่ยนแปลงต่างๆที่อาจจะเกิดขึ้นโดยไม่ได้คาดการณ์ไว้ล่วงหน้า

คำถามที่เจ็ดคือกลยทุธ์ขององค์กรนำไปสู่ความสำเร็จในระยะยาวขององค์กรหรือไม่? ซึ่งคำถามสุดท้ายจะตอบได้นั้นก็จะต้องตอบหกคำถามแรกก่อนและความสำเร็จขององค์กรแต่ละองค์กรนั้นก็จะมีการกำหนดที่แตกต่างกันขึ้นอยู่กับลักษณะขององค์กรประเด็นที่สำคัญคือความสำเร็จดังกล่าวไม่ใช่แค่ความสำเร็จในระยะสั้นแต่ต้องเป็นความสำเร็จในระยะยาวอย่างต่อเนื่องด้วย

คำถามง่ายๆข้างต้นทั้งเจ็ดข้อน่าจะพอเป็นแนวทางให้ผู้บริหารได้ใช้ในการทบทวนและทดสอบกลยุทธ์ขององค์กรว่ามีพื้นฐานที่ดีเพียงใดและพร้อมสำหรับการก้าวต่อไปในอนาคตได้หรือไม่