2 มุมมอง 6 มิติของผู้นำ

ท่านผู้อ่านสงสัยไหมว่าผู้บริหารสูงสุดขององค์กรมีบทบาทและหน้าที่อะไรบ้าง? ล่าสุด Michael Porter และ Nitin Nohria ก็ได้ทำการศึกษาการแบ่งและใช้เวลาของบรรดา CEO และสรุปออกมาเป็นบทบาทและหน้าที่ของผู้นำสูงสุดขององค์กร ซึ่งทั้งคู่มองว่า CEO นั้นสามารถที่จะมีอิทธิพล (Influence) ต่อการดำเนินงานจขององค์กรได้ใน 6 มิติ และแต่ละมิติก็มี 2 มุมมองที่แตกต่างกัน ซึ่ง CEO ที่ดีจะต้องตระหนักและเข้าใจถึงความแตกต่างของทั้ง 2 มุมมองในแต่ละมิติ 

มิติแรก CEO เป็นผู้ที่อิทธิพลโดยตรงต่อเรื่องราวต่างๆในองค์กรผ่านการสั่งการการประชุมฯลฯอย่างไรก็ดี CEO ไม่สามารถเข้าไปยุ่งวุ่นวายกับทุกๆเรื่องภายในองค์กรได้ดังนั้น CEO จะต้องรู้จักที่จะใช้อิทธิพลทางอ้อมเพื่อขับเคลื่อนองค์กรสู่ความสำเร็จไปพร้อมๆกันโดยอิทธิพลทางอ้อมนั้นสามารถที่จะผลักดันผ่านทางกลยุทธ์ค่านิยมกระบวนการในการทำงานต่างๆเพื่อให้การทำงานของทั้งองค์กรสอดคล้องไปในทิศทางเดียวกัน

มิติที่สองการทำงานของ CEO นั้นจะต้องปฏิสัมพันธ์กับบุคคลต่างๆภายในองค์กรเป็นหลักอย่างไรก็ดี CEO ที่ดีจะต้องไปมีปฏิสัมพันธ์และเชื่อมโยงกับบุคคลต่างๆภายนอกองค์กร CEO ที่ดีจะต้องสามารถเชื่อมระหว่างภายนอกกับภายในให้ได้โดยนำมุมมองจากภายนอกเข้ามามีส่วนต่อการทำงานภายในขององค์กรอีกทั้งจะต้องทำให้บุคคลภายนอกเข้าใจถึงงานความสำคัญและผลลัพธ์ของสิ่งที่องค์กรทำ

มิติที่สามงานของ CEO ส่วนใหญ่เป็นงานเชิงรุก CEO จะต้องมีการตั้งเป้าหมายและขับเคลื่อนงานต่างๆเพื่อไปสู่เป้าหมายที่ต้องการแต่ขณะเดียวกัน CEO ก็ต้องพร้อมรับมือต่อเหตุการณ์และปัญหาต่างๆที่อาจจะเกิดขึ้น CEO ที่ทำแต่งานเชิงรุกอย่างเดียวโดยไม่สนใจต่อสถานการณ์หรือปัญหาที่เกิดขึ้นในองค์กรก็อาจจะนำไปสู่ความล้มเหลวของทั้ง CEO และองค์กรได้

มิติที่สี่ CEO มีอำนาจที่จะสั่งการในเรื่องต่างๆได้ตามขอบเขตอำนาจหน้าที่ของความเป็นผู้นำองค์กรแต่ในความเป็นจริงนั้นจะพบว่ามีข้อจำกัดหรืออุปสรรคต่างๆมากมายต่อการใช้อำนาจหน้าที่นั้นไม่ว่าจะเป็นความเห็นที่แตกต่างกันของผู้บริหารระดับรองหรือบอร์ดดังนั้น CEO ที่ดีจะต้องสร้างความสมดุลระหว่างอำนาจที่ตนเองมีอยู่กับการให้ความสำคัญต่อความคิดเห็นหรือความรู้สึกของบุคคลอื่นในองค์กรด้วยมิฉะนั้นการต่อต้านจากคนอื่นๆภายในองค์กรก็อาจจะเกิดขึ้น

มิติที่ห้าการตัดสินใจของ CEO ในเรื่องต่างๆนั้นมีทั้งส่วนที่จับต้องหรือเห็นภาพได้ชัดเจนไม่ว่าจะเป็นเรื่องของกลยุทธ์เป้าหมายงบประมาณการเลือกคนแต่ในอีกมุมหนึ่งพบว่าอิทธิพลที่สำคัญของ CEO จะมาจากการแสดงออกเชิงสัญลักษณ์ต่างๆของ CEO (ทั้งสิ่งที่ทำหรือไม่ได้กระทำ) ซึ่งส่งผลต่อความคิดทัศนคติและพฤติกรรมของคนในองค์กรโดยไม่รู้ตัวเช่นการแต่งกายรถที่ขับสถานที่รับประทานอาหารการดูแลสุขภาพหรือแม้กระทั่งรูปลักษณ์ (ความอ้วน-ผอม) ของ CEO ก็ส่งสัญญาณต่อบุคคลต่างๆทั้งภายในและภายนอกองค์กรอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้สิ่งต่างๆที่ CEO กระทำหรือไม่กระทำอาจจะกลายเป็นบรรทัดฐานของพฤติกรรมของคนในองค์กรต่อไป

มิติที่หกถึงแม้ CEO จะมีอำนาจที่มาจากหน้าที่ตามตำแหน่งแต่ในอีกมุมหนึ่ง CEO ที่ดีจะต้องผสมผสานระหว่างอำนาจหน้าที่กับความเชื่อใจและความไว้วางใจที่ได้รับจากบุคคลทั้งภายในและภายนอกองค์กรซึ่งความไว้วางใจและเชื่อใจนั้นเกิดจากหลายสาเหตุทั้งการแสดงออกถึงค่านิยมอันดีงามจริยธรรมความยุติธรรมรวมถึงการทำเพื่อองค์กรโดยไม่เห็นแก่ตนเองซึ่งความไว้ใจและเชื่อใจนี้ทำให้คนเกิดแรงจูงใจสูงกว่าอำนาจหน้าที่เพียงอย่างใดและมีส่วนช่วยนำองค์กรสู่ความสำเร็จได้

จะเห็นได้ว่าบทบาทหน้าที่ของ CEO ทั้งหกมิตินั้นมีสองมุมมองให้ต้องขบคิดเสมอและขณะเดียวกันก็มองว่าบทบาททั้งหกมิตินั้นไม่ใช่สำหรับเพียงแค่ CEO อย่างเดียวคนที่จะเป็นผู้นำในระดับต่างๆไม่ว่าหน่วยงานเอกชนหรือราชการก็ต้องตระหนักและให้ความสำคัญต่อมุมมองที่แตกต่างกันของบทบาททั้งหกประการ

กลยุทธ์เก่าในขวดใหม่ – ระบบสมาชิก

ในบรรดา Business model ใหม่ๆ ที่กำลังได้รับความนิยมกันนั้น Subscription model หรือระบบสมาชิก เป็นหนึ่งใน Business model ที่เป็นที่ยอมรับและเริ่มนำไปปรับใช้กันมากขึ้น จนกระทั่งเริ่มเกิดแนวคิดของคำว่า Subscription economy ขึ้น เมื่อคิดถึงคำว่า ระบบสมาชิกนั้น จะพบว่าจริงๆ แล้วไม่ใช่เรื่องใหม่แต่ประการใด ตั้งแต่พอจำความได้ก็จะพบกับแนวคิดของระบบสมาชิกอย่างแพร่หลายอยู่แล้ว ไม่ว่าจะเป็นสมาชิกของหนังสือพิมพ์ที่ส่งมาให้ที่บ้านทุกเช้า หรือ สมาชิกของร้านขายเทปชื่อดังในอดีต หรือ สมาชิกของสโมสรกีฬาใกล้บ้าน จำได้ว่าในช่วงวัยรุ่นนั้นบัตรสมาชิกของร้านค้าหรือองค์กรต่างๆ มีอยู่เต็มกระเป๋าทีเดียว

