Learning Machine ไม่ใช่เพียงแค่ Machine Learning

24 May 2018

 

ในยุคที่เรากำลังก้าวเข้าสู่ความเป็น 4.0 นั้น การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญกำลังจะเกิดขึ้นไม่ใช่เพียงแค่เรื่องความก้าวหน้าทางด้านเทคโนโลยีและนวัตกรรมเท่านั้น การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญที่เกี่ยวข้องกับคนหรือมนุษย์ก็กำลังจะเกิดขึ้น เริ่มจากอายุขัยของคนที่ยาวนานขึ้น มีข้อเขียนของ WEF ที่ระบุว่าอายุขัยเฉลี่ยของคนจะเพิ่มขึ้นสองปีในทุกๆ 10 ปี ในบางประเทศเช่น ญี่ปุ่น อิตาลี เยอรมันนี อายุขัยสูงสุดของสุภาพสตรีนั้นใกล้กับเลข 90 มากขึ้นไปเรื่อยๆ ส่วนของสุภาพบุรุษก็จะอยู่ที่ประมาณ 80 สำหรับในประเทศไทย จากข้อมูลของ Euromonitor ก็ระบุว่าอายุขัยสูงสุดของหญิงไทยก็เข้าใกล้ 80 มากขึ้น ส่วนของชายไทยก็เริ่มเลย 70 ไปอีกแล้ว

การที่อายุขัยของคนเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ ส่งผลต่อหลายๆ เรื่อง และเรื่องที่สำคัญ แต่มักจะไม่ได้ตระหนักกัน คือเรื่องการเรียนรู้ของคน โดยในอดีตนั้นเราจะแบ่งช่วงชีวิตเราออกเป็น 3 ช่วงหลักๆ คือ ช่วงแรกตั้งแต่แรกเกิดจนเรียนจบที่อายุ 20 กว่าๆ จากนั้นก็ทำงานไปอีก 30-40 ปี และเมื่อถึงอายุช่วง 60 กว่าๆ ก็เกษียณ แต่ในยุค 4.0 นั้น ความรู้ที่เราได้จากการเรียนหนังสือจนถึงช่วงอายุ 20 กว่าๆ นั้นไม่เพียงพอสำหรับการให้เราดำรงชีวิตได้อย่างทันยุคและมีความสุขไปจนถึงอายุ 70-80

ในยุคที่เรากำลังก้าวสู่ความเป็น 4.0 นั้น เราจะต้องปรับเปลี่ยนมุมมองเกี่ยวกับการเรียนรู้เสียใหม่ การเรียนรู้อย่างต่อเนื่องตลอดเวลากลายเป็นคุณสมบัติที่สำคัญสำหรับคนยุค 4.0 การที่มนุษย์เราจะอยู่รอดอย่างสง่างามในยุคของ Machine Learning นั้น เราจะต้องแปลงตัวเราเองให้เป็น Learning Machine หรือเป็นเครื่องจักรแห่งการเรียนรู้

มีเอกสารจาก WEF ที่ระบุว่าคนเราจะต้องมี Learning Agility หรือความยืดหยุ่นในการเรียนรู้ ซึ่งผู้เขียนได้ให้ความหมายไว้ว่าเป็นความสามารถของคนในการที่จะเปิดรับ และเรียนรู้ในวิธีคิดและความรู้ใหม่ๆ โดยจะต้องยอมลดอัตตาและความเชื่อมั่น ยึดมั่นที่ตนเองมีอยู่ รวมถึงต้องถ่อมตนเพียงพอที่จะยอมรับมีคนอื่นที่มีความรู้ และสามารถเรียนรู้ได้รวดเร็วกว่าเรา การที่จะเรียนรู้ได้อย่างยืดหยุ่นและต่อเนื่องนั้น จะมีประเด็นที่ต้องคำนึงถึงอยู่สองประการด้วยกัน

เรื่องแรกคืออย่าเป็นผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านมากเกินไปนัก เพื่อไม่จำกัดความรอบรู้ ความสนใจของตนเองเฉพาะเรื่องๆ เดียว เพราะการทำงานในอนาคตนั้น การเป็นผู้เชี่ยวชาญเพียงแค่เรื่องใดเรื่องหนึ่งนั้นจะไม่เพียงพอที่ตอบรับต่อการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น ดังนั้นควรจะพร้อมที่จะเรียนรู้ในเรื่องที่หลากหลาย

เรื่องที่สองคือพร้อมที่จะล้มเหลวและเรียนรู้จากความล้มเหลว การได้เรียนรู้จากความล้มเหลวในปัจจุบัน คือส่วนหนึ่งของความสำเร็จในอนาคต เป็นที่ยอมรับกันว่า การเรียนรู้จะเกิดขึ้นได้มากที่สุดจากการลงมือทำเอง และถ้าเกิดล้มเหลว และสามารถเรียนรู้จากความล้มเหลวดังกล่าวได้ จะยิ่งทำให้การเรียนรู้เกิดขึ้นมากขึ้นไปอีก ซึ่งความยากจริงๆ อยู่ที่บรรยากาศ วัฒนธรรม กฎ ระเบียบในการทำงานในองค์กรในประเทศไทย พร้อมที่จะยอมรับ เปิดรับต่อความล้มเหลวที่เกิดขึ้น และมีกลไกให้เกิดการเรียนรู้จากความล้มเหลวดังกล่าว

ยิ่งในยุค 4.0 ที่มุ่งเน้นนวัตกรรมแล้ว นวัตกรรมจะเกิดขึ้นยากถ้าไม่เปิดโอกาสให้คนได้ทดลอง และจากการทดลองก็มีโอกาสที่จะล้มเหลว ดังนั้นถ้าองค์กรไม่พร้อม ที่จะยอมรับต่อความล้มเหลวที่จะเกิดขึ้น การเรียนรู้ก็จะไม่เกิด แถมในหลายๆ องค์กร (เช่น ในองค์กรด้านราชการ) ไม่ใช่เพียงแค่ไม่ยอมรับต่อความล้มเหลวเท่านั้น แต่เมื่อล้มเหลวแล้วยังถูกฟ้องร้องอีกด้วย แล้วถ้าเป็นอย่างนั้น บุคลากรองค์กรที่ไหนที่จะกล้าคิดต่าง กล้าทดลอง และกล้าที่จะล้มเหลว

สรุปคือไม่ว่าเราจะทำงานในองค์กรแบบใด หรือ อยู่ในสภาวะสังคมแบบใด เราจะต้องไม่หยุดที่จะเรียนรู้ และยิ่งถ้าสามารถแปลงตนเองให้เป็นเครื่องจักรแห่งการเรียนรู้ (Learning Machine) ได้ จะยิ่งทำให้เราพร้อมที่จะเรียนรู้ได้อย่างไม่สิ้นสุด

ฤาสาเหตุของปัญหาจะมาจากผู้นำ?

7 June 2018

 

ผมจะได้ยินผู้นำที่เป็นผู้บริหารระดับสูงของหลายๆ องค์กรชอบบ่นเกี่ยวกับปัญหาการบริหารงานภายในองค์กรของตนเองในหลากหลายประเด็น ไม่ว่าจะเป็นการที่ บุคลากรขาดขวัญและกำลังใจในการทำงาน หรือ บุคลากรขาดความมุ่งมั่นและผูกพันกับองค์กร หรือ หน่วยงานต่างๆ ภายในองค์กรทำงานกันเป็นแท่ง ขาดการเชื่อมโยง ประสานงาน หรือ ระบบการทำงานต่างๆ มีปัญหา ขาดความยืดหยุ่น หรือ กลยุทธ์ที่คิดไว้ไม่ได้รับการผลักดันจนเห็นผลลัพธ์ที่ต้องการ ฯลฯ และเมื่อบ่นเสร็จบรรดาท่านผู้นำบางท่านก็จะบอกต่อด้วยว่าปัญหาที่เกิดขึ้นนั้นมาจากอะไร

อย่างไรก็ดีเมื่อได้รับฟังไปเรื่อยๆ จากหลายๆ ผู้นำแล้ว กลับพบว่าสาเหตุของปัญหาต่างๆ ที่บ่นนั้นมักจะมาจาก ผู้บริหารระดับรองบ้าง หรือ คุณภาพ ความสามารถของบุคลากรบ้าง หรือ ระบบที่ไม่ดีบ้าง หรือ ความไม่ร่วมมือร่วมใจของผู้บริหารและบุคลากรอื่นบ้าง หรือ จากบอร์ดที่คอยกำกับอีกทีบ้าง หรือ แม้กระทั่งจากปัจจัยภายนอกที่ควบคุมไม่ได้บ้าง ฯลฯ สิ่งที่สังเกตพบคือบรรดาผู้นำช่างบ่นเหล่านั้นกลับไม่ค่อยมองหรือคิดเลยว่า ตัวผู้นำเองจะเป็นสาเหตุของปัญหาต่างๆ ที่บ่นได้หรือไม่?

