11 June 2026

ในช่วงนี้หลายองค์กรจะเริ่มเข้าสู่กระบวนการวางแผนกลยุทธ์สำหรับปีหน้า จะมีการระดมสมองจากผู้บริหารและผู้เชี่ยวชาญ เพื่อให้ได้มาซึ่งกลยุทธ์ของปีหน้า ผลลัพธ์อาจจะเป็นเอกสารทางกลยุทธ์ที่สวยงาม มีศัพท์ที่ทันสมัย ตัวเลขเป้าหมายที่ทัาทาย และโครงการมากมาย แต่คำถามหนึ่งที่มักจะถูกลืมถามคือสิ่งที่ได้มานั้นเป็นกลยุทธ์ที่ดีจริงหรือไม่?

การมีวิสัยทัศน์ เป้าหมาย โครงการจำนวนมาก ไม่ได้แปลว่ามีกลยุทธ์ แม้กระทั่งการนำเทคโนโลยีหรือ AI มาใช้ การลดต้นทุน การเพิ่มประสิทธิภาพ ก็ยังไม่ใช่กลยุทธ์ ถ้าไม่ได้ตอบคำถามว่า กำลังเผชิญความท้าทายอะไร จะตอบสนองต่อความท้าทายนั้นอย่างไร และจะสร้างความแตกต่างด้วยวิธีใด หนังสือคลาสสิกทางกลยุทธ์ชื่อ Good Strategy/Bad Strategy โดย Richard Rumelt ระบุว่ากลยุทธ์ที่ไม่ดีหรือ Bad Strategy ไว้ 4 ประการ และเมื่อนำมารวมกับแนวคิดของ Michael Porter รวมทั้งสถานการณ์ในปัจจุบัน สรุปเป็นสัญญาณเตือนของกลยุทธ์ที่ไม่ดีได้หกประการ คือ

1. คำสวย แต่ไม่มีเนื้อหา เป็นการใช้คำที่ฟังดูดี ทันสมัย และยิ่งใหญ่ แต่กลับไม่ทราบว่าองค์กรกำลังจะทำอะไร เช่น องค์กรอาจจะบอกว่า “เราจะสร้างระบบนิเวศทางธุรกิจที่ขับเคลื่อนด้วยนวัตกรรม ยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง และส่งมอบประสบการณ์ที่ไร้รอยต่ออย่างยั่งยืน” ซึ่งอาจจะดูน่าประทับใจ แต่เมื่อคิดดีๆ จะไม่รู้เลยว่าลูกค้าหลักคือใคร  กำลังมีปัญหาอะไร องค์กรจะเลือกทำอะไรต่างจากเดิม

2. ไม่ยอมเผชิญกับความท้าทายที่แท้จริง กลยุทธ์มีขึ