อย่างไรก็ดี Subscription model ในปัจจุบันต่างจากระบบสมาชิกที่เราคุ้นเคยกันในอดีตจากพัฒนาการของเทคโนโลยีและการเข้าถึงข้อมูลต่างๆทำให้การเป็นสมาชิกไม่จำเป็นต้องมีบัตรไว้แสดงตัวตนอีกต่อไปทุกอย่างจะปรากฎเป็นแอพพลิเคชั่นบนโทรศัพท์มือถือขณะเดียวกันธุรกิจที่บอกรับสมาชิกนั้นจะรู้ถึงข้อมูลการใช้งานพฤติกรรมรวมทั้งข้อมูลต่างๆอีกมากมายเกี่ยวกับสมาชิกทำให้สามารถนำเสนอสินค้าหรือบริการที่ตรงตามความต้องการของสมาชิกมากขึ้น

ตัวอย่างของธุรกิจที่ใช้ Subscription model ได้อย่างดีและทำให้ธุรกิจเติบโตอย่างมากมายก็หนีไม่พ้น Netflix (ภาพยนตร์) หรือ Spotify (เพลง) ในอดีตผู้บริโภคจะมีความสุขใจในการเก็บสะสมวิดีโอเทปหรือดีวีดีหรือคาซเซ็ตเทปหรือซีดีเพลงและจะต้องมีการจัดเรียงไว้อย่างสวยงามแต่เพียงแค่ไม่กี่ปีเท่านั้นเองที่พฤติกรรมของคนเปลี่ยนไป (ประกอบกับพัฒนาการของเทคโนโลยี) ทำให้ความต้องการที่จะเป็นเจ้าของสินทรัพย์ลดน้อยลงประกอบกับมีบริษัทที่ทำให้สามารถเข้าถึงภาพยนตร์หรือเพลงที่ต้องการได้ผ่านทางโทรศัพท์เครื่องเล็กๆ

ธุรกิจหลายๆแห่งกำลังเริ่มพิจารณาที่จะเปลี่ยนแปลงตนเองจากความเป็นบริษัทที่หารายได้จากการขายสินค้าและบริการมาเป็นบริษัทที่มีรายได้จากการเพิ่มจำนวนสมาชิกแทนจุดเด่นที่สำคัญของระบบสมาชิกคือองค์กรจะได้ข้อมูลที่เรียกว่าเป็น insights เกี่ยวกับพฤติกรรมและการใช้งานในด้านต่างๆของสมาชิก (เหมือนกับที่ Netflix และ Spotify ทราบว่าสมาชิกชอบดูภาพยนตร์เรื่องอะไรหรือฟังเพลงแนวไหน) ข้อดีที่สำคัญคือด้วยรูปแบบการแข่งขันแบบเดิมๆคู่แข่งย่อมสามารถที่จะลอกเลียนแบบสินค้าหรือบริการได้ไม่ยากแต่ถ้าด้วย Subscription model คู่แข่งจะไม่สามารถแย่งข้อมูลเกี่ยวกับพฤติกรรมและการใช้งานของสมาชิกของท่านได้

การมีข้อมูลต่างๆของสมาชิกนั้นก็ทำให้ธุรกิจสามารถที่จะตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้ายุคใหม่ได้ดีกว่าเนื่องลูกค้ายุคใหม่ไม่ต้องการหรือจำเป็นที่จะเป็นเจ้าของสินค้าหรือบริการขณะเดียวกันก็ต้องการสิ่งที่จำเพาะตัวมากกว่าสิ่งที่เป็นมาตรฐานเหมือนๆกันหมดและต้องการสิ่งที่มีการพัฒนาตลอดเวลามากกว่าสิ่งที่เหมือนๆเดิมซึ่งทั้งหมดนี้จะเกิดขึ้นได้ต่อเมื่อธุรกิจมีข้อมูลและ Insights เกี่ยวกับลูกค้า

บางท่านอาจจะเห็นว่า Subscription model นั้นเหมาะกับเฉพาะสินค้าและบริการบางประเภทเท่านั้นเลยขอแนะนำให้ลองเข้าไปดูที่ Fender Play ซึ่ง Fender เป็นบริษัทที่ขายกีต้าร์ไฟฟ้าและภายหลังได้เปิดตัวระบบสมาชิกภายใต้ชื่อ Fender Play ที่เป็นระบบเรียนรู้ที่สอนให้คนเล่นกีต้าร์เมื่อคนเล่นเป็นและต้องการซื้อกีต้าร์แล้วร้านแรกที่ต้องนึกถึงย่อมจะต้องเป็น Fender หรือ Husqvarna ซึ่งเป็นผู้ผลิตและขายอุปกรณ์และเครื่องมือต่างๆในการดูแลบ้านและสวนได้เปิดบริการ Husqvvarna Battery Box ซึ่งเป็นระบบที่ให้สมาชิกเข้ามายืมใช้เครื่องมือและอุปกรณ์ต่างๆได้ด้วยตนเองและเมื่อใช้เสร็จก็เพียงแต่นำกลับมาไว้ที่เดิมเท่านั้นแม้กระทั่งรถหรูอย่างปอร์เช่ก็มีระบบที่เรียกว่า Porsche Passport ที่เมื่อสมัครเป็นสมาชิกแล้วสามารถที่จะเลือกรถปอร์เช่ที่ต้องการขับในแต่ละวันได้

จริงๆยังมีตัวอย่างอีกมากมายของธุรกิจแบบดั้งเดิมที่เริ่มหามาสนใจ Subscription model มากขึ้นท่านผู้อ่านลองพิจารณาดูนะครับว่าจะนำระบบสมาชิกที่คุ้นเคยมาใช้กับธุรกิจได้อย่างไร

อากาศแปรปรวนกับธุรกิจ

ปัญหาที่เกิดขึ้นจากอากาศแปรปรวนหรือ Climate Change เป็นปัญหาใหญ่ที่ประเทศต่างๆ ทั่วโลกกำลังประสบ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของอุณหภูมิที่สูงขึ้นผิดปกติตามภูมิภาคต่างๆ ที่ถึงขั้นนำไปสู่ไฟป่า หรือ เรื่องของหิมะที่ขั้วโลกที่กำลังละลายด้วยอัตราที่รวดเร็วกว่าเดิม หรือ เรื่องของพายุในรูปแบบต่างๆ ที่พัดเข้าสู่เมืองต่างๆ ทั่วโลก ปัญหาที่เกิดจากอากาศแปรปรวนนั้นมักจะถูกมองเป็นเรื่องของภัยธรรมชาติที่ส่งผลกระทบต่อชีวิตมนุษย์ หรือ ด้านสังคมเป็นหลัก แต่ถ้ามองในอีกมุมหนึ่งอากาศแปรปรวนนั้นก็ส่งผลต่อภาคธุรกิจอย่างมหาศาลเช่นกัน และเผลอๆ อาจจะเป็นประเด็นที่ส่งผลต่อธุรกิจสูงกว่าที่ผู้บริหารต่างๆ คาดคิด

มีหนังสือชื่อ The Big Pivot ได้ระบุไว้ว่าในปัจจุบันองค์กรธุรกิจจำเป็นจะต้องเข้าใจเรื่องของอากาศแปรปรวนในระดับเดียวกันกับที่เข้าใจและเชี่ยวชาญต่อสังคมออนไลน์อย่างไรก็ดีความท้าทายที่สำคัญคือเราสามารถบอกได้ว่าอากาศแปรปรวนจะมีผลกระทบต่อองค์กรธุรกิจอย่างไรเช่นมีงานวิจัยที่พบว่าอุณหภูมิที่สูงขึ้นจะส่งผลต่อผลผลิตและผลิตภาพของพนักงานแต่ความยากอยู่ที่จะบอกได้ว่าอากาศแปรปรวนจะส่งผลกระทบต่อองค์กรธุรกิจเท่าใดปัจจุบันองค์กรต่างๆได้มีความพยายามในการป้องกันและแก้ไขต่อปัญหาที่เกิดขึ้นด้วยหลากหลายวิธี

ทั้งการนำเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับอากาศแปรปรวนมาตั้งเป็นเป้าหมายทางธุรกิจไม่ว่าจะเป็นเป้าหมายเพื่อการพัฒนาที่ยั่งยืนของสหประชาชาติ (SDG) ในด้านอากาศแปรปรวนหรือการตั้งเป้าหมายที่เกี่ยวกับการลดก๊าซเรือนกระจกหรือการตั้งเป้าหมายที่จะใช้พลังงานที่มาจากพลังงานทดแทนทั้งหมดหรือการตั้งเป้าหมายการลดการใช้พลังงานในกระบวนการต่างๆของบริษัท