สิ่งหนึ่งที่ผู้นำมักจะลืมคิดไปคือ เมื่อตนเองเป็นผู้นำนั้น (โดยเฉพาะผู้นำสูงสุดขององค์กรหรือหน่วยงาน) ความคิด คำพูด การแสดงออก ของตนเองแม้เพียงน้อยนิด ก็ส่งผลต่อมุมมอง ทัศนคติ และ พฤติกรรม ของบุคคลอื่นๆ ในองค์กร เพราะในหนึ่งองค์กรหรือหน่วยงานจะมีผู้นำสูงสุดเพียงแค่คนเดียว ทุกคนในองค์กรย่อมจะจับตามองต่อ คำพูด วิธีคิด การแสดงออก และการกระทำของผู้นำดังกล่าวอย่างใกล้ชิด และนำสิ่งที่ผู้นำพูด แสดงออกไปตีความต่ออย่างอดไม่ได้ ซึ่งอาจจะถูกต้องหรือไม่ถูกต้องก็ได้

ผู้นำที่บ่นว่าบุคลากรขาดขวัญและกำลังใจในการทำงานนั้น ควรจะหันกลับมามองว่าจริงๆ แล้ว คำพูด กริยา หรือ วิธีการบริหาร ของตนเองนั้นเป็นบ่อเกิดที่ทำให้คนขาดขวัญและกำลังใจในการทำงานหรือไม่? ผู้นำที่บ่นว่าหน่วยงานต่างๆ ทำงานกันเป็นแท่งโดยขาดการประสานงานร่วมกันนั้นก็ควรจะดูว่าระบบประเมินผลที่ตนเองใช้อยู่ หรือ การแสดงออกของตนเองนั้น เป็นสาเหตุที่ทำให้หน่วยงานต่างๆ ไม่ประสานกันหรือไม่? ผู้นำที่บ่นว่าคะแนน Engagement ออกมาต่ำนั้น ควรพิจารณาดูว่าบุคลากรขาดความผูกพันกับองค์กรนั้น ใช่เป็นเพราะตัวผู้นำหรือเปล่า?

มีบทความหนึ่งของบริษัท Gallup ที่ระบุว่าครึ่งหนึ่งของสาเหตุที่บุคลากรลาออกจากงานนั้น เพราะต้องการหลีกหนีจากผู้นำที่ไม่ดี ในรายงานระบุว่า ผู้นำหรือผู้บริหารที่ไม่ดีนั้น เปรียบเสมือนเป็นหมัดหนึ่งสองที่ชกใส่บุคลากรเลย ทั้งทำให้บุคลากรรู้สึกแย่ในที่ทำงาน และความรู้สึกที่ไม่ดีนั้นยังติดตามไปถึงที่บ้าน ประกอบกับความเครียดในการทำงาน ก็ย่อมส่งผลต่อปัญหาสุขภาพของบุคลากรได้ ในรายงานชิ้นเดียวกันยังระบุด้วยว่า ผู้นำหรือผู้บริหารนั้นส่งผลต่อความแตกต่างในคะแนน Engagement ถึงอย่างน้อยร้อยละ 70 ดังนั้นถ้าอยากจะเพิ่มคะแนน Engagement ขององค์กรนั้นจึงทำได้ไม่ยาก นั้นคือ ถ้าไม่เปลี่ยนผู้นำ ตัวผู้นำก็ต้องปรับปรุงสไตล์การบริหารของตน

อย่างไรก็ดีที่เขียนมาทั้งหมดนั้นไม่ใช่สิ่งที่ทำได้ง่าย เนื่องจากปัญหาสำคัญคือ บุคคลที่เก่งและประสบความสำเร็จจนถึงระดับที่ขึ้นมาเป็นผู้นำสูงสุดขององค์กรหรือหน่วยงานตนเองได้นั้น ย่อมจะเป็นผู้ที่มีความมั่นใจในตนเองที่สูงระดับหนึ่ง โดยความมั่นใจเหล่านี้ได้รับการสะสมมาจากความสำเร็จที่ผ่านมาในอดีต และกลายเป็นม่านบังตาที่ทำให้มองไม่เห็นว่าตนเองอาจจะเป็นต้นเหตุสำคัญของปัญหาต่างๆ ในองค์กรก็ได้ และเมื่อไม่ยอมรับถึงปัญหาที่เกิดขึ้น การเปลี่ยนแปลงหรือปรับปรุงก็ยากที่จะเกิด

ดังนั้นจึงไม่แปลกใจว่าทำไมในช่วงหลังงานวิจัยด้านภาวะผู้นำ จึงมักระบุว่าผู้นำที่ดีจะต้องเป็นคนที่มีความถ่อมตัว (Humility) ด้วย เพราะไม่ใช่เพียงแค่กริยามารยาทที่ถ่อมตัวเท่านั้น แต่ต้องถ่อมตัวที่จะยอมรับในความผิดพลาดของตนเองและพร้อมที่จะปรับปรุงพัฒนาภาวะผู้นำของตนเอง

คำถามสำหรับทดสอบกลยุทธ์

17 June 2018

 

คำถามหนึ่งที่ผู้บริหารมักจะถามผมเกี่ยวกับกลยุทธ์ คืออะไรคือเรื่องหรือแนวคิดใหม่ๆ ทางกลยุทธ์ที่น่าสนใจบ้าง?” จริงๆ แล้วมีเรื่องใหม่ๆ ที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์และการแข่งขันอยู่ตลอดเวลา แต่แทนที่จะมุ่งเน้นแต่สิ่งใหม่ๆ เราควรจะกลับมาดูว่ากลยุทธ์ขององค์กรที่ใช้กันอยู่ในปัจจุบันดีและเหมาะสมหรือยัง? จริงอยู่เรื่องของกลยุทธ์เป็นเรื่องของอนาคต และการที่องค์กรจะรู้ว่ากลยุทธ์ดีหรือไม่ ก็จะต้องรอให้ผลการดำเนินงานเป็นเครื่องพิสูจน์ แต่ผมก็ขอนำเสนอคำถาม 7 คำถามที่ผู้บริหารน่าจะหมั่นถามตนเองบ่อยๆ เพื่อเป็นการประเมินและทดสอบกลยุทธ์ขององค์กร

คำถามแรกคือ กลยุทธ์ขององค์กรนำไปสู่สิ่งใหม่ๆ หรือไม่? เพราะกลยุทธ์ไม่ใช่งานประจำ ดังนั้นกลยุทธ์ที่ดีจึงควรนำไปสู่การพัฒนาปรับปรุงสิ่งที่ทำอยู่แล้วให้ดีขึ้น หรือ การนำไปสู่สิ่งใหม่ๆ ภายในองค์กร ถ้าองค์กรมีกลยุทธ์แล้วทุกอย่างยังเหมือนเดิม ไม่มีการพัฒนา ปรับปรุง หรือ เปลี่ยนแปลง กลยุทธ์ที่คิดว่ามีดังกล่าวก็ไม่ใช่กลยุทธ์แล้ว

คำถามที่สองคือ กลยุทธ์ขององค์กรตอบสนองและสามารถทำให้องค์กรก้าวนำต่อการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยแวดล้อมภายนอกได้หรือไม่? เนื่องจากปัจจุบันเราอยู่ในโลกที่เป็น VUCA และการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยภายนอกในด้านต่างๆ ได้เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว กลยุทธ์ที่ดีจะต้องชี้ให้เห็นว่าองค์กรได้ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยต่างๆ อย่างไรบ้าง และจะยิ่งดียิ่งขึ้นถ้ากลยุทธ์ดังกล่าวจะสามารถก้าวนำหรือเป็นผู้นำในการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่กำลังเกิดขึ้น

คำถามที่สามคือ กลยุทธ์ขององค์กรได้ทำให้เห็นภาพที่องค์กรจะเป็นในอนาคตหรือไม่? เนื่องจากกลยุทธ์ที่ดีไม่ได้ระบุถึงเพียงแค่สิ่งที่จะทำเท่านั้น แต่ควรจะต้องประกอบด้วยภาพหรือทิศทางที่องค์กรต้องการจะเป็นในอนาคต จริงอยู่ที่ทฤษฎีทางด้านกลยุทธ์นั้น มีทั้งแบบตั้งเป้าก่อนแล้วค่อยกำหนดกลยุทธ์ หรือ กำหนดกลยุทธ์และทำไปก่อนแล้วค่อยทำให้เป้าชัดเจนยิ่งขึ้น แต่ไม่ว่าจะเป็นแนวทางใด กลยุทธ์ที่ดีย่อมควรจะแสดงให้เห็นถึงภาพของสิ่งที่องค์กรจะเป็นในอนาคต

