10 October 2026

ธุรกิจเกือบทุกแห่งมีความต้องการที่จะเติบโต แต่ปัญหาคือขาดวิธีมองว่า การเติบโตครั้งต่อไปควรมาจากไหน ควรเลือกโอกาสใด และควรลงทุนมากน้อยเพียงใด โดยเฉพาะเมื่อธุรกิจเดิมเริ่มอิ่มตัว ตลาดไม่ได้ขยายตัวเหมือนในอดีต และการแข่งขันไม่ได้มาจากคู่แข่งที่คุ้นเคยเท่านั้น ในช่วงที่ตลาดเติบโตดี บริษัทอาจเติบโตไปพร้อมกับตลาดได้ เพียงเพิ่มกำลังการผลิต ขยายช่องทาง เพิ่มสาขา หรือขายสินค้าเดิมให้ลูกค้าจำนวนมากขึ้น แต่เมื่อตลาดชะลอตัว วิธีการเหล่านี้อาจไม่เพียงพออีกต่อไป อย่างไรก็ดีสิ่งหนึ่งที่ผู้บริหารจะต้องนึกถึงคือตลาดที่โตช้าหรือเข้าสู่ภาวะอิ่มตัว ไม่ได้หมายความว่าความเป็นไปได้ในการเติบโตของบริษัทจะหมดลงไปด้วย เพราะการเติบโตของตลาดกับการเติบโตของบริษัทไม่จำเป็นต้องเป็นสิ่งเดียวกัน

การเติบโตอาจติดขัด เพราะเรานิยามธุรกิจแคบเกินไป

เมื่อนึกถึงการเติบโต องค์กรส่วนใหญ่มักเริ่มจากคำถามที่คุ้นเคย เช่น

  • จะขายสินค้าเดิมให้ได้มากขึ้นอย่างไร
  • จะเพิ่มลูกค้า เพิ่มสาขา หรือเพิ่มช่องทางได้อย่างไร
  • จะออกสินค้าใหม่อะไร
  • จะเข้าสู่ตลาดใดที่กำลังเติบโต
  • จะลดราคา หรือทำโปรโมชั่นอย่างไรให้แข่งขันได้ดีขึ้น

คำถามเหล่านี้ไม่ได้ผิด แต่มีข้อจำกัดสำคัญ คือยังตั้งต้นจากนิยามธุรกิจในปัจจุบัน หากบริษัทนิยามตนเองจากธุรกิจที่อยู่ สินค้าหรือบริการที่ขายอยู่ โอกาสที่มองเห็นก็มักถูกจำกัดอยู่รอบสินค้าเหล่านั้น หากนิยามตนเองจากอุตสาหกรรมที่อยู่ โอกาสที่ค้นหาก็มักถูกจำกัดอยู่ภายในขอบเขตของอุตสาหกรรมนั้น หลายครั้งตลาดที่ดูเหมือนอิ่มตัว ไม่ใช่เพราะไม่มีโอกาสเหลืออยู่ แต่เพราะเราใช้กรอบเดิมมองหาโอกาสใหม่

บริษัทจึงไม่ควรถามเพียงว่า “ตลาดเดิมยังโตได้อีกเท่าไร” แต่ควรถามด้วยว่า

  • ลูกค้ากำลังพยายามทำอะไรให้สำเร็จในชีวิต
  • เรามีความสามารถอะไรที่มีคุณค่ามากกว่าสินค้าปัจจุบัน
  • คุณค่าถูกสร้างขึ้นตรงจุดใดของระบบ
  • การเปลี่ยนแปลงรอบตัวกำลังทำให้สิ่งใดเป็นไปได้
  • และมีอะไรที่ยังไม่มีใครสร้างขึ้น แต่เรามีโอกาสทำให้เกิดขึ้นได้

การเปลี่ยนคำถาม อาจทำให้พื้นที่ของการเติบโตเปลี่ยนไปทั้งหมด

จากการหาไอเดีย สู่การนำทางการเติบโต

Strategic Growth Navigation Model หรือ SGNM มองการเติบโตไม่ใช่ในฐานะการหาไอเดียใหญ่เพียงหนึ่งไอเดีย แต่เป็นเส้นทางจากการทำความเข้าใจ ไปสู่การค้นหา การเลือก และการสร้าง commitment ที่เหมาะสม แนวคิดนี้ประกอบด้วยสี่ช่วงที่เชื่อมต่อกัน ได้แก่