บางบริษัทต่างๆอย่างเช่นยูนิลีเวอร์โคคาโคล่าหรือวอลมาร์ทได้ประกาศออกมาอย่างชัดเจนว่าจะใช้หันมาใช้พลังงานจากแหล่งพลังงานทางเลือกให้ได้ 100% ภายในอนาคต

ขณะเดียวกันบางบริษัทนำระบบ Internal carbon pricing มาใช้ซึ่งเป็นการกำหนดราคาให้กับปริมาณก๊าซ CO2 ที่ธุรกิจปล่อยออกมา (เช่นเป็นราคาต่อตัน) และราคาดังกล่าวมาใช้ในการตัดสินใจลงทุนด้านต่างๆนอกจากนี้ยังเริ่มมีไอเดียเรื่องของ Climate Finance ที่องค์กรเริ่มนำมาใช้มากขึ้นโดย Climate Finance เป็นการนำเอาเครื่องมือทางการเงินต่างๆมาช่วยในการลดโอกาสในเกิดภาวะอากาศแปรปรวนผ่านทางโครงการต่างๆซึ่งมีทั้งเรื่องของ on-bill financing, green pricing programs, หรือ green bonds

ถึงแม้ความท้าทายจากภาวะอากาศแปรปรวนจะส่งผลอย่างมากมายต่อทุกภาคส่วนแต่ก็มีบุคลากรขององค์กรธุรกิจจำนวนไม่มากนักที่ได้รับการอบรมหรือพัฒนาที่จะสามารถนำเรื่องของผลกระทบที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงของภาวะอากาศมาปรับเข้ากับแผนธุรกิจต้องยอมรับว่าในยุค Transformation เช่นในปัจจุบันเรามุ่งที่จะพัฒนาคนทางด้านดิจิทัลและเทคโนโลยีแต่จริงๆแล้วภาวะอากาศแปรปรวนก็ส่งผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจไม่แพ้ปัจจัยทางด้านดิจิทัลแต่อย่างใดความรู้และทักษะของคนทำงานในสาขาต่างๆจะต้องเปลี่ยนไปและมีการนำเรื่องผลกระทบจากภาวะการเปลี่ยนแปลงของอากาศเข้ามาผสมผสานมากขึ้น

การที่องค์กรธุรกิจหันมาให้ความสนใจและมีการกระทำที่ชัดเจนเกี่ยวกับภาวะอากาศแปรปรวนนอกจากจะส่งผลดีต่อโลกสังคมและต่อองค์กรธุรกิจเองแล้วยังทำให้ผู้บริโภคและประชาชนทั่วไปเกิดความมั่นใจและเชื่อใจในตัวองค์กรด้วยลูกค้าจะเลือกซื้อสินค้าจากบริษัทที่มีนโยบายด้านสังคมที่สอดคล้องกับความสนใจของตนเองขณะเดียวกันคนรุ่นใหม่ก็จะอยากจะทำงานกับบริษัทที่ให้ความสำคัญและจริงจังกับเรื่องของสังคมและสิ่งแวดล้อม

สรุปคือเรื่องของภาวะอากาศแปรปรวนไม่ใช่เรื่องของหน่วยงานภาครัฐหรือองค์กรขนาดใหญ่เพียงไม่กี่แห่งเท่านั้นแต่เป็นอีกหนึ่งปัจจัยเสี่ยงที่จะส่งผลต่อทุกองค์กรไม่แพ้การเปลี่ยนแปลงทางด้านดิจิทัลโดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าองค์กรไม่เตรียมพร้อมที่จะรองรับต่อกระแสการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น

นวัตกรรมเริ่มจากการเชื่อมโยง

นวัตกรรมเป็นสิ่งที่ทุกองค์กรอยากจะให้เกิด แต่ความท้าทายคือจะทำอย่างไรให้สามารถเกิดนวัตกรรม? จริงๆ แล้วพื้นฐานที่สำคัญประการหนึ่งของการเกิดสิ่งใหม่ๆ นั้นคือเริ่มต้นจากการเชื่อมโยงสิ่งต่างๆ ที่มีอยู่เข้าด้วยกัน ถ้าเป็นศัพท์แบบไทยๆ เราก็เรียกว่า “จับแพะชนแกะ” หรือ ถ้าเป็น Steve Jobs ก็จะพูดให้ออกมาดูดีว่า “Creativity is just connecting things” 

อย่างไรก็ดีกับดักสำคัญสำหรับนวัตกรรมที่มาจากความคิดเชื่อมโยงก็คือผู้บริหารมักชอบที่จะมองภายใต้กรอบหรือบริบทที่ตนเองคุ้นเคยโดยเฉพาะอย่างยิ่งการมองภายใต้กรอบของอุตสาหกรรมหรือธุรกิจที่ตนเองอยู่และมักจะชอบตั้งข้อจำกัดให้กับวิธีคิดว่าจะต้องจำกัดอยู่แต่เฉพาะในสิ่งที่ตนเองทำหรือคุ้นเคยทำให้ยากที่จะเชื่อมโยงกับสิ่งต่างๆได้โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเชื่อมโยงนอกกรอบธุรกิจเดิมของตนเอง 

มีตัวอย่างของธุรกิจใหม่ๆมากมายที่เกิดขึ้นเนื่องจากการเชื่อมโยงในสองธุรกิจที่มีอยู่เข้าด้วยเช่นเมื่อชาบูผสมกับซูชิก็กลายเป็นร้านอาหารรูปแบบใหม่ที่มีทั้งชาบูและซูชิอยู่ด้วยกันหรือเมื่อสุกี้ผสมกับซูชิก็เป็นร้านอาหารในอีกรูปแบบหนึ่งเช่นเดียวกันหรือแม้กระทั่งการเชื่อมโยงผสมผสานในธุรกิจเดียวกันแต่คนละตลาดเช่นเครือโรงแรมแห่งหนึ่งในต่างประเทศชื่อ citizenM ซึ่งเพิ่งเปิดตัวเมื่อปี 2008 และมุ่งเน้นกลุ่มลูกค้าที่ต้องการ affordable luxury นั้นคือความหรูหราในทำเลกลางเมืองที่ราคาไม่แพง

เครือโรงแรม citizenM มีความน่าสนใจในด้านของการเชื่อมโยงนั้นคือเขาพยายามที่จะสร้างโรงแรมสายพันธุ์ใหม่ขึ้นมาด้วยการเชื่อมโยงและผสมผสานระหว่างโรงแรมสามดาวและโรงแรมห้าดาวในส่วนของความเป็นโรงแรมสามดาวนั้นคือในเรื่องของราคาที่ไม่แพงและห้องที่ไม่ใหญ่ (จริงๆคือห้องที่เล็ก) สำหรับในส่วนของความเป็นห้าดาวนั้นคือเตียงนอนที่ใหญ่น่านอนห้องที่ทันสมัยทำเลทองใจกลางมหานครใหญ่มีฟรี Wifi ที่มีสัญญาณแรง 

ปัจจุบัน citizenM  เริ่มไปเปิดตามทวีปต่างๆ มากขึ้น และผลที่ได้รับจากการเชื่อมโยงระหว่างความเป็นสามดาวและห้าดาวคือ อัตราการเข้าพักที่สูงถึงร้อยละ 90 เลยทีเดียว

ตัวอย่างไทยๆก็มีให้เห็นมากมายถึงธุรกิจใหม่ๆที่เกิดขึ้นจากการเชื่อมโยงสิ่งที่มีอยู่แล้วเข้าด้วยกันตัวอย่างที่ชัดเจนที่สุดคือสินค้าขึ้นช่ือจากจังหวัดสิงห์บุรีเค้กปลาช่อนจากร้านเกษราเบเกอรี่ที่เกิดขึ้นจากการเชื่อมโยงระหว่างของดีจังหวัดสิงห์บุรีอย่างปลาช่อนกับธุรกิจดั้งเดิมของตนเองคือเบเกอรี่หรือตัวอย่างสุดคลาสสิกของคนไทยคือการที่ครูเพลงไทยที่เป็นศิลปินแห่งชาติอย่างครูสง่าอารัมภีรท่านประพันธ์เพลงน้ำตาแสงไต้ (เพลงประจำละครพันท้ายนรสิงห์) โดยท่านได้แรงบันดาลใจจากการนำเพลงเขมรไทรโยคและเพลงลาวครวญมาผสมผสานกัน