คำถามที่สี่คือ กลยุทธ์ขององค์กรนำไปสู่การเติบโตในด้านต่างๆ ขององค์กรหรือไม่? เพราะกลยุทธ์ที่ดี ไม่ใช่เพียงแต่แผนงานของสิ่งต่างๆ ที่จะต้องทำ และผลของกลยุทธ์นั้นจะต้องนำไปสู่การเติบโตในด้านต่างๆ ขององค์กร อย่างไรก็ดีจะเติบโตในเรื่องใดนั้นก็ขึ้นอยู่กับลักษณะขององค์กรด้วย ซึ่งอาจจะเป็นทั้งทางด้าน กำไร ยอดขาย สินทรัพย์ ลูกค้า หรือ ผู้ใช้งาน เป็นต้น

คำถามที่ห้าคือ กลยุทธ์ขององค์กรนำไปสู่ความแตกต่างในสายตาของลูกค้าหรือไม่? เนื่องจากกลยุทธ์คือการสร้างความแตกต่าง เมื่อองค์กรมีความแตกต่าง จะทำให้องค์กรเกิดคุณค่ามากขึ้น อย่างไรก็ดี ความแตกต่างนั้นจะต้องเป็นความแตกต่างที่ ลูกค้า ผู้บริโภค หรือ บุคคลที่เกี่ยวข้องมองเห็นและให้ความสำคัญด้วย ไม่ใช่แค่ความแตกต่างที่ผู้บริหารขององค์กรคิดเอาเอง

คำถามที่หกคือ กลยุทธ์ขององค์กรมีความยืดหยุ่นและสามารถตอบสนองต่อความไม่แน่นอนที่เกิดขึ้นได้หรือไม่? องค์กรส่วนใหญ่ไม่ได้ดำเนินงานอยู่ในสภาวะแวดล้อมที่นิ่ง และกลยุทธ์คือการคิดล่วงหน้า ดังนั้นกลยุทธ์ที่ดีจะต้องมีความยืดหยุ่นเพียงพอที่จะปรับเปลี่ยนแปลงตอบสนองต่อความไม่แน่นอนและการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่อาจจะเกิดขึ้นโดยไม่ได้คาดการณ์ไว้ล่วงหน้า

คำถามที่เจ็ดคือ กลยทุธ์ขององค์กรนำไปสู่ความสำเร็จในระยะยาวขององค์กรหรือไม่? ซึ่งคำถามสุดท้ายจะตอบได้นั้น ก็จะต้องตอบหกคำถามแรกก่อน และความสำเร็จขององค์กรแต่ละองค์กรนั้นก็จะมีการกำหนดที่แตกต่างกันขึ้นอยู่กับลักษณะขององค์กร ประเด็นที่สำคัญคือความสำเร็จดังกล่าวไม่ใช่แค่ความสำเร็จในระยะสั้น แต่ต้องเป็นความสำเร็จในระยะยาวอย่างต่อเนื่องด้วย

คำถามง่ายๆ ข้างต้นทั้งเจ็ดข้อ น่าจะพอเป็นแนวทางให้ผู้บริหารได้ใช้ในการทบทวนและทดสอบกลยุทธ์ขององค์กรว่ามีพื้นฐานที่ดีเพียงใด และพร้อมสำหรับการก้าวต่อไปในอนาคตได้หรือไม่

Trend ทางด้านภาพเคลื่อนไหวบนโลกอินเตอร์เน็ต

24 June 2018

 

แนวโน้มบนโลกดิจิทัลเปลี่ยนไปอยู่ตลอดเวลา และล่าสุด Kleiner Perkins ซึ่งเป็นบริษัท Venture Capital ชื่อดังในอเมริกาได้ออกรายงานชิ้นหนึ่งและเผยแพร่ไปทั่วโลกภายใต้ชื่อ 2018 Internet Trends ซึ่งมีความหนาเกือบ 300 หน้า โดยในรายงานดังกล่าว เริ่มจากชี้ให้เห็นถึงปริมาณผู้ใช้อินเตอร์เน็ตทั่วโลก ที่พบว่าแนวโน้มการเติบน่าจะไม่เพิ่มมากขึ้นแล้ว เนื่องจากปัจจุบันมีประชากรกว่า 3.6 พันล้านคนทั่วโลกที่ใช้อินเตอร์เน็ตอย่างสม่ำเสมอ ซึ่งคิดเป็นครึ่งหนึ่งของประชากรทั้งโลก และช่วงหลังอัตราการเติบโตของผู้ใช้อินเตอร์เน็ตก็เริ่มเติบโตในอัตราที่ช้าลง

เมื่อดูจากสถิติจำนวน Smartphone ที่มีการขายก็พบว่าไม่ได้มีอัตราการเติบโตที่เพิ่มขึ้นจากปีที่ผ่านมาเลย แสดงให้เห็นว่าจำนวนผู้ที่ใช้ Smartphone นั้นน่าจะเริ่มนิ่งแล้ว เนื่องจากคนที่มีก็มีหมดแล้ว ต่อไปก็เป็นการซื้อทดแทนและซื้อของเด็กที่เติบโตขึ้นมาเป็นหลัก

อย่างไรก็ดีเมื่อดูจากตัวเลขจำนวนชั่วโมงในการเข้าสู่อินเตอร์เน็ตต่อวันนั้นกลับพบว่ามีอัตราที่เพิ่มขึ้นอยู่ที่ประมาณ 4% ปัจจุบันผู้ใหญ่ทั่วๆ ไปจะเข้าสู่สื่อดิจิทัลผ่านทางอินเตอร์เน็ต จะอยู่ที่ 5.9 ชั่วโมงต่อวัน เพิ่มจาก 2.7 ชั่วโมงต่อวันเมื่อสิบปีที่แล้ว และเมื่อดูจากตัวเลขการชำระเงินเพื่อซื้อสินค้าและบริการต่างๆ ก็พบว่าในปัจจุบันเกือบ 60% ของปริมาณาการซื้อขายที่เกิดขึ้นนั้น เกิดขึ้นผ่านทางช่องทางอิเลกทรอนิกส์ ส่วนการซื้อในร้านนั้นจะอยู่ที่แค่ 40% เท่านั้นเอง

จากข้อมูลข้างต้นแสดงให้เห็นว่าถึงแม้แนวโน้มของจำนวนผู้ใช้งานอินเตอร์เน็ตจะไม่ได้เพิ่มขึ้น (เมื่อคิดเทียบกับประชากรทั้งโลก) แต่ความเข้มข้นในการใช้งานนั้นเพิ่มขึ้น ทั้งจำนวนชั่วโมงที่ใช้งาน และการใช้เป็นเครื่องมือในการชำระค่าสินค้าและบริการต่างๆ

ประเด็นที่น่าสนใจคือ แนวโน้มสำคัญปัจจุบันที่คนเข้าอินเตอร์เน็ตนั้น จะหันมาสนใจกับภาพเคลื่อนไหวหรือวิดีโอมากขึ้น จากข้อมูลของอีกสำนักวิจัยหนึ่ง (Pew Research) พบว่าสำหรับวัยรุ่นอเมริกานั้น YouTube เป็น Online Platform ที่ใช้กันมากที่สุด ตามมาด้วย Instagram Snapchat แล้วถึงค่อยเป็น Facebook นอกจากนี้เมื่อทาง Pew Reseach สอบถามผู้ใหญ่ชาวอเมริกันแล้วก็พบว่า YouTube ก็เป็นอันดับหนึ่งอีกเช่นเดียวกัน ตามมาด้วย Facebook

ดังนั้นเลยไม่น่าแปลกใจที่เมื่อสัปดาห์ที่แล้ว ทาง Instagram ถึงนำผลิตภัณฑ์ใหม่ของตนเองเข้าสู่แอพ IG ที่เป็นนิยมกัน นั้นคือ IGTV ทำให้บรรดาผู้สร้างเนื้อหาต่างๆ บน IG สามารถสร้างวิดีโอด้วยความยาวที่ยาวกว่า IG Story และบรรดานักวิเคราะห์ก็มองเหมือนกันว่าทาง Instagram ออก IGTV มานั้นเพื่อแข่งกับ YouTube โดยตรง เนื่องจากกระแสการดูวิดีโอบนโลกดิจิทัลกำลังมาแรง (ต้องอย่าลืมว่า Instagram เป็นของ Facebook ส่วน YouTube เป็นของ Google)