KNOW — มองให้ชัด

CREATE — สร้างโอกาส ให้เห็นความเป็นไปได้

CHOOSE — เลือกสิ่งที่ควรจะเข้าไปทำ

INVEST — สนับสนุนสิ่งที่จะทำด้วยทรัพยากรที่เหมาะสม

ทั้งสี่ช่วงมีความสำคัญเท่า ๆ กัน

  • หากองค์กรรีบ CREATE โดยยังไม่ KNOW ก็อาจได้ไอเดียจำนวนมากที่ไม่สัมพันธ์กับตัวตนหรือสภาพการแข่งขันจริง
  • หาก CREATE แล้วไม่ CHOOSE องค์กรจะมีโครงการจำนวนมาก แต่ไม่มีลำดับความสำคัญ
  • หาก CHOOSE แล้วไม่ INVEST โอกาสที่เลือกไว้ก็อาจไม่เคยเกิดขึ้นจริง
  • หาก INVEST เร็วเกินไป องค์กรอาจไม่ได้ขยายโอกาส แต่กำลังขยายความไม่แน่นอนด้วยเงินจำนวนมากขึ้น

KNOW: รู้ว่าเราเป็นใคร และเกมกำลังเปลี่ยนไปอย่างไร

การนำทางที่ดีต้องเริ่มจากการรู้ตำแหน่งที่แท้จริงของตนเอง ใน SGNM การ KNOW ไม่ใช่เพียงการทบทวนวิสัยทัศน์หรือเขียนภาพอนาคตที่ต้องการ แต่เป็นการทำความเข้าใจสองด้านไปพร้อมกัน

ด้านแรกคือ Strategic Center หรือหัวใจของธุรกิจ – Strategic Center ไม่ใช่สินค้าปัจจุบัน อุตสาหกรรมปัจจุบัน หรือแหล่งรายได้ที่ใหญ่ที่สุดเสมอไป แต่อาจอยู่ในรูปของความสัมพันธ์กับลูกค้า ความสามารถเฉพาะ ความรู้ ทรัพย์สินทางปัญญา ระบบการดำเนินงาน หรือหลักการบางอย่างที่ทำให้บริษัทยังคงเป็นบริษัทเดิม แม้สินค้าและรูปแบบธุรกิจจะเปลี่ยนไป

Strategic Center ที่ดีต้องทำหน้าที่สองอย่างพร้อมกัน ประการแรก ต้อง เปิด ให้บริษัทมองเห็นตลาดใหม่ ลูกค้าใหม่ และวิธีสร้างคุณค่าใหม่ และ ประการที่สอง ต้อง ปิด หรือช่วยให้องค์กรปฏิเสธโอกาสที่อาจดูน่าสนใจ แต่ไม่สอดคล้องกับสิ่งที่บริษัทเป็นหรือสามารถทำได้ดีจริง

ด้านที่สองคือ Arena หรือระบบการแข่งขันและสนามทางธุริจที่บริษัทกำลังเผชิญอยู่ ในโลกปัจจุบัน คู่แข่งไม่ได้มาจากอุตสาหกรรมเดียวกันเสมอไป เทคโนโลยี แพลตฟอร์ม พฤติกรรมลูกค้า กฎระเบียบ ต้นทุน และผู้เล่นรายใหม่ สามารถทำให้เส้นแบ่งระหว่างอุตสาหกรรมค่อย ๆ เลือนหายไป องค์กรจึงต้องมองทั้งจากข้างในออกไปและจากข้างนอกเข้ามา ข้างในบอกว่าเรามีอะไรที่ควรรักษาและต่อยอด ข้างนอกบอกว่าเกมกำลังเปลี่ยน และอะไรอาจไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป

การรู้เพียงตัวตนโดยไม่มอง Arena อาจทำให้องค์กรยึดติดกับอดีต แต่การมองหา Arena ใหม่โดยไม่มี Strategic Center ก็อาจทำให้องค์กรวิ่งตามทุกโอกาสที่กำลังเป็นกระแส

CREATE: ขยายพื้นที่ค้นหาก่อนรีบหาคำตอบ

เมื่อเข้าใจจุดเริ่มต้นแล้ว ขั้นต่อไปคือการขยายพื้นที่ของความเป็นไปได้ ข้อผิดพลาดที่พบบ่อยคือ องค์กรเริ่มต้นการประชุมเรื่องการเติบโตด้วยคำถามว่า “เราควรทำธุรกิจอะไรใหม่” แล้วคาดหวังว่าจะได้คำตอบที่ยิ่งใหญ่ภายในเวลาไม่กี่ชั่วโมง SGNM เสนอว่าในช่วงแรก ไม่ควรรีบค้นหาคำตอบสำเร็จรูปที่ใช่ แต่ควรค้นหา insight, signal, question และ opportunity fragment ให้ได้มากพอเสียก่อน