ความสามารถในการเชื่อมโยงสิ่งต่างๆเข้าด้วยกันนั้นกล่าวกันว่ามาจากการทำงานของสมองข้างขวาเป็นหลักต่างจากความสามารถในการคิดวิเคราะห์ซึ่งมาจากการทำงานของสมองข้างซ้ายเป็นหลักซึ่งประเด็นที่น่าสนใจคือในปัจจุบันในยุคที่ Big Data หรือ Data Science กำลังโด่งดังและทุกองค์กรต่างพยายามนำข้อมูลของตัวเองมาวิเคราะห์เพื่อใช้ให้เป็นประโยชน์แต่ถ้าผู้บริหารหรือผู้ที่เกี่ยวข้องไม่สามารถมองเห็นความเชื่อมโยงจากข้อมูลเหล่านั้นหรือไม่สามารถที่จะเชื่อมโยงสิ่งที่ได้จากข้อมูลเข้ากับสิ่งต่างๆได้การเพียงแค่การวิเคราะห์ข้อมูลก็ยากที่จะนำไปสู่การสร้างสรรสิ่งใหม่ๆให้เกิดขึ้นได้

ปัจจุบันองค์กรและสถาบันการศึกษาต่างมุ่งสร้างคนรุ่นใหม่ซึ่งมีความสามารถในการวิเคราะห์ซึ่งก็เป็นสิ่งที่ดีแต่อย่างไรก็ดีควรจะต้องไม่ละทิ้งความสำคัญของการสร้างคนรุ่นใหม่ที่มีความสามารถในการคิดเชื่อมโยงสิ่งต่างๆเข้าด้วยกันซึ่งทักษะในการเชื่อมโยงนั้นจะยิ่งมีความสำคัญขึ้นอีกในอนาคตที่นอกเหนือจากจะเป็นพื้นฐานของนวัตกรรมแล้วความสามารถในการคิดและเชื่อมโยงสิ่งต่างๆยังเป็นสิ่งที่สมองกล AI หรือหุ่นยนต์ยากที่จะลอกเลียนแบบคนได้ดังนั้นทางเลือกที่ดีที่สุดคือคนพันธุ์ใหม่ที่มีความสามารถทั้งการคิดวิเคราะห์และเชื่อมโยงอยู่ในคนๆเดียว

อะไรคือปัจจัยชี้นำที่ทำให้พนักงานมีสุขภาพ คุณภาพ และทัศนคติในการทำงานที่ดี?

13 March 2002

ในตอนที่แล้วได้นำเสนอแนวคิดเกี่ยวกับ Healthy Scorecard ที่พยายามจะอธิบายปัจจัยที่จะทำให้พนักงานขององค์กรมีทักษะความสามารถ และทัศนคติในการทำงานที่ดี โดยแนวคิดของ Healthy Scorecard ได้แสดงให้เห็นถึงความสำคัญของปัจจัยในด้านสุขภาพและความสำเร็จขององค์กรและในสัปดาห์ที่แล้วผมได้นำเสนอผลการวิจัยของนักวิชาการจากตะวันตกที่แสดงถึงปัจจัยที่ทำให้พนักงานมีความเครียดที่น้อยและสุขภาพที่ดี ไม่ว่าจะเป็นความมีอิสระในการตัดสินใจ การควบคุมการทำงานของตนเอง ความสมดุลระหว่างการทำงานและชีวิตส่วนตัว หรือ ความเหมาะสมระหว่างความพยายามและรางวัลที่ได้รับ ซึ่งท่านผู้อ่านคงจะเห็นว่าปัจจัยเหล่านั้นหนีไม่พ้นหลักการของการบริหารองค์กรที่ดีเลย

นอกเหนือจากปัจจัยในเรื่องสุขภาพแล้วHealthy Scorecard ยังได้เน้นย้ำถึงปัจจัยที่นำไปสู่การเพิ่มพูนความสามารถและความมุ่งมั่นของพนักงาน(Employee Capability and Commitment) โดยมองว่าความสามารถและความมุ่งมั่นของพนักงานนั้น นอกเหนือจะขึ้นอยู่กับทักษะความรู้แล้วยังขึ้นอยู่กับปัจจัยด้านสังคมอื่นอีกด้วย ได้มีการศึกษาเกี่ยวกับปัจจัยที่นำไปสู่ความสามารถและความมุ่งมุ่นของพนักงานในหลายๆ ครั้ง แต่ทุกครั้งดูเหมือนว่าปัจจัยที่จะนำไปสู่การเพิ่มพูนความสามารถและความมุ่งมั่นของพนักงานจะหนีไม่พ้นกันเท่าใด โดยปัจจัยหลักๆ ประกอบด้วย

  • ความยืดหยุ่นในการทำงาน
  • ความมีอิสระของพนักงานในการตัดสินใจ ทั้งในงานที่จะทำ และวิธีการในการทำงาน
  • โอกาสในการเติบโต ก้าวหน้าในการทำงาน
  • ผลตอบแทนที่จะได้รับในกรณีที่ผลของงานออกมาดี
  • ความรู้สึกมีส่วนร่วมในองค์กร ซึ่งครอบคลุมทั้งความสัมพันธ์ที่ดีกับผู้บริหาร และเพื่อนร่วมงาน

ได้มีการศึกษาเพิ่มเติมในประเทศแคนาดาเกี่ยวกับปัจจัยที่จะทำให้พนักงานมีความมุ่งมั่น(Employee Commitment) ในการทำงาน โดยปัจจัยที่ก่อให้เกิดความมุ่งมั่นในการทำงานได้แก่

  • การที่ผู้บริหารให้ความสำคัญกับชีวิตครอบครัวและชีวิตส่วนตัวของพนักงาน
  • โอกาสในการเติบโต ก้าวหน้าในการทำงาน
  • การมีความเชื่อมั่นว่าองค์กรสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้า
  • ได้รับผลตอบแทนที่น่าดึงดูดใจ
  • ความเชื่อว่าเพื่อนพนักงานมีการพัฒนาทักษะ และความสามารถให้เหมาะสมกับสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนไป

นอกจากนี้ยังได้มีการศึกษาถึงปัจจัยที่ทำให้การสรรหาพนักงานใหม่และการรักษาพนักงานเก่าไว้มีโอกาสในการประสบความสำเร็จสูง ซึ่งประกอบไปด้วย

  • การสื่อสารที่เปิดกว้าง
  • ความสมดุลระหว่างงานกับชีวิตส่วนตัว
  • คุณภาพของผู้บริหารระดับสูง
  • คุณภาพของผู้บริหารระดับต้น
  • ลักษณะของงาน

ท่านผู้อ่านคงจะเห็นว่าปัจจัยที่นำไปสู่การที่พนักงานมีสุขภาพที่ดี (ซึ่งได้นำเสนอไปในสัปดาห์ที่แล้ว) และปัจจัยที่ทำให้พนักงานมีทักษะและความมุ่งมั่นในการทำงานนั้น จะมีลักษณะที่คล้ายๆ หรือใกล้เคียงกัน ซึ่งมักจะเป็นปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการบริหารการจัดการทั่วๆ ไปไม่ว่าจะเป็นในเรื่องของ การจูงใจ การสื่อสารภายในองค์กร ความก้าวหน้าในวิชาชีพ การมีทั้งอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบในการตัดสินใจเกี่ยวกับงานที่ตัวเองทำ ความสมดุลระหว่างบทบาทหน้าที่ในด้านต่างๆ ของพนักงาน (ทั้งด้านการงานและชีวิตส่วนตัว) ความสัมพันธ์ที่ดีกับเพื่อนร่วมงาน ฯลฯ การค้นพบเหล่านี้ท่านผู้อ่านบางท่าน (รวมทั้งผมด้วย) จะไม่รู้สึกว่าเป็นสิ่งที่แปลกใหม่เลย เนื่องจากปัจจัยชี้นำเหล่านี้ ล้วนแล้วแต่ปรากฏอยู่หนังสือหรือตำราเรียนในเรื่องของการการบริหารหรือการจัดการขั้นต้น ซึ่งในระดับปริญญาตรีนั้นเราจะมีการสอนกันในชั้นปีที่ 2-3 แสดงว่าปัจจัยหลักที่จะนำไปสู่การมีพนักงานที่สุขภาพดี มีคุณภาพ และทัศนคติในการทำงานที่ดีนั้นย่อมหนีไม่พ้นหลักการพื้นฐานของการจัดการ ซึ่งผมเชื่อว่าผู้ที่เป็นผู้บริหารทุกท่านจะต้องเคยผ่านหลักการต่างๆ เหล่านี้มาบ้างไม่มากก็น้อย แต่เพราะเหตุใดพอถึงเวลาทำงานจริงๆ กลับลืมหรือไม่สามารถนำหลักการพื้นฐานเหล่านี้มาประยุกต์ใช้เพื่อทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ? ผมมีตัวอย่างของบริษัทต่างชาติแห่งหนึ่งที่เขาให้ความสำคัญกับปัจจัยเหล่านี้ และสามารถพิสูจน์ได้ว่าปัจจัยเหล่านี้สามารถทำให้บริษัทมีผลประกอบการทางการเงินที่ดีขึ้น