กระแสความนิยมภาพเคลื่อนไหวบนเน็ตยังแสดงให้เห็นในรูปของวิดีโอเกมอีกด้วย ปัจจุบัน platform อย่าง Twitch ก็กำลังได้รับความนิยมในหมู่นักเล่นเกมไปทั่วโลก โดยภายใต้ Twitch เราสามารถเข้าไปดูคนอื่นเล่นเกมส์ต่างๆ รวมทั้งให้กำลังใจ ให้ทิป และพูดคุยกับนักเล่นเกมส์จากทั่วโลก หรือ ในประเทศไทยเอง ที่ ดารา และเน็ตไอดอลจำนวนมากหันมานิยมเล่น Tik Tok ที่สามารถอัดภาพเคลื่อนไหวของตนเองประกอบท่อนเพลงสั้นๆ ได้

ความตื่นตัวในการรับชมภาพเคลื่อนไหวหรือวิดีโอยังกระจายเข้าสู่โลกของการเรียนรู้ด้วย ปัจจุบันแนวคิดในเรื่องของ nano learning ที่เป็นการเรียนรู้ผ่าน e-learning แต่เป็นคลิปสั้นๆ เริ่มเป็นที่ยอมรับมากขึ้น อย่างของที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาฯ เราก็สร้าง platform ของการเรียนรู้ผ่านระบบออนไลน์ขึ้นมา และปัจจุบันเริ่มเผยแพร่คลิปที่เป็น nano learning ที่มีสาระและความรู้ทางด้านวิชาการต่างๆ ที่มีความยาวประมาณ 2 นาที เพื่อให้ผู้เรียน ได้เรียนรู้ในแก่นสำคัญในระยะเวลาอันสั้น ถ้าสนใจก็ลองเข้าไปดูที่เพจ Space by Chulalongkorn Business School ได้บน Facebook ครับ

หนังสือที่ทรงคุณค่า คือหนังสือที่ยังไม่ได้อ่าน

23 December 2018

 

หนึ่งในมาตรการช็อปช่วยชาติที่ออกมาในช่วงนี้คือการซื้อหนังสือ โดยมีเจตนาคืออยากจะให้คนไทยอ่านหนังสือมากขึ้น เรียนรู้มากขึ้น อีกทั้งการซื้อหนังสือก็ควรถือเป็นการลงทุนเพื่ออนาคตอย่างหนึ่ง อย่างไรก็ดี ปัญหาที่สำคัญที่สุดของการซื้อหนังสือก็คือ ซื้อมาแล้วไม่ได้อ่าน ทำให้มีหนังสือที่ไม่ได้อ่านเต็มไปหมด ยิ่งในภาวะปัจจุบันที่สื่อสังคมออนไลน์ต่างๆ ได้เข้ามาแย่งชิงเวลาในหนึ่งวัน ยิ่งทำให้เวลาในการอ่านน้อยลง และมีหนังสือที่อ่านไม่จบมากขึ้น

สัปดาห์นี้เลยขอมาสนับสนุนให้คนไทยซื้อหนังสือกันมากขึ้น โดยเสนอทางออกสำหรับปัญหาการอ่านหนังสือไม่จบไว้ให้สองทางครับ

ในทางออกแรกนั้น ความท้าทายของการหนังสือ (โดยเฉพาะหนังสือที่ไม่ใช่นวนิยาย) คือการอ่านให้จบเล่ม ยิ่งปัจจุบันชีวิตที่มีแต่ความเร่งรีบยิ่งทำให้คนพยายามเสาะหาวิธีการให้ทำสิ่งต่างๆ ได้เร็วขึ้น แม้กระทั่งการอ่านหนังสือ แต่การอ่านเร็วก็ทำให้เกิดปัญหาของการไม่สามารถจดจำเนื้อหา สาระ ของหนังสือได้ มีผู้รู้และอ่านมากท่านหนึ่งได้ให้คำแนะนำไว้ว่าถ้าจะอ่านหนังสือ (ที่ไม่ใช่นวนิยาย) ให้ได้เนื้อหาและสาระสำคัญในเวลาอันรวดเร็วนั้น ควรจะอ่านหนังสือในลักษณะของ ชั้น หรือ Layer และวิธีการนี้เหมาะกับหนังสือที่เป็นเล่มๆ มากกว่าอีบุ๊กส์

เริ่มต้นในชั้นแรก จากการอ่านสารบัญและชื่อแต่ละบท เพื่อให้เห็นภาพกว้างว่าหนังสือเล่มดังกล่าวเป็นเรื่องราวเกี่ยวกับอะไร และต้องการสื่ออะไรให้ผู้อ่าน จากนั้นชั้นที่สอง เลือกเฉพาะบทที่สนใจและโดดเด่น แล้วอ่านเพียงไม่กี่ย่อหน้าของบทดังกล่าว เพื่อหาสาระสำคัญของบทนั้น ในชั้นที่สาม ก็คือเลือกบทที่สนใจจริงๆ แล้วอ่านทั้งบท ซึ่งในหนังสือหนึ่งเล่มอาจจะอ่านเพียงแค่ 1-2 บทก็ได้ และในชั้นสุดท้ายเมื่ออ่านตัวแก่นของหนังสือเล่มดังกล่าวจบแล้วค่อยกลับไปดูสารบัญใหม่ และท่านจะมีความเข้าใจในเนื้อหา ความเชื่อมโยงของบทต่างๆ ในหนังสือเพิ่มขึ้น และบางบทที่ไม่น่าสนใจก็อาจจะน่าสนใจขึ้นมาได้

วิธีการข้างต้นพอจะช่วยให้อ่านหนังสือ (ที่ไม่ใช่นวนิยาย) ให้ได้เห็นภาพและเนื้อหาสาระสำคัญ ได้ภายในเวลาไม่เกิน 1 ชั่วโมง ถึงแม้จะอ่านไม่จบทั้งเล่ม แต่ก็จะทราบในประเด็นสำคัญที่ผู้เขียนต้องการสื่อ รวมทั้งเห็นความเชื่อมโยงของหนังสือทั้งเล่มมากขึ้น ที่สำคัญท่านจะยังสามารถจดจำสาระสำคัญของหนังสือดังกล่าวได้อีกด้วย

ในอีกมุมมองหนึ่งการมีหนังสือที่ไม่ได้อ่านไว้ในครอบครองนั้น ไม่ใช่สิ่งที่น่าอาย แต่ถือเป็นความน่าภาคภูมิใจ ในหนังสือขายดีระดับโลกชื่อ The Black Swan ได้เขียนถึงเรื่องนี้ไว้อย่างน่าสนใจ โดยผู้เขียนได้ระบุไว้เลยว่าการมีหนังสือที่ไม่ได้อ่านหรือยังอ่านไม่จบนั้น จริงๆ แล้วคือเครื่องเตือนใจว่ายังไม่รู้อะไรบ้าง ทำให้เจ้าของหนังสือมีความกระหายและใคร่อยากรู้ในเรื่องราวต่างๆ 

การมีหนังสือสะสมไว้ในบ้านเยอะๆ ต้องไม่มองว่าเป็นภาระ แต่จริงๆ แล้วคือเครื่องมือในการวิจัยและคว้าหาความรู้ต่างๆ หนังสือที่มีคุณค่าจริงๆ ไม่ใช่หนังสือที่อ่านจบแล้ว แต่เป็นหนังสือที่ยังไม่ได้อ่าน การเห็นหนังสือที่ไม่ได้อ่านอยู่เป็นประจำถือเป็นเครื่องเตือนใจให้เจ้าของหนังสือได้ตระหนักถึงความไม่รู้ของตนเอง ได้ตระหนักว่ายังมีเรื่องราวต่างๆ อีกมากมายที่ยังไม่รู้ และนำไปสู่สิ่งที่เรียกว่า ความถ่อมตนทางปัญญา หรือ Intellectual Humility ที่ทำให้ตัดสินใจได้ดีขึ้นและพร้อมที่จะเรียนรู้ได้มากขึ้น เพราะยิ่งคนยอมรับว่าไม่รู้ในสิ่งต่างๆ มากเท่าใด คนก็ยิ่งพร้อมที่จะเรียนรู้ และเรียนรู้ได้เร็วมากขึ้นเท่านั้น

ดังนั้นอย่าลืมถือโอกาสที่รัฐบาลเปิดให้ ซื้อหนังสือมาไว้ในครอบครอง และถ้าอยากจะอ่านก็สามารถอ่านให้ได้ใจความอย่างรวดเร็วโดยการอ่านเป็นชั้นๆ หรือ ถ้าไม่อ่าน ก็ถือว่าหนังสือที่ไม่ได้อ่านเหล่านั้นเป็นแหล่งความรู้ที่สำคัญต่อไปในอนาคต

คิดกลยุทธ์ให้แตก แหวกกฎเดิมๆ

15 December 2018

 