โดย Opportunity fragment อาจเป็นความต้องการของลูกค้าที่ยังไม่ได้รับการตอบสนอง ความสามารถที่ยังใช้ไม่เต็มที่ จุดติดขัดในระบบ หรือการเปลี่ยนแปลงเล็ก ๆ ที่อาจมีผลสำคัญในอนาคต สิ่งเหล่านี้ยังไม่ใช่กลยุทธ์ แต่เป็นส่วนประกอบของการคิดกลยุทธ์ต่อไป

SGNM เสนอ Five Domains of Growth Discovery หรือห้าแนวทางในการค้นหาแหล่งการเติบโต

1. Customer: ลูกค้าให้คุณค่ากับอะไรอีก

แทนที่จะมองลูกค้าผ่านสิ่งที่เขาซื้อเพียงอย่างเดียว ให้มองปัญหา งานที่เขาพยายามทำให้สำเร็จ ผลลัพธ์ที่ต้องการ และคุณค่าทางอารมณ์หรือสังคมที่เกี่ยวข้อง ผลิตภัณฑ์อาจยังทำหน้าที่เดิม แต่ความหมายที่ลูกค้าได้รับจากผลิตภัณฑ์นั้นอาจเปลี่ยนไป หรือบริษัทอาจพบว่าคุณค่าที่แท้จริงอยู่ไกลกว่าตัวสินค้า

2. Capability: เราสามารถทำอะไรได้อีกจากสิ่งที่มีหรือรู้

องค์กรจำนวนมากเห็นสินทรัพย์ที่จับต้องได้ง่ายกว่าความสามารถที่ซ่อนอยู่ภายใน ร้านค้าอาจไม่ใช่เพียงสถานที่ขายสินค้า แต่อาจเป็นเครือข่ายการเข้าถึงลูกค้า ทีมบริการอาจไม่ใช่เพียงแรงงานสนับสนุน แต่เป็นความสามารถในการสร้างความไว้วางใจและแก้ปัญหาที่หน้างาน ข้อมูลการซื้ออาจไม่ใช่เพียงประวัติธุรกรรม แต่อาจเป็นฐานในการเข้าใจวงจรความต้องการของลูกค้า คำถามสำคัญจึงไม่ใช่เพียง “เรามีอะไร” แต่คือ “สิ่งที่เรามีทำให้เราสามารถทำอะไรได้อย่างโดดเด่น”

3. System: เราสามารถมีบทบาทใหม่ตรงไหนในระบบทั้งหมด

คุณค่าที่ลูกค้าได้รับมักไม่ได้เกิดจากบริษัทใดบริษัทหนึ่ง แต่เกิดจากการทำงานร่วมกันของผู้ผลิต ผู้ให้บริการ ผู้จัดจำหน่าย แพลตฟอร์ม ผู้เชี่ยวชาญ คู่ค้า และผู้เล่นอื่น โอกาสจึงอาจไม่ได้อยู่ที่สินค้าใหม่ แต่อยู่ที่บทบาทใหม่ เช่น การเป็นผู้ประสานระบบ ผู้จัดการข้อมูล ผู้รับรองมาตรฐาน ผู้เชื่อมต่อผู้ให้บริการ หรือผู้ลดความยุ่งยากระหว่างขั้นตอนต่าง ๆ ในหลายธุรกิจ โอกาสที่สำคัญไม่ใช่สินค้าที่ขาด แต่คือบทบาทที่ยังไม่มีใครทำได้ดี

4. Change: อะไรกำลังเป็นไปได้หรือมีคุณค่ามากขึ้น

เทคโนโลยี พฤติกรรม ประชากร ค่านิยม สภาพเศรษฐกิจ กฎระเบียบ และโครงสร้างอุตสาหกรรม สามารถเปลี่ยนทั้งสิ่งที่ลูกค้าต้องการและสิ่งที่บริษัทสามารถทำได้ อย่างไรก็ตาม trend ยังไม่ใช่ opportunity การกล่าวว่า AI กำลังเติบโต สังคมกำลังสูงวัย หรือผู้บริโภคให้ความสำคัญกับความยั่งยืน ยังไม่เพียงพอ องค์กรต้องแปลการเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นต่อไปว่า