บริษัทแห่งนี้ประสบความสำเร็จในการศึกษาปัจจัยที่นำไปสู่คุณภาพและความพอใจของพนักงาน และบริษัทแห่งนี้สามารถที่จะเชื่อมโยงความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยเหล่านี้ให้เข้ากับปัจจัยในด้านของลูกค้าและผลประกอบการด้านการเงิน บริษัทนี้คือ Searsซึ่งเป็นห้างสรรพสินค้าชื่อดังแห่งหนึ่งของอเมริกาที่เคยประสบวิกฤตจนเกือบจะทำให้บริษัทเจ๊งไป แต่ในปัจจุบันบริษัทสามารถที่จะพลิกฟื้นกิจการจนกระทั่งได้รับการยกย่องจากวารสาร Fortuneให้เป็น The Most Innovating Merchandisers

ในปี 1999 ในบทความชื่อThe Employee-Customer-Profit Chain at Sears ในวารสาร Harvard Business Review ผู้บริหารของ Sears ได้เขียนถึงการที่Sears ได้มีการศึกษาถึงปัจจัยที่ทำให้พนักงานของบริษัทเกิดความพึงพอใจโดยเริ่มต้นจากแบบสอบถามจำนวน70 ข้อ แล้วสามารถตัดทอนลงมาให้เหลือเพียง 10 ที่เรียกว่าเป็น Sears Index ซึ่งคำถามภายใต้ Sears Index นี้จะถามถึงทัศนคติและความพึงพอใจของพนักงาน อาทิเช่น

  • ข้าพเจ้ามีความเข้าใจในกลยุทธ์ธุรกิจของบริษัท
  • ข้าพเจ้ามีความรู้สึกภาคภูมใจที่ทำงานที่Sears
  • ข้าพเจ้าชอบในงานที่ข้าพเจ้าทำ
  • ข้าพเจ้ามีความรู้สึกที่ดีเกี่ยวกับอนาคตของบริษัท
  • บริษัทกำลังทำการเปลี่ยนแปลงที่จะทำให้บริษัทสามารถแข่งขันได้อย่างมีประสิทธิผล
  • ฯลฯ

จากดัชนีทั้ง 10 ข้อ ทำให้ Searsสามารถคำนวณหาทัศนคติและความพอใจของพนักงาน จากนั้น Sears ได้จัดทำดัชนีความภักดีของลูกค้า (Customer Loyalty Index) ซึ่งประกอบไปด้วยอัตราการซื้อซ้ำ, Share of Wallet, ฯลฯ ซึ่ง Sears เองมีสมมติฐานพื้นฐานของธุรกิจว่าถ้าพนักงานมีทัศนคติและความพอใจในการทำงาน จะส่งผลให้ลูกค้ามีความภักดีและความพอใจมากขึ้น และจะส่งผลให้รายได้ของบริษัทเพิ่มขึ้น Sears เองได้พัฒนากระบวนการคิดในทางสถิติที่เรียกว่าCausal Pathway Modeling เข้ามาทดสอบสมมติฐานข้างต้น และพบว่าเมื่อใดก็ตามที่ดัชนีความพึงพอใจของพนักงานเพิ่มขึ้น 5 จุด ภายใน 3 เดือนให้หลังดัชนีความภักดีของลูกค้าจะเพิ่มขึ้น1.3 จุดและหลังจากนั้นอีก 3 เดือน รายได้ของบริษัทจะเพิ่มขึ้นร้อยละ 0.5 ซึ่งผลจากการทดสอบทางสถิตินี้ทำให้ผู้บริหารของSears พบว่าสมมติฐานเบื้องต้นที่ได้ตั้งขึ้นมีความถูกต้อง และเมื่อได้มีการทดสอบข้อมูลเหล่านี้ในทุกๆ ไตรมาสแล้ว ผู้บริหารของ Sears พบว่าความสัมพันธ์ดังกล่าวได้เกิดขึ้นอย่างสม่ำเสมอ ทำให้ในปี 1997ผู้บริหารของ Sears สามารถที่จะพยากรณ์ได้ล่วงหน้าว่าจากการที่สามารถเพิ่มความพึงพอใจของพนักงาน4 จุด จะทำให้ Sears มีรายได้เพิ่มขึ้น$200 ล้านเหรียญ (และเกิดขึ้นตามที่พยากรณ์จริงๆ)

สิ่งที่ Sears ทำสามารถนำมาประยุกต์ใช้ในการจัดทำBalanced Scorecard ของบริษัทต่างๆ โดยที่เมื่อได้มีการกำหนดวัตถุประสงค์และจัดทำแผนที่ทางกลยุทธ์(Strategy Map) แล้วผู้บริหารสามารถที่จะใช้สถิติเข้ามาทดสอบสมมติฐานที่ได้ตั้งไว้ (ตามแผนที่ทางกลยุทธ์) ว่าเป็นไปตามที่คาดการณ์ไว้หรือไม่ นอกจากนี้ท่านผู้อ่านยังจะเห็นได้ว่ามีความสัมพันธ์อย่างชัดเจนระหว่างปัจจัยที่ชี้นำให้พนักงานมีสุขภาพ คุณภาพ และทัศนคติที่ดี กับผลประกอบการด้านการเงินของบริษัท เพราะฉะนั้นท่านผู้บริหารทั้งหลายที่กำลังอ่านบทความนี้อย่าลืมกลับไปรื้อฟื้นตำราเก่าๆ ด้านการจัดการของท่าน และนำหลักการพื้นฐานทางด้านการจัดการเหล่านั้นมาทำให้พนักงานของท่านมีสุขภาพ คุณภาพ และทัศนคติที่ดี ท่านผู้อ่านอาจจะสามารถเพิ่มรายได้ให้กับบริษัทของท่านเช่นในกรณีของ Sears ก็ได้

Healthy Scorecard จากสุขภาพที่ดีสู่ผลประกอบการที่ดี

8 March 2002

ผมได้มีโอกาสอ่านหนังสือเล่มหนึ่งชื่อHealthy Scorecard ซึ่งมีความแปลกและน่าสนใจมาก เนื่องจากหนังสือเล่มนี้ได้พยายามนำเสนอแง่มุมบางประการเพิ่มเติมเกี่ยวกับ Balanced Scorecard โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านที่เกี่ยวข้องกับคนหรือมุมมองสุดท้ายที่มักจะเรียกกันว่าการเรียนรู้และการพัฒนา(Learning and Growth) ซึ่งค่อนข้างตรงใจผมมาก เนื่องจากปัญหาประการหนึ่งที่มักจะพบเวลาจัดทำ Balanced Scorecard คือภายใต้มุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนานั้น เรามักจะจบไว้ที่ทักษะ ทัศนคติ หรือความพอใจของพนักงาน ซึ่งตัวชี้วัดส่วนใหญ่ก็จะหนีไม่พ้น จำนวนชั่วโมงในการอบรมต่อคน หรือ ผลิตภาพของพนักงาน หรือ ดัชนีความพอใจของพนักงาน หรือ อัตราการเข้าออกของพนักงาน หรือ กระทั่งอัตราการขาดลา มาสาย หนังสือ Healthy Scorecard พยายามที่จะตอบคำถามว่าอะไรคือปัจจัยที่ชี้นำที่ก่อให้เกิดทักษะและทัศนคติของพนักงานที่ดี โดยเฉพาะอย่างยิ่งได้พยายามเชื่อมโยงสุขภาพของพนักงานให้เข้ากับความสำเร็จขององค์กรด้วย ในสัปดาห์นี้ผมจึงขอนำเสนอเรื่องราวและประเด็นต่างที่น่าสนใจจากแนวคิดในเรื่องของ Healthy Scorecard นะครับ

โดยปกติหลักการในการพัฒนาBalanced Scorecard นั้นมักจะเริ่มจากบนลงล่าง นั้นคือจากผลลัพธ์สูงสุดที่องค์กรต้องการ (ถ้าเป็นองค์กรธุรกิจจะหนีไม่พ้นด้านการเงิน) ลงมาถึงมุมมองล่างสุดคือด้านการเรียนรู้และการพัฒนา โดยมองว่าถ้าพนักงานมีคุณภาพและทัศนคติที่ดีต่อองค์กรแล้วย่อมจะส่งผลต่อการดำเนินงานที่ดีต่อองค์กร แต่ Balanced Scorecard ยังละเลยประเด็นที่สำคัญประการหนึ่งก็คือปัจจัยที่จะจูงใจให้พนักงานมีการทำงานที่ดี ซึ่งผู้บริหารส่วนใหญ่เองก็มักจะละเลยต่อปัจจัยจูงใจเหล่านี้ และไม่มีการวัดในปัจจัยเหล่านี้ ซึ่งในช่วงหลังแม้กระทั่ง Kaplan และ Norton ผู้ที่คิดค้น Balanced Scorecard ขึ้นมาก็ได้ยอมรับในประเด็นนี้และได้เริ่มให้ความสนใจต่อปัจจัยด้านการจูงใจ รวมทั้งในด้านของทุนมนุษย์ (Human Capital) มากขึ้น (จะได้นำเสนอผลการศึกษาของทั้งคู่เกี่ยวกับเรื่องนี้ในโอกาสต่อไปนะครับ) แม้กระทั่งผู้บริหารไทยเองเวลานึกถึงปัจจัยที่ทำให้พนักงานมีทักษะดีขึ้นส่วนใหญ่ก็หนีไม่พ้นการอบรมหรือการพัฒนา ในขณะที่ปัจจัยที่ทำให้พนักงานมีขวัญและกำลังใจในการทำงานก็หนีไม่พ้นค่าตอบแทนและประโยชน์ต่างๆ ที่พนักงานได้รับ ซึ่งในความเป็นจริงแล้วน่าจะยังมีปัจจัยอื่นๆ อีกที่นำไปสู่ความสามารถและทัศนคติในการทำงานที่ดี ดังนั้นอาจจะกล่าวได้ว่าการพัฒนา Balanced Scorecard อาจจะต้องเริ่มจากข้างล่าง (ปัจจัยในด้านคน) ขึ้นไปสู่ด้านบน (ปัจจัยด้านการเงิน) ในขณะเดียวกับจากข้างบนลงมาข้างล่าง

ในหนังสือThe Healthy Scorecard (เขียนโดย Danielle Pratt) ได้มีการนำเสนอผลการวิจัยในด้านต่างๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านของสุขภาพและการสร้างจูงใจในการทำงาน ตัวอย่างของผลการวิจัยที่น่าสนใจ อาทิเช่น

  • ในปี 1991-2 ได้มีการศึกษาโดยNorthwestern National Life พบว่าองค์กรที่มีกิจกรรมที่ช่วยลดความเครียดของพนักงาน สามารถที่จะลดอัตราการขาดงานและปัญหาด้านสุขภาพได้กว่าครึ่ง โดยปัจจัยที่สำคัญสามประการที่จะสามารถช่วยลดความเครียดภายในองค์กรได้แก่ การสื่อสารภายในที่ดี ระดับของความสามารถในการตัดสินใจเกี่ยวกับการทำงานด้วยตนเอง และ ความสมดุลระหว่างงานกับชีวิตส่วนตัว
  • National Institute of Occupational Safety and Health (NIOSH) ของอเมริกาได้เสนอไว้ว่าการจัดกระบวนการทำงาน(Work Process) ภายในองค์กรเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างยิ่งต่อสุขภาพของพนักงาน โดยได้มองว่าการจัดกระบวนการทำงานประกอบด้วย
    • ตารางหรือกำหนดการทำงาน(Work Schedule)
    • ลักษณะของงาน (Job Design) เช่น ความยากง่ายของงาน ทักษะหรือความพยายามที่ต้องใช้
    • ความสัมพันธ์ในที่ทำงานไม่ว่าจะเป็นระหว่างเพื่อนร่วมงานหรือกับผู้บังคับบัญชา
    • ความมั่นคงและโอกาสก้าวหน้าในวิชาชีพ
    • สไตล์ในการบริหารของผู้บริหาร
    • ลักษณะทั่วไปภายในองค์กร เช่น บรรยากาศการทำงาน วัฒนธรรมองค์กร หรือการสื่อสารภายในองค์กร

โดยทาง NIOSH ได้พบว่าในองค์กรใดที่พนักงานมีปัญหากับการจัดกระบวนการทำงานข้างต้นจะส่งผลต่อระดับความเครียดของพนักงานและอัตราการเกิดอุบัติเหตุขององค์กรนั้นๆ โดย NIOSH ได้ให้ข้อเสนอแนะแนวทางในการป้องกันความเครียดภายในองค์กรไว้ดังนี้

  • จัดให้มีความเหมาะสมระหว่างงานที่พนักงานต้องทำและความสามารถของพนักงาน
  • ออกแบบงานให้มีความน่าสนใจและมีความหมาย
  • กำหนดบทบาทและความรับผิดชอบของบุคลากรให้ชัดเจน
  • เปิดโอกาสให้บุคลากรได้มีโอกาสในการร่วมตัดสินใจในสิ่งที่เกี่ยวกับงานของตนเอง
  • ปรับปรุงการสื่อสารภายในองค์กร
  • เปิดโอกาสให้ได้มีการสังสรรค์หรือการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างพนักงาน
  • จัดตารางการทำงานให้สอดคล้องกับความต้องการและความรับผิดชอบในชีวิตส่วนตัวของพนักงาน
  • จากหนังสือของ Karasek และ Theorellชื่อ Healthy Work: Stress, Productivity, and the Reconstruction of Working Life ได้กล่าวถึงแนวคิดในเรื่องของ ความต้องการและการควบคุม (Demand/Control Model) โดยหลักการที่สำคัญของแนวคิดนี้มองว่าบุคลากรที่ได้รับความคาดหวังหรือมีความต้องการในเรื่องของงานจากผู้บังคับบัญชา แต่ขาดอิสระหรือการควบคุมในการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับความต้องการนั้น หรือ ถ้าให้เขียนง่ายๆ ก็คือมีความรับผิดชอบมากแต่ขาดอำนาจในการตัดสินใจที่เกี่ยวกับความรับผิดชอบ จะก่อให้เกิดผลเสียอย่างร้ายแรงต่อสุขภาพของบุคลากร ต่อมาได้มีการวิจัยอีกหลายครั้งที่แสดงถึงความสัมพันธ์ระหว่างความต้องการและการควบคุม เช่น มีการพบว่าเซลล์ในสมองจะมีอาการหดตัวและหยุดการทำงานลงอันเนื่องมาจากความไม่สามารถในการควบคุมสภาวะแวดล้อมในการทำงาน อันจะส่งผลให้ความสามารถในการจดจำลดลงและการขาดความคิดสร้างสรรค์ดังนั้นเราพอจะสรุปได้ว่าวิธีการในการบริหารที่ทำให้บุคลากรไม่สามารถควบคุมการทำงานของตนเองได้จะส่งผลต่อทั้งสุขภาพของบุคลากรและทักษะต่างๆ ที่องค์กรต้องการก็จะลดต่ำลงด้วย
  • นอกจากนี้จากการวิจัยของDivision of Psychosocial Factors and Health พบว่าบุคลากรที่มีความรู้สึกว่าความพยายามในการทำงานของตนเองไม่ได้รับรางวัลหรือผลตอบแทนที่เหมาะสมมักจะมีแนวโน้มที่จะเกิดความเครียด อาการไม่สบายหรืออุบัติเหตุได้มากกว่าปกติ และยิ่งเมื่อช่องว่างระหว่างความพยายามในการทำงานและรางวัลหรือผลตอบแทนที่ได้รับเพิ่มมากขึ้น ยิ่งทำให้บุคลากรมีปัญหาในเรื่องของสุขภาพมากขึ้น
  • จากการศึกษาของ Queen’s University School of Business ในประเทศ Canada ในปี 1997 พบว่าผู้บริหารส่วนใหญ่ประสบกับปัญหาในด้านของสุขภาพ โดยร้อยละ 92 ของผู้บริหารที่มีปัญหาในการนอน ร้อยละ 52 มีปัญหาเกี่ยวกับช่องท้อง ร้อยละ 19 มีอาการปวดหลัง และร้อยละ 16 มีปัญหาเกี่ยวกับหัวใจ ซึ่งจากผลการวิจัยชิ้นนี้ยังพบต่อไปว่า สาเหตุหลักที่นำไปสู่ปัญหาในเรื่องสุขภาพของผู้บริหารเกิดจากการขาดความสามารถในการควบคุมการทำงานของตนเอง(Job Control) และยังพบต่ออีกว่าในผู้บริหารมีส่วนในการควบคุมการทำงานที่สูง จะทำให้ความขัดแย้งในที่ทำงานลดลง

จากผลการวิจัยเหล่านี้ท่านผู้อ่านจะพบว่าปัจจัยสำคัญที่ส่งผลกระทบต่อความเครียดหรือสุขภาพของพนักงานภายในองค์กรนั้นไม่ได้ขึ้นอยู่กับสภาพแวดล้อมในการทำงานเพียงอย่างเดียวกการบริหารจัดการภายในองค์กรที่ไม่เหมาะสม ก็สามารถส่งผลต่อความเครียดและสุขภาพของพนักงานภายในองค์กรได้ไม่ว่าจะเป็นในเรื่องความมีอิสระในการตัดสินใจ หรือ ความสามารถในการควบคุมการทำงานของตนเอง หรือ ความสมดุลระหว่างการทำงานและชีวิตส่วนตัว หรือ ความเหมาะสมระหว่างความพยายามและรางวัลที่ได้รับ ซึ่งจากผลการศึกษาเหล่านี้ท่านผู้อ่านอาจจะเริ่มพอมองเห็นแนวทางได้แล้วว่าในการที่จะทำให้ได้พนักงานที่มีคุณภาพและมีความสุขในการทำงานนั้นยังต้องพิจารณาปัจจัยอะไรอีกบ้าง นอกเหนือจากการอบรมและเงินเดือน ในสัปดาห์เรามาดูกันต่อนะครับถึงความสัมพันธ์ระหว่างสุขภาพกับBalanced Scorecard

ใครคือผู้รู้ (Guru) ทางด้านการจัดการ?

26 February 2002

ในบทความนี้ได้มีการนำเสนอถึงหลักการและแนวคิดทางการบริหารใหม่ๆ ที่กำลังเป็นที่นิยมและใช้กันอยู่ในปัจจุบัน ซึ่งหลักการและแนวคิดการบริหารเหล่านี้ไม่ได้ผุดขึ้นมาจากกลางอากาศ แต่เกิดขึ้นจากนักคิด นักวิชาการ และผู้ที่มีความรอบรู้ทางด้านวิชาการต่างๆ ซึ่งได้มีการขนานนามบุคคลเหล่านี้ว่าเป็น “กูรู”ซึ่งมาจากภาษาอังกฤษว่า ‘Guru’ หรือผู้ที่มีความรู้ ความเชี่ยวชาญ และได้มีการล้อเลียนกันเป็นภาษาไทยว่า “กูรู้”ถ้าท่านผู้อ่านได้มีโอกาสเดินเข้าร้านหนังสือที่ขายหนังสือต่างประเทศไม่ว่าจะเป็นที่ศูนย์หนังสือจุฬาหรือเอเซียบุคส์ ท่านผู้อ่านจะพบว่ามีหนังสือเกี่ยวกับหลักการและแนวคิดทางด้านการจัดการสมัยใหม่ออกมามากมาย แทบจะเรียกได้ว่าออกมาใหม่เป็นรายเดือนกันทีเดียว แถมถ้าท่านผู้อ่านดูละเอียดจะพบว่าแนวคิดทางด้านการจัดการใหม่ๆ เหล่านี้ก็ไม่ต่างจากของเดิมที่มีอยู่แล้วเพียงแต่ใส่ชื่อใหม่ หรือมองจากอีกด้านหนึ่งเท่านั้น สาเหตุหนึ่งที่แนวคิดทางด้านการจัดการใหม่ๆ ออกมาเยอะมากขนาดนี้ ส่วนหนึ่งเนื่องจากนักวิชาการและที่ปรึกษาทางด้านการจัดการต่างพยายามยกระดับฐานะของตนเองให้เป็นGuru ในศาสตร์หรือสาขาที่ตนเองเชี่ยวชาญ ดังนั้นในสัปดาห์นี้เรามาลองทำความรู้จักกับ Guru ทางด้านการจัดการที่ดังๆ ของโลกกัน พร้อมกันนี้ผมจะนำท่านผู้อ่านไปพบกับวงการธุรกิจ Guru กัน ท่านผู้อ่านจะได้ทราบว่าทำไมนักวิชาการ หรือที่ปรึกษาทางด้านการจัดการ จึงต่างพยายามที่จะเป็น Guru กันเหลือเกิน จนกระทั่งในปัจจุบันผมมีความรู้สึกว่าในโลกของการจัดการนั้นมี Guru มากกว่าแนวคิดทางด้านการจัดการเสียอีก นอกจากนี้หลายสิ่งหลายอย่างที่ Guruเหล่านี้นำเสนอในทางทฤษฎีแล้วดูมีความน่าสนใจมากแต่กลับไม่สามารถนำไปใช้ได้ในทางปฏิบัติ

ในช่วง 20 ปีที่ผ่านมาวงการ Guru ได้มีการเติบโตและขยายตัวอย่างมาก ในอดีตเราสามารถที่จะนับผู้รู้หรือผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการระดับโลกได้ด้วยมือเพียงข้างเดียว แต่ในปัจจุบันต่อให้รวมมือและเท้าเข้าด้วยกันก็ไม่สามารถนับได้หมด จนหนังสือพิมพ์ Financial Times ของอังกฤษได้มีการจัดลำดับ Guru Rankings ด้านการจัดการได้ 50 คน หรือนิตยสาร Business 2.0 ต้องมีการจัดทำ Guru Guide ขึ้นมา ถึงแม้จำนวน Guru จะเพิ่มจำนวนมากขึ้น แต่ความต้องการใน Guruเหล่านี้ก็ยังคงสูงอยู่ บริษัทในอเมริกาบางแห่งจ่ายเงินถึงวันละ $50,000สหรัฐ หรือเป็นเงินไทยประมาณ 2,200,000 บาทสำหรับให้Guruเหล่านี้มาพูดให้ฟังเพียงแค่ 1 วัน นอกจากนี้สำนักพิมพ์ชื่อดังต่างก็พยายามที่จะแย่งชิงลิขสิทธิ์หนังสือเล่มใหม่จาก Guruเหล่านี้ รวมทั้งบริษัทที่ปรึกษาชื่อดังต่างๆ ก็ได้นำเอาแนวคิดของ Guruเหล่านี้มาจัดระเบียบเสียใหม่แล้วนำไปขายในลักษณะของการให้คำปรึกษาแก่บริษัทต่างๆ

ก่อนที่วงการGuru ด้านการจัดการจะเกิดขึ้นอย่างแท้จริง สุดยอด Guru ที่มีมานานแล้วและยังคงถือเป็นสุดยอดอยู่ในปัจจุบันได้แก่Peter Drucker ซึ่งในปัจจุบันมีอายุกว่า 91 ปีแล้ว Drucker ถือเป็นผู้บุกเบิกยุคแรกของแนวคิดทางด้านการจัดการใหม่ๆ แถมยังเป็นผู้บัญญัติศัพท์ต่างๆ ที่เป็นที่นิยมกันในปัจจุบัน ตั้งแต่ 30 – 40 ปีที่ผ่านมาไม่ว่าจะเป็น Management By Objectives, Knowledge Worker, หรือ Privatization ในปัจจุบันถึงแม้Drucker จะอายุมากแล้วแต่ก็ยังคงให้คำปรึกษาและบรรยายให้กับองค์กรธุรกิจต่างๆ อยู่ โดยบรรยายประมาณ 40 ครั้งต่อปี (ผ่านดาวเทียมหรือโดยวิดิโอเทปจากบ้านของเขา) และให้คำปรึกษาแก่บริษัทต่างๆ ประมาณ30 – 40 วันต่อปี โดย Drucker ให้เหตุผลของการยังคงให้คำปรึกษาทั้งๆ ที่อายุมากแล้วว่า “การให้คำปรึกษาเปรียบเสมือนเป็นห้องทดลองของเขา”

Drucker เองมองว่าเขามีหน้าที่หลักในการถามคำถามแก่บริษัทที่มาขอรับคำปรึกษา และจะไม่ให้คำปรึกษาต่อบริษัทที่ไม่สามารถนำคำแนะนำของเขาจากการให้คำปรึกษาในครั้งก่อนไปปฏิบัติได้อย่างชัดเจน ตัวอย่างที่เป็นที่เล่าขานกันของลักษณะการให้คำปรึกษาของ Drucker คือเหตุการณ์เมื่อ 20 ปีที่แล้วที่ ผู้บริหารสูงสุดที่หนุ่มแน่นของ GE (เมื่อ 20 ปีที่แล้วนะครับ) คือ Jack Welch ได้มาขอคำปรึกษาจากDrucker โดย Drucker ได้ให้ Welchลองสมมติตัวเองเป็นบุคคลภายนอกบริษัทแล้วถามตัวเองว่าจะซื้อบริษัทใดของจีอีบ้าง (เนื่องจากจีอีเป็นบริษัทขนาดใหญ่ที่มีบริษัทลูกเป็นจำนวนมาก) Welch ได้นำคำถามของ Drucker ไปคิดต่อแล้วทำให้เขาตัดสินใจที่จะออกกฎเหล็กว่า จีอีจะอยู่ในธุรกิจที่บริษัทของจีอีเป็นที่หนึ่งหรือสองเท่านั้น

ถึงแม้Peter Drucker จะเริ่มให้คำปรึกษาแก่ธุรกิจรวมทั้งการบัญญัติแนวคิดทางการจัดการต่างๆ มานานแล้ว แต่อุตสาหกรรม Guru ถือว่าได้เริ่มขึ้นอย่างจริงจังในปี1982 จากหนังสือชื่อ ‘In Search of Excellence’ หรือที่มีการแปลเป็นไทยว่า “ดั้นด้นสู่ความเป็นเลิศ”ซึ่งถือเป็นหนังสือในทางธุรกิจที่โด่งดังที่สุดและขายดีที่สุดในยุคนั้น ท่านผู้อ่านลองเข้าไปในห้องสมุดของมหาวิทยาลัยต่างๆ ดูซิครับจะเจอหนังสือเล่มนี้อยู่ในเกือบทุกมหาวิทยาลัย หนังสือเล่มนี้เขียนขึ้นโดยอดีตที่ปรึกษาของบริษัท McKinsey Consulting ชื่อ Tom Peters และ Robert Waterman สาเหตุประการหนึ่งที่ทำให้หนังสือเล่มนี้ประสบความสำเร็จอย่างล้นหลามเนื่องจากหนังสือเล่มนี้ได้มุ่งเน้นไปที่ผู้บริหารระดับกลางทั่วๆ ไป ทำให้แนวคิดในการพัฒนาองค์กรให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลที่หนังสือเล่มนี้ได้นำเสนอได้กลายเป็นสิ่งที่ฮิตในหมู่ผู้บริหารระดับสูงอย่างรวดเร็ว ผมเองยังจำได้เลยว่าสมัยเรียนปริญญาตรียังจะต้องซื้อหนังสือเล่มนี้ที่เป็นฉบับภาษาไทยมาอ่าน และอาจารย์ผู้สอนในวิชากลยุทธ์ธุรกิจยังได้นำวิดิโอเทปเกี่ยวกับเรื่องราวของบริษัทที่ปรากฏในหนังสือเล่มนี้มาให้ดูด้วย

ภายหลังจากหนังสือIn Search of Excellence แล้วก็ได้มีหนังสือทางด้านธุรกิจอื่นๆ ที่จับตลาดในระดับกว้างออกมาหลายเล่ม ซึ่งแต่ละเล่มก็ได้รับการต้อนรับจากผู้บริหารและนักอ่านอย่างมาก อาทิเช่น ‘The One Minute Manager’ โดย Ken Blanchard และ Spencer Johnson (ผู้เขียน Who Moved My Cheese ที่กำลังโด่งดังในปัจจุบัน) หรือ ‘The Seven Habits of Highly Effective People’ โดย Stephen Covey ที่ขายดีมากในไทย รวมทั้งได้มีฉบับภาษาไทยแปลออกมาด้วย

คุณประโยชน์ที่สำคัญประการหนึ่งที่หนังสือIn Search of Excellenceก่อให้เกิดแก่วงการ Guru ได้แก่การเปิดโอกาสให้นักวิชาการ ที่ปรึกษา และนักเขียนต่างๆ ได้มีโอกาสเข้าสู่วงจรการบรรยายตามบริษัทต่างๆ ซึ่งคงจะถือว่าเป็นบ่อเงินบ่อทองของ Guru เหล่านี้ เนื่องจากGuru ท่านหนึ่งได้กล่าวไว้อย่างชัดเจนเลยว่า ‘การเขียนหนังสือไม่ได้ก่อให้เกิดกำไรเท่าไร แต่มันเป็นเครื่องมือที่นำไปสู่วงจรการบรรยายที่สามารถเรียกได้ครั้งละ $30,000 – $50,000’ (ท่านผู้อ่านลองเอาอัตราแลกเปลี่ยนเข้าไปคูณดูซิครับแล้วจะทราบว่าอัตรานี้มันน่าดึงดูดใจแค่ไหน)

ในปี 1993 ได้ปรากฏหนังสืออีกเล่มหนึ่งที่ได้ออกมาเขย่าวงการได้แก่Reengineering the Corporation ที่เขียนโดย Michael Hammer และ James Champy หนังสือเล่มนี้ถือเป็นส่วนผสมระหว่างการศึกษาทางวิชาการด้านการจัดการกับผลของการให้คำปรึกษาทางธุรกิจ หนังสือเล่มนี้ก่อให้เกิดกระแส Reengineering ไปทั่วทุกวงการ ทำเงินอย่างมหาศาลให้กับบริษัทที่ปรึกษาต่างๆ รวมทั้งทำให้คนตกงานเป็นล้านๆ คนทั่วโลก Michael Hammer เองก็ได้บุกเบิกมิติใหม่ของการบรรยายนั้นคือแทนที่จะเก็บเงินจากการไปบรรยายทีละครั้งHammer ได้จัดสัมมนาให้กับผู้บริหารประมาณ 200 – 400 คน โดยเขาเรียกการประชุมในลักษณะนี้ว่า Hammer Forum และได้กำไรจากการประชุมแต่ละครั้งประมาณ $500,000 – $1,000,000 (อย่าลืมลองนำอัตราแลกเปลี่ยนมาคูณดูนะครับ)

วารสาร Business 2.0 และหนังสือพิมพ์ Financial Times ได้มีการจัดอันดับ Guru ที่มีชื่อเสียงโด่งดังของโลก และถ้าดูรายชื่อของสิ่งพิมพ์ทั้ง 2 ฉบับแล้วจะพบว่าไม่ค่อยแตกต่างกันเท่าไหร่โดยเฉพาะอย่างยิ่งGuru ที่ถือเป็นอันดับต้นๆ ของโลก ไม่ว่าจะเป็น Peter Drucker, Charles Handy, Michael Porter, Gary Hamel, Tom Peters, C.K. Prahalad, Philip Kotler, Peter Senge, Warren Bennis, Jim Collins, Michael Hammer, Stephen Covey, David Norton, Robert Kaplan ฯลฯ ชื่อของบุคคลเหล่านี้ผมเชื่อว่าท่านผู้อ่านที่ติดตามข่าวสารทางแนวคิดทางการจัดการใหม่ๆ คงจะมีความคุ้นเคยกันอยู่พอสมควร เท่าที่ดูรายชื่อจะมีชาวเอเซียอยู่คนเดียวเท่านั้นที่ได้การยกย่องให้อยู่ในรายชื่อGuru ชั้นนำของโลก ได้แก่ Kenichi Ohmae คงจะต้องรออีกนานมากนะครับกว่าจะเห็นชื่อคนไทยเป็นหนึ่งใน Guru ชั้นนำของโลก