ทักษะที่สำคัญและจำเป็นสำหรับคนที่จะก้าวขึ้นมาเป็นผู้บริหารระดับสูงคือเรื่องของการคิดเชิงกลยุทธ์ หรือ Strategic thinking ซึ่งองค์กรชั้นนำจำนวนมากต่างให้ความสำคัญ และเป็นหนึ่งในทักษะหรือวิธีการคิดที่ยากที่จะสอนในรูปแบบของการอบรมและพัฒนาแบบดั้งเดิม ดังนั้นองค์กรจำนวนมากที่ระบุเรื่องของการคิดเชิงกลยุทธ์ไว้ในทักษะหนึ่งของผู้บริหาร จึงต่างพยายามแสวงหาแนวทางในการเสริมสร้างให้ผู้บริหารของตนมีทักษะในด้านนี้

อย่างไรก็ดีการจะคิดเชิงกลยุทธ์ให้ได้ดีนั้นยังมีระดับขั้นที่แตกต่างกันไปอีก โดยแบ่งเป็นสองระดับ ระดับแรกเป็นแบบดั้งเดิม ระดับที่สองเป็นแบบแหวกกฎเดิมๆ จะพบว่า ผู้บริหารบางท่านมีความสามารถในการคิดเชิงกลยุทธ์ เป็นนักกลยุทธ์หรือ Strategist ที่ดี แต่กลยุทธ์ที่คิดได้ส่วนใหญ่นั้นจะยังหนีไม่พ้นกรอบหรือกฎเกณฑ์เดิมๆ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของการเติบโตในรูปแบบเดิมๆ เช่น การจับคู่กันของ สินค้าเก่า สินค้าใหม่ ตลาดเดิม และตลาดใหม่ เป็นต้น หรือ การพยายามที่จะสร้างความแตกต่างให้กับสินค้าหรือบริการตนเองจากคู่แข่งขัน โดยการเพิ่มมูลค่าในด้านต่างๆ เข้าไป ซึ่งทักษะในการคิดเชิงกลยุทธ์ในรูปแบบข้างต้น ถือว่าเป็นแบบดั้งเดิม

สำหรับทักษะในระดับที่สองที่เป็นแบบแหวกกฎนั้น เป็นการคิดในรูปแบบที่แตกต่างไปจากเดิม เป็นการแหวกกฎเกณฑ์เดิมๆ ที่มีอยู่ ซึ่งผู้บริหารเหล่านี้ย่อมจะสามารถคิดกลยุทธ์ในรูปแบบใหม่ๆ ที่ไม่ซ้ำหรือลอกเลียนแบบจากคู่แข่งขันที่มีอยู่ ลองมาดูวิธีการคิดของผู้บริหารกลุ่มหลังดูนะครับ เผื่อจะได้ใช้เป็นแนวทางในการฝึกฝนวิธีการคิดในเชิงกลยุทธ์ของท่านผู้อ่านเอง

เริ่มจากการไม่ยึดติดกับกฎเกณฑ์ รูปแบบ และวิธีการเดิมๆ ของการทำธุรกิจและการแข่งขันในอุตสาหกรรม โดยที่นักคิดกลยุทธ์แบบดั้งเดิมจะยึดติดกับสภาพของอุตสาหกรรมหรือตลาดที่เป็นอยู่ และการคิดกลยุทธ์ก็จะออกมาภายใต้รูปแบบและโครงสร้างเดิมๆ พวกที่คิดแบบแหวกกฎจะไม่ยอมให้รูปแบบ โครงสร้าง กฎเกณฑ์ หรือวิธีการในการแข่งขันต่างๆ ที่มีอยู่มาใช้ในการกำหนดกรอบในการคิดเชิงกลยุทธ์ และมักจะชอบตั้งคำถามที่ท้าทายต่อกรอบและโครงสร้างเดิมๆ อาทิเช่น ทำไมธนาคารต้องตั้งอยู่กับที่ ไม่สามารถเคลื่อนที่ตามลูกค้าไปได้? หรือ ทำไมมหาวิทยาลัยถึงยังจำเป็นสำหรับการศึกษาเพื่อเตรียมเข้าสู่ชีวิตการทำงาน? เป็นต้น

วิธีการที่ง่ายและรวดเร็ววิธีการหนึ่งเพื่อให้สามารถคิดแหวกกฎเกณฑ์เดิมๆ คือการนำเอา Business Model จากอุตสาหกรรมหรือธุรกิจอื่นๆ มาปรับใช้กับธุรกิจของตนเอง ซึ่งจะต้องเริ่มต้นจากผู้บริหารจะต้องเปิดใจยอมรับ และพร้อมจะเรียนรู้จากอุตสาหกรรมอื่นๆ ก่อน

ในปัจจุบันเรามีตัวอย่างของ Business model ที่แปลกและประสบความสำเร็จอยู่หลากหลายประการ และถ้าสามารถดัดแปลง Business model เหล่านั้นมาปรับใช้กับอุตสาหกรรมของตนเองได้ ก็จะเป็นจุดเริ่มต้นในการคิดนอกกรอบและโครงสร้างเดิมๆ ลองคิดดูว่าจะ นำ Low cost model ที่ประสบความสำเร็จในสายการบินต้นทุนต่ำไปใช้ในอุตสาหกรรมอื่นได้อย่างไร? เช่น จะสามารถดัดแปลง Low cost model มาใช้กับการศึกษาในระดับอุดมศึกษาได้อย่างไร?

ประเด็นสำคัญสำหรับนักคิดแบบแหวกกฎนั้น พวกเขาจะไม่สนใจเรื่องของการแข่งขันและการเอาชนะคู่ต่อสู้ บางคนจะไม่เชื่อในเรื่องของการได้เปรียบทางการแข่งขัน หรือ Competitive Advantage ด้วยซ้ำ เพราะพวกเขาเชื่อว่า ถ้าองค์กรมุ่งเน้นการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน และการเอาชนะคู่ต่อสู้แล้ว สุดท้ายก็จะหนีไม่พ้นการติดตาม และ Benchmark ตนเองกับคู่แข่งตลอดเวลา สุดท้ายสินค้า บริการ หรือ แม้กระทั่งกลยุทธ์ของบริษัทต่างๆ ก็จะไม่ต่างกัน แต่คนเหล่านี้จะเน้นในเรื่องของนวัตกรรม ความคิดใหม่ๆ ในเชิงกลยุทธ์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าสามารถสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ที่เป็นการแหวกกฎเดิมๆ ที่มีอยู่ ยิ่งเป็นสิ่งที่พวกเขาแสวงหา

ท่านผู้อ่านลองพิจารณาดู ว่าท่านมีทักษะในการคิดเชิงกลยุทธ์ในรูปแบบใด ระหว่างรูปแบบดั้งเดิม กับ รูปแบบที่แหวกกฎ

จิตวิทยากับการเลือกของขวัญ

8 December 2018

 

พอใกล้ช่วงปีใหม่ หลายๆ ท่านก็จะวุ่นวายกับการเลือกของขวัญปีใหม่ให้กับผู้อื่น บางท่านก็มีการวางแผนอย่างดีคิดล่วงหน้ามาเป็นเดือนๆ และจัดการของขวัญทุกอย่างเสร็จเรียบร้อยก่อนถึงเดือนธันวาคม ขณะเดียวกันบางท่านก็ตัดสินใจและเลือกไม่ได้ซักที จนสุดท้ายก็ไม่ให้ของขวัญใครเลย ล่าสุดมีบทความหนึ่งในต่างประเทศที่เขาไปรวบรวมผลการศึกษาทางด้านจิตวิทยาเกี่ยวกับให้ของขวัญผู้อื่นมาไว้อย่างน่าสนใจ และอาจจะเป็นแนวทางสำหรับหลายๆ ท่านที่ยังไม่ได้ตัดสินใจว่าจะให้ของขวัญอะไรกับบุคคลอื่น

ได้มีการงานวิจัยศึกษาหลายชิ้นที่ระบุไว้ว่าผู้ให้จะมีความสุขกับการให้ หรือที่ภาษาอังกฤษเรียกกันว่า The joy of giving แต่จริงๆ ในมุมของผู้รับ การได้รับของขวัญที่เหมาะสมกับเป็นความสุขได้เหมือนกัน แต่ไม่ใช่ความสุขในแง่ของการได้รับของ แต่เป็นความสุขและความรู้สึกดีที่ได้รับการระลึกถึง การให้ความสำคัญ จากผู้ให้ ซึ่งก็นำไปสู่การพัฒนาความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างบุคคล ดังนั้นถ้ามองในมุมของผู้รับ การได้รับของขวัญมานั้น ไม่ใช่ประเด็นในเรื่องของการได้ของแต่เป็นประเด็นในเรื่องของการที่ผู้ให้ ได้ให้ความสำคัญและระลึกถึง เนื่องในโอกาสที่สำคัญ

สำหรับของที่จะให้นั้น ผลวิจัยชี้ให้เห็นมุมมองหนึ่งที่สำคัญ นั้นคือ ประโยชน์ของสิ่งที่ได้รับ มีความสำคัญมากกว่ามูลค่า การวิจัยได้ทดลองว่าระหว่างการให้ปากการาคาแพงแต่หนักและใหญ่ที่พกติดตัวได้ไม่สะดวก กับปากกาที่ราคาไม่แพงเท่า แต่เบา สามารถพกติดตัวและใช้ประโยชน์ได้ พบว่าผู้รับจะรู้สึกดี และรู้สึกใกล้ชิด กับผู้ที่ให้ปากกาที่เบาและพกพาได้มากกว่า ทั้งนี้เพราะการให้ของขวัญเป็นการกระชับความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล และถ้าเป็นของขวัญที่ผู้รับถูกใจ ก็ยิ่งทำให้ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลดีขึ้น

จากผลการวิจัยยังพบอีกด้วยว่า เวลาผู้ให้หาของขวัญให้กับผู้รับนั้น ผู้ให้มักจะมุ่งเน้นแต่ในด้านของความตื่นเต้นเมื่อผู้รับเห็น ได้รับ หรือ แกะห่อของขวัญ เรียกได้ว่าเน้นความตื่นเต้นระยะสั้นมากกว่าการหาของขวัญที่ก่อให้เกิดความสุขในระยะยาว (นึกภาพให้ของขวัญเด็ก ที่เด็กจะตื่นเต้นเมื่อแกะห่อของขวัญ แล้วหลังจากนั้นอีก 10 นาที ก็ทิ้งของขวัญนั้นไปอย่างไม่ใยดี) ซึ่งจริงๆ แล้ว ถ้าต้องการให้ของขวัญเป็นสื่อในการสร้างสัมพันธภาพที่ดีกับผู้รับนั้น ผู้ให้ ควรจะเลือกของที่สร้างความสุขในระยะยาวมากกว่าเพียงแค่ความตื่นเต้นในระยะสั้น

นอกจากการให้เป็นของแล้ว งานวิจัยยังพบว่า การมอบประสบการณ์ก็เป็นสิ่งที่ทำให้ผู้รับเกิดความพอใจมากกว่าสิ่งของที่จับต้องได้ แต่อย่างไรก็ดีการมอบประสบการณ์นั้น ขึ้นอยู่กับสถานการณ์และความสนิทสนมระหว่างทั้งสองฝ่ายด้วย มีงานวิจัยที่พบว่า ถ้าไม่ได้รู้สึกสนิทสนมมาก ผู้ให้มักจะเลือกมอบสิ่งของที่จับต้องได้มากกว่า เนื่องจากทำให้ลดความเสี่ยงที่จะเลือกในสิ่งที่ผิด เพราะการจะมอบประสบการณ์ให้นั้น มักจะเหมาะสำหรับผู้ที่สนิทจริงๆ และมีงานวิจัยออกมาเพิ่มเติมว่า ยิ่งถ้าเป็นคนสนิทกันจริงๆ ยิ่งถ้าเป็นประสบการณ์ที่ไม่ธรรมดา ยิ่งทำให้ความสัมพันธ์ระหว่างทั้งสองฝ่ายยิ่งใกล้ชิดกันไปอีก

สุดท้ายการให้ของขวัญนั้น จะต้องให้ด้วยความจริงใจ ไม่ใช่เพราะมีเจตนาแอบแฝงหรือหวังผลใดๆ เนื่องจากถ้าผู้รับคิดว่าผู้ให้มีเจตนาแอบแฝง หรือ ทำให้ผู้รับรู้สึกเป็นหนี้บุญคุณ ผู้รับจะไม่เกิดความรู้สึกที่ดีกับผู้ให้ ไม่ว่าของที่ให้นั้นจะน่าสนใจหรือมีมูลค่ามากน้อยเพียงใด จากงานวิจัยพบว่าความเต็มใจของผู้รับในการได้รับของขวัญนั้นส่งผลต่อความสุขของผู้รับมากกว่ามูลค่าของตัวของที่ได้รับ ดังนั้นถ้าอยากจะให้ผู้รับมีความสุขจริงๆ การมอบของขวัญที่มีเจตนาแอบแฝง เช่นการหวังผลประโยชน์ใดๆ ในอนาคต จึงไม่ควรกระทำเป็นอย่างยิ่ง

โดยสรุปการเลือกมอบของขวัญนั้นไม่ยากครับ ให้ระลึกว่าของขวัญเป็นการกระชับความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล โดยเน้นสิ่งที่เป็นประโยชน์ ก่อให้เกิดความสุขในระยะยาว และให้ด้วยความจริงใจ ไม่ใช่เพราะมีเจตนาแอบแฝง

คุณลักษณะของผู้นำในยุคการเปลี่ยนแปลง – กรณีของประเทศไทย

2 December 2018

 

ได้มีองค์กรระดับโลกหลายแห่งที่พยายามทำวิจัยเพื่อเสาะแสวงหาคุณลักษณะของผู้นำเพื่อให้สามารถรองรับต่อภาวะการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่เกิดเขึ้น ข้อมูลที่ออกมาส่วนใหญ่ก็เป็นข้อมูลของโลกตะวันตกหรือเป็นระดับโลก ซึ่งอาจจะเหมาะหรือไม่เหมาะกับบริบทของประเทศไทย ล่าสุดผมและอาจารย์อีกสองท่านจากคณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาฯ (ผศ.ดร.พัชรา โพธิ์ไพฑูรย์ และ ดร.ณัตติฤดี เจริญรักษ์) กำลังศึกษาวิจัยเกี่ยวกับคุณลักษณะและทักษะที่ผู้นำในระดับต่างๆ ขององค์กรในประเทศไทยควรจะมี ซึ่งจนถึงปัจจุบันผลการศึกษาเบื้องต้นได้ออกมาแล้วบางส่วนและเพิ่งมีการนำเสนอไปในงาน Flagship Summit 2018: Skills for the Future ที่เพิ่งจัดโดยคณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาฯ เนื่องในโอกาสครบรอบ 80 ปีแห่งการสถาปนาไปเมื่อวานนี้

ผลการศึกษาเบื้องต้นพบว่ามีคุณลักษณะของผู้นำสามประการที่มีความสำคัญต่อการที่ผู้นำจะประสบความสำเร็จในโลกการเปลี่ยนแปลงที่เป็น VUCA เช่นในปัจจุบัน ได้แก่ การบริหารการเปลี่ยนแปลง การจูงใจทีมงานสู่ผลสัมฤทธิ์ และ การคิด คุณลักษณะทั้งสามประการไม่ใช่สิ่งใหม่ แต่กลับยิ่งมีความสำคัญและความจำเป็นในยุคปัจจุบัน

ปัจจุบันองค์กรต่างๆ พยายามโหมกระแสเรื่องของ Transformation จนกระทั่งกลายเป็นหนึ่งในคำฮิตประจำปีไปแล้ว อย่างไรก็ดี Transformation ไม่ใช่เพียงแค่การลงทุนในด้านดิจิทัลเทคโนโลยี หรือ การเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง กระบวนการ หรือ วิธีการเท่านั้น แต่หัวใจสำคัญของ Transformation คือการเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเปลี่ยนแปลงในเรื่องของคน ต่อให้องค์กรมีการลงทุน หรือ อบรม สัมมนา เรื่อง Transformation เพียงใด แต่ถ้าไม่สามารถเปลี่ยนแปลงในเรื่องของคนได้ ก็ยากที่จะประสบความสำเร็จในการ Transform อย่างแท้จริง

จากผลการวิจัยเบื้องต้น จะพบว่าการที่ผู้นำจะเปลี่ยนแปลงได้อย่างประสบผลสำเร็จนั้น จะต้องเริ่มจากการสร้างวิสัยทัศน์ร่วม หรือ ภาพในอนาคตที่ทุกคนมองเห็นว่าเปลี่ยนแปลงแล้วจะทำให้องค์กรดีขึ้นอย่างไร อีกทั้งยังพบว่าการเล่าเรื่อง (Story Telling) เป็นวิธีการที่เหมาะสมที่สุดในการนำวิสัยทัศน์ดังกล่าวให้เป็นที่เข้าใจและรับรู้ของคนในองค์กร ขณะเดียวกันในสถานการณ์ที่เป็น VUCA เช่นในปัจจุบัน ผู้นำจะต้องกล้าที่จะตัดสินใจ กล้าที่จะเสี่ยง ที่จะทำสิ่งใหม่ๆ ที่ไม่เคยทำในอดีต แม้สถานการณ์หรือข้อมูลจะคลุมเครือ และสุดท้ายเพื่อให้การเปลี่ยนแปลงประสบผล ผู้นำจะต้องให้ความสำคัญกับผลสำเร็จมากกว่ากระบวนการ

สำหรับการจูงใจทีมงานสู่ผลสัมฤทธิ์นั้น จากการวิจัยจะพบว่าในองค์กรยุคปัจจุบันที่ประกอบด้วยคนหลากหลาย ช่วงอายุ ทำให้วิธีการจูงใจคน (โดยเฉพาะคนรุ่นใหม่) จะต้องเปลี่ยนแปลงไปจากเดิม ผลจากการวิจัย พบว่าในการจูงใจคนรุ่นใหม่นั้น ผู้นำจะต้องเน้นในเรื่องของการให้โอกาสให้กับคนรุ่นใหม่ ทั้งโอกาสในการเรียนรู้และการแสดงความสามารถ โอกาสในการออกแบบและวางแผนงาน หรือ โอกาสในการคิดและตัดสินใจงานที่รับผิดชอบ เท่านั้นยังไม่พอ ผลจากการวิจัยยังพบว่า ผู้นำที่ดีจะต้องสามารถทำให้คนที่อยู่ด้วยรู้สึกสนุกกับการทำงาน รู้จักที่จะตั้งคำถามให้ผู้ฟังได้สะท้อนความคิด และ สำคัญสุดคือ จะต้องปฏิบัติตนเป็นตัวอย่าง หรือ ที่เรียกว่า Leading by Example

สำหรับเรื่องของการคิดนั้น ก็มีสามประเด็นสำคัญที่พบจากการวิจัย ได้แก่ การคิดเป็นระบบ การเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ อย่างต่อเนื่อง และ คิดริเริ่มให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ซึ่งจากทั้งสามประเด็นที่สำคัญเกี่ยวกับการคิดนั้น จะทำให้พบว่า การจะเป็นผู้นำสำหรับอนาคตนั้น จะต้องไม่หยุดที่จะเรียนรู้ จะต้องเรียนรู้อยู่ตลอดเวลา ขณะเดียวกันก็ต้องสามารถนำสิ่งที่เรียนรู้นั้นมาเป็นพื้นฐานในการคิดริเริ่มสิ่งใหม่ๆ ให้กับองค์กรของตนเอง โดยการคิดสิ่งใหม่ๆ นั้น ก็ไม่ใช่คิดในลักษณะชิ้นส่วนย่อย แต่จะต้องสามารถมองเห็นความเชื่อมโยงและคิดออกมาอย่างเป็นระบบ

ผลการศึกษาทั้งหมดข้างต้น เป็นเพียงแค่ผลส่วนหนึ่งและเบื้องต้น ที่คณะผู้วิจัยกำลังศึกษาเกี่ยวกับคุณลักษณะที่สำคัญของผู้นำในอนาคต ในประเทศไทย แต่ก็น่าจะพอเป็นแนวทางสำหรับหลายๆ ท่านในการพัฒนาตนเองและพัฒนาองค์กรของตนเองต่อไปได้นะครับ

เวลาในการทำงานที่หายไป

25 November 2018

 

ท่านผู้อ่านสังเกตไหมว่าปัจจุบันเหมือนกับเราไม่เคยทำงานได้เสร็จภายในเวลาทำงานปกติ จะต้องทำงานนอกเวลา นำงานกลับมาทำต่อที่บ้าน หรือ ช่วงวันหยุด และเคยสังเกตต่อไปไหมว่าเป็นเพราะปริมาณงานมากขึ้น หรือ เวลาในการทำงานที่น้อยลง? มีหนังสือเล่มหนึ่งที่เพิ่งออกมาชื่อ It doesn’t have to be crazy at work ที่เขียนโดยสองผู้ก่อตั้งบริษัท Basecamp ซึ่งเป็นบริษัทซอฟแวร์ที่ตั้งขึ้นมาตั้งแต่ปี 2003 และยังอยู่ดีมาจนถึงปัจจุบัน โดยหนังสือเล่มนี้ให้มุมมองและแนวคิดที่ต่างไปจากเดิมในการทำงานโดยเฉพาะในด้านของเวลา ที่น่าคิดและน่าสนใจ

ชีวิตของคนทำงานในปัจจุบัน จะทำงานกันอย่างยาวนานขึ้น วันหยุดก็ต้องทำงาน หรือช่วงใดที่ว่างก็ต้องหยิบงานขึ้นมาทำ และที่สำคัญ คือจะมีค่านิยมที่จะยอมรับและชื่นชมต่อผู้ที่ทำงานอย่างไม่หยุดพัก ทำงานแล้วดูยุ่งตลอดเวลา รวมถึงพวกที่ทำงานจนขาดการพักผ่อนอย่างเพียงพอ หนังสือเล่มนี้ระบุไว้เลยว่า ความเหน็ดเหนื่อยจากการทำงานอย่างต่อเนื่องไม่ใช่สิ่งที่น่าชื่นชม แต่เป็นสัญลักษณ์ของความโง่เขลา

ผู้เขียนระบุว่าต้นเหตุของปัญหาทั้งหมดไม่ได้เกิดขึ้นมาจากการที่งานมีปริมาณเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว แต่มาจากเวลาที่จะสามารถทำงานได้อย่างต่อเนื่องโดยไม่ถูกรบกวนนั้นหายไป คนทำงานในปัจจุบันจะทำงานกันมากขึ้น แต่งานที่ทำได้สำเร็จกลับลดน้อยลง เพราะเวลาที่หมดไปนั้นได้ใช้ไปกับสิ่งที่ไม่ได้ก่อให้เกิดคุณค่ามากขึ้น ลองนึกภาพการทำงานของท่านดูนะครับว่า ใน 1 วันการทำงาน ท่านใช้เวลาไปกับการทำงานจริงๆ อยู่กี่ชั่วโมง? ใช้เวลาไปกับการประชุมที่ไม่ก่อให้เกิดคุณค่าเท่าไร? เสียเวลาไปกับสิ่งต่างๆ ที่ดึงดูดความสนใจ (เช่นไลน์) มากน้อยเพียงใด? ดังนั้นคำตอบต่อปัญหาที่เกิดขึ้นไม่ใช่จะต้องหาและใช้เวลาในการทำงานให้มากขึ้น แต่จะต้องลดสิ่งที่ทำให้ไม่เกิดคุณค่าต่อการทำงานให้น้อยลง

เวลาในการทำงานมาตรฐานวันละ 8 ชั่วโมงนั้นถือว่าเพียงพอแล้วที่จะทำงานต่างๆ ให้สำเร็จ แต่สาเหตุที่ไม่ทำงานไม่เสร็จภายในเวลา 8 ชั่วโมง ก็เนื่องมาจากการรบกวนที่ไม่ก่อให้เกิดคุณค่า ลองเปรียบเทียบดูว่าถ้าต้องนั่งเครื่องบินไปต่างประเทศและใช้เวลาในการเดินทาง 8 ชั่วโมง จะมีความรู้สึกว่าเวลาเดินไปอย่างเชื่องช้ามาก แต่ถ้าเป็นการทำงานวันละ 8 ชั่วโมงนั้น เผลอๆ ก็หมดวันไปแล้ว ทั้งๆ ที่เวลามีเท่ากัน สาเหตุหลักก็คือการเดินทางบนเครื่องบินนั้นไม่ถูกรบกวน เป็นการเดินทางอย่างต่อเนื่อง ทำให้รู้สึกว่ายาวนาน แต่เวลาในการทำงานจริงๆ นั้นมักจะถูกหั่นออกเป็นส่วนๆ ทำให้การทำงานจริงๆ ไม่ถึง 8 ชั่วโมง อย่างเก่งสุดก็เพียงแค่ 2-3 ชั่วโมง ที่เหลือก็จะถูกหั่นและแย่งชิงไปโดยการรบกวนต่างๆ หนังสือเล่มนี้ลยแนะนำว่า ถ้าไม่สามารถทำงานได้ติดต่อกันอย่างยาวนานได้ ก็จะต้องเลือกว่าจะไม่ทำอะไร หลายสิ่งที่คิดว่าจะต้องทำนั้น จริงๆ แล้วอาจจะไม่ต้องทำก็ได้

อีกสาเหตุหนึ่งที่เวลาในการทำงานมักจะไม่สามารถเป็นไปได้อย่างต่อเนื่องและยาวนาน ก็เพราะปรากฎการณ์ FOMO หรือ Fear of missing out นั้นเอง แปลเป็นไทยง่ายๆ ก็คือกลัวพลาดหรือตกข่าวที่สำคัญ วันๆ หนึ่งเราใช้เวลาไปกับโลกสื่อสังคมออนไลน์มากเพียงใด สาเหตุหนึ่งก็เพราะกลัวตกข่าว ตกกระแส ดังนั้นแทนที่จะมีอาการ FOMO ควรจะเปลี่ยน JOMO หรือ Joy of missing out แทน นั้นคือการตกข่าวหรือพลาดกระแสฮิตติดเทรนด์ ก็อาจจะเป็นสิ่งที่ดี ทุกๆ คนไม่จำเป็นที่จะต้องรู้เรื่องใหม่ๆ ที่เกิดขึ้นตลอดเวลา โดยเฉพาะอย่างยิ่งเพื่อแลกมากับเวลาในการทำงานที่ต่อเนื่องยาวนานขึ้น และสามารถทำให้งานสำเร็จภายใน 8 ชั่วโมงที่มีได้

ประเด็นสุดท้ายที่น่าสนใจคือองค์กรต่างๆ ควรจะหันมาให้ความสำคัญต่อการปกป้องเวลาของพนักงานให้มากขึ้น องค์กรชอบที่จะปกป้องในเรื่องต่างๆ ทั้งแบรนด์ เครื่องหมายการค้า ข้อมูล ฯลฯ แต่เวลาในการทำงานที่มีคุณค่าของพนักงานกลับมักไม่ได้รับความสนใจในการปกป้องเท่าใด ซึ่งทำได้ด้วยหลายๆ วิธี อาทิเช่น การประชุมที่มีคนพูดอยู่คนเดียวก็ควรจะลดลง เพราะมีช่องทางอื่นๆ ในการสื่อสารได้เช่นเดียวกัน เป็นต้น

ลองพิจารณาดูนะครับว่าท่านผู้อ่านจะหาทางทวงเวลาที่หายไปกลับมาได้อย่างไร

ประชุมที่ดีคือการเคารพต่อเวลาของผู้อื่น

17 November 2018

 

การประชุมได้เป็นเสมือนงานประจำอย่างหนึ่งของคนทำงาน และยิ่งก้าวขึ้นไปเป็นผู้บริหารระดับสูงมากขึ้นเท่าไร ก็จะยิ่งต้องใช้ชีวิตอยู่ในห้องประชุมมากขึ้นเท่านั้น แต่เคยสังเกตบ้างไหมว่าทำไมหลายๆ ครั้งที่การประชุมช่างน่าเบื่อหน่าย รู้สึกเสียเวลา หรือ พบว่าเรื่องที่สามารถตกลงกันได้ภายใน 15 นาที กลับต้องใช้เวลาประชุมตั้ง 1 ชั่วโมง ล่าสุดมีคำแนะนำจากนักวิชาการที่ได้ศึกษาการประชุมมากกว่า 200 ครั้งและเขียนเป็นบทความวิชาการลงในวารสาร Current Derections in Psychological Science ซึ่งทางหนังสือพิมพ์ Wall Street Journal ได้นำมาสรุปไว้อีกครั้งหนึ่ง ถึงแนวทางที่จะใช้ในการปรับปรุงการประชุมให้ดียิ่งขึ้น

การประชุมใดๆ ก็ตามสามารถนำไปสู่สองมุมมองในการทำงาน มุมมองแรกการประชุมที่ดีจะนำไปสู่การคิดสิ่งใหม่ๆ การแก้ไขปัญหา และการแลกเปลี่ยนความคิดที่เป็นประโยชน์ แต่ในอีกมุมมองหนึ่งนั้นการประชุมก็อาจจะเป็นไปอย่างไม่เป็นประสิทธิภาพ เสียเวลา แถมยังกลายเป็นวัตถุดิบสำหรับการนินทาระหว่างมื้ออาหารได้อีกด้วย

การประชุมจำนวนมากเป็นการทำให้ผู้เข้าร่วมประชุมเสียเวลาโดยใช่เหตุ แถมการประชุมเยอะๆ นานๆ อาจจะเป็นการสร้างภาพว่าทุกคนกำลังใช้เวลาอย่างมีคุณค่า แต่จากการศึกษาข้างต้นระบุว่าการประชุมที่ดีควรจะสั้นและกระชับ ที่สำคัญคือจะต้องมีเวลาสิ้นสุดที่ชัดเจน และการประชุมที่ดีก็ควรจะเริ่มให้ตรงเวลา เพื่อแสดงการเคารพต่อเวลาของผู้อื่น

มีข้อแนะนำที่พบจากงานวิจัยดังกล่าวว่าการประชุมที่ดี ควรจะเป็นการประชุมเพื่อแก้ไขปัญหา ตัดสินใจ หรือ การอภิปรายสนทนาแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกันที่ก่อให้เกิดคุณค่า หรือควรจะมีวัตถุประสงค์ของการประชุมที่ชัดเจน

ที่สำคัญคือระหว่างการประชุมนั้นควรจะมีบรรยากาศที่ผ่อนคลาย การมีเรื่องขำๆ บ้างในระหว่างประชุมเป็นสิ่งที่ดี ไม่ควรจะมีบรรยากาศที่เคร่งเครียดจนเกินไป จนทำให้ผู้เข้าร่วมประชุมเกิดความหวาดกลัว การสร้างบรรยากาศทีผ่อนคลายนั้นจะทำให้ผู้เข้าร่วมประชุมกล้าที่จะแสดงความคิดเห็น โดยผู้นำการประชุม ก็จะต้องเปิดโอกาสให้ผู้เข้าร่วมประชุมซักถามและแสดงความคิดเห็นได้อย่างเต็มที่ ไม่ใช่ประธานในที่ประชุมพูดอยู่คนเดียว จนคนอื่นๆ ไม่อยากและไม่กล้าที่จะแสดงความคิดเห็น

การแสดงความคิดเห็นในที่ประชุมนั้น ควรจะเป็นความคิดเห็นที่เป็นเชิงสร้างสรรค์เพื่อหาทางออก หรือ เป็นข้อเสนอแนะ ที่เป็นประโยชน์ ไม่ใช่การบ่นแต่เฉพาะเรื่องที่เกิดขึ้นไปแล้ว โดยไม่มีการเสนอทางออกในการแก้ไขปัญหาดังกล่าว เชื่อว่าท่านผู้อ่านคงเคยเข้าร่วมประชุมที่ประธานหรือผู้เข้าร่วมประชุมท่านอื่น เอาแต่บ่นถึงปัญหาที่เกิดขึ้น จนกระทั่งหมดเวลาการประชุม ซึ่งสุดท้ายก็ไม่ได้แนวทางที่จะไปแก้ไขปัญหาที่บ่น

เมื่อเสร็จสิ้นการประชุม ผู้นำการประชุมต้องอย่าลืมขอบคุณผู้ที่สละเวลามาประชุม อีกทั้งควรจะสรุปประเด็นที่ได้จากการประชุม และที่สำคัญคือประเด็นที่ได้จากการประชุมนั้นควรจะต้องมีการติดตามและดำเนินการต่อ มิฉะนั้นคนอื่นๆ จะเข้าใจผิดได้ว่าการประชุมนั้นเป็นเพียงแค่งานประจำที่ต้องทำเป็นปกติ โดยไม่มีผลลัพธ์ใดๆ เกิดขึ้น

เชื่อว่าผู้บริหารแต่ละท่านและแต่ละองค์กร ย่อมมีเทคนิคที่แตกต่างกันสำหรับการทำให้การประชุมมีประสิทธิภาพ อย่างกรณีของ Amazon ที่ CEO Jeff Bezos ได้เขียนไว้ในจดหมายถึงผู้ถือหุ้นในปีนี้ว่าที่ Amazon นั้นเขาได้เลิกการนำเสนอด้วย Powerpoint หรือโปรแกรมอื่นๆ ในที่ประชุมแล้ว แต่จะให้ผู้ที่จะนำเสนอเขียนบันทึกอธิบายด้วยความยาว 6 หน้า แล้วผู้เข้าร่วมประชุมก็จะอ่านพร้อมๆ กันตอนเริ่มต้นการประชุม

เนื่องจากการจะเขียนบันทึกที่ดีได้จะต้องใช้เวลาและผ่านกระบวนการกลั่นกรองและตกผลึกทางความคิด ก่อนที่จะนำเสนอในห้องประชุม ซึ่งแตกต่างจากการนำเสนอด้วยโปรแกรมสำเร็จรูปที่เพียงแค่ทำเป็น Bullet point ก็เสมือนกว่าสำเร็จและพร้อมแล้ว

ไม่ว่าจะเทคนิคใด ที่สำคัญคือต้องทำให้การประชุมมีประสิทธิภาพและนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการ เพื่อเป็นการแสดงให้เห็นว่าเราเคารพต่อเวลาของผู้อื่นนะครับ