  • สมมติฐานเดิมข้อใดกำลังถูกท้าทาย
  • อะไรจะง่ายขึ้น ถูกลง หรือสำคัญขึ้น
  • ปัญหาใหม่ใดจะเกิดขึ้น
  • ใครจะได้รับคุณค่าใหม่
  • และบริษัทมีโอกาสเข้าไปสร้างคุณค่านั้นหรือไม่

5. Create: เราสามารถทำให้อะไรที่ยังไม่มีเกิดขึ้นได้

โอกาสบางอย่างมีอยู่แล้วและรอให้เราค้นพบ แต่อีกหลายโอกาสยังไม่ปรากฏชัด เพราะลูกค้าอาจไม่สามารถร้องขอสิ่งที่ยังไม่เคยมีประสบการณ์มาก่อน องค์กรอาจสร้างความเป็นไปได้ใหม่ด้วยการนำสิ่งที่แยกจากกันมารวมกัน ยืม logic จากอุตสาหกรรมอื่น ตั้งคำถามกับกติกาที่ทุกคนเคยยอมรับ เปลี่ยนความหมายของผลิตภัณฑ์ หรือเริ่มจากการทดลองขนาดเล็ก CREATE จึงไม่ใช่การคิดอย่างไร้ขอบเขต แต่เป็นการสร้างความเป็นไปได้ใหม่โดยมี Strategic Center และการเปลี่ยนแปลงของ Arena เป็นฐาน

กรณี LEGO: แก่นเดิม แต่พื้นที่ของโอกาสใหญ่ขึ้น

LEGO เป็นตัวอย่างที่ช่วยให้เห็นว่า บริษัทสามารถขยายพื้นที่การเติบโตได้โดยไม่จำเป็นต้องละทิ้งแก่นของตน หากนิยาม LEGO ว่าเป็น “ของเล่นก่อสร้างสำหรับเด็ก” พื้นที่การเติบโตย่อมถูกจำกัดด้วยประเภทสินค้าและกลุ่มอายุ แต่หากมองแก่นของ LEGO ว่าเป็นระบบของ creative play ซึ่งเปิดให้ผู้คนประกอบ รื้อ และสร้างความหมายใหม่ได้ พื้นที่ของโอกาสจะกว้างขึ้นอย่างมาก

ภายใต้มุมมองนี้ LEGO สามารถสร้างคุณค่าให้กับผู้ใหญ่ นักสะสม ผู้สนใจงานออกแบบ ผู้รักรถยนต์ แฟนภาพยนตร์ หรือผู้ที่ต้องการกิจกรรมเพื่อการพักผ่อนและตกแต่งบ้าน ตัวอย่างเช่น LEGO Botanicals ได้เชื่อมระบบตัวต่อเดิมเข้ากับการผ่อนคลาย ความสร้างสรรค์ และการตกแต่งพื้นที่สำหรับผู้ใหญ่

CHOOSE: ไม่ใช่ทุกไอเดียที่ดีควรกลายเป็นกลยุทธ์

การ CREATE ที่ดีควรทำให้มีความเป็นไปได้จำนวนมากขึ้น แต่บริษัทไม่สามารถและไม่ควรลงทุนกับทุกความเป็นไปได้ ช่วง CHOOSE จึงทำหน้าที่เปลี่ยน possibilities ให้เป็นโอกาสและความเป็นไปได้ ผ่านสามคำถาม

Attractive? มีบางสิ่งที่คุ้มค่าหรือไม่

โอกาสนั้นใหญ่หรือสำคัญเพียงพอหรือไม่ มีความต้องการจริงหรือไม่ สามารถสร้างคุณค่าที่มีความหมายหรือไม่ และมีความคงทนเพียงพอที่จะลงทุนหรือไม่

Us? เพราะเหตุใดจึงควรเป็นเรา

องค์กรมีความสัมพันธ์กับลูกค้า ความไว้วางใจ ความสามารถ สินทรัพย์ เครือข่าย หรือสิทธิในการชนะที่แตกต่างจากผู้อื่นหรือไม่ตลาดที่น่าสนใจไม่ได้หมายความว่าจะเป็นตลาดที่เหมาะกับเราเสมอไป คำถามนี้มองความสอดคล้องระหว่างโอกาสกับตัวองค์กร

Now? ขั้นต่อไปที่เหมาะสมในขณะนี้คืออะไร

แม้โอกาสจะน่าสนใจและองค์กรมีศักยภาพ แต่ไม่ได้หมายความว่าต้องลงทุนเต็มที่ทันที อาจยังมีสมมติฐานสำคัญที่ไม่รู้ หรือองค์ประกอบของระบบที่ยังไม่พร้อม

หลังจากพิจารณาในเรื่องของ Attractive, Us, Now แล้ว คำตอบที่ได้ จะสามารถแบ่งออกได้เป็นสามแนวทาง ประกอบด้วย

  • Commit เมื่อโอกาสน่าสนใจ องค์กรมีสิทธิในการประสบความสำเร็จ และมีข้อมูลสนับสนุนเพียงพอที่จะเดินหน้าต่อไป
  • Test เมื่อโอกาสมีศักยภาพ แต่ยังมีความไม่แน่นอนที่ควรพิสูจน์ อาจจะต้องเริ่มจากทดลอง และทำเล็กๆ ก่อน
  • Park เมื่อคุณค่าหรือความเหมาะสมยังไม่ชัด เวลาอาจยังไม่ใช่ หรือโอกาสนั้นไม่ควรได้รับทรัพยากรต่อ การ Park ไม่ได้แปลว่าไอเดียนั้นไม่ดีเสมอไป แต่อาจแปลว่าไอเดียนั้นยังไม่สมควรได้รับ commitment ในตอนนี้

INVEST: ให้การลงทุนเติบโตตามหลักฐาน

การเลือกโอกาสได้แล้วไม่ได้หมายความว่าการเติบโตจะเกิดขึ้นเอง โอกาสใหม่จำนวนมากล้มเหลว ไม่ใช่เพราะบริษัทไม่มีไอเดีย แต่เพราะได้รับทรัพยากรน้อยเกินไปจนไม่สามารถพิสูจน์ตัวเอง หรือได้รับทรัพยากรมากเกินไปก่อนที่จะมีหลักฐานเพียงพอ SGNM เสนอหลักการสำคัญการเริ่มต้นในธุรกิจใหม่ควรจะเริ่มลงทุนผ่านสามช่วง

Learn

ลงทุนขนาดเล็กเพื่อทำความเข้าใจปัญหา ลูกค้า สมมติฐาน และความไม่แน่นอนที่สำคัญที่สุด เป้าหมายยังไม่ใช่รายได้หรือการขยายตัว แต่คือการเรียนรู้ให้เร็วและตรงประเด็น

Prove

เมื่อเริ่มเห็นสัญญาณที่ดี จึงเพิ่ม commitment เพื่อพิสูจน์ว่ารูปแบบนั้นสามารถทำซ้ำได้ ทั้งในด้านการยอมรับของลูกค้า การดำเนินงาน economics และความพร้อมขององค์กร

Scale

เมื่อมีหลักฐานแข็งแรงเพียงพอ จึงลงทุนอย่างจริงจังเพื่อขยายกำลัง ความสามารถ ทีมงาน ระบบ และ ecosystem ที่จำเป็นต่อการจับโอกาสนั้น

เอกสารอ้างอิงและอ่านเพิ่มเติม

  1. Adner, R. (2017). “Ecosystem as Structure: An Actionable Construct for Strategy.” Journal of Management, 43(1), 39–58. DOI: 10.1177/0149206316678451
  2. Ansoff, H. I. (1975). “Managing Strategic Surprise by Response to Weak Signals.” California Management Review, 18(2), 21–33. California Management Review
  3. Christensen, C. M., Hall, T., Dillon, K., & Duncan, D. S. (2016). “Know Your Customers’ ‘Jobs to Be Done.’” Harvard Business Review. Harvard Business Review
  4. McGrath, R. G., & MacMillan, I. C. (1995). “Discovery-Driven Planning.” Harvard Business Review. Harvard Business Review
  5. Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). “Dynamic Capabilities and Strategic Management.” Strategic Management Journal, 18(7), 509–533. DOI: 10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7%3C509::AID-SMJ882%3E3.0.CO;2-Z
  6. The LEGO Group. (2022). “New LEGO Botanical Collection Sets Provide the Perfect Perennial Project for Adults Looking to Relax and Unwind.” LEGO.com
  7. The LEGO Group. (2025). Annual Report 2025. LEGO Group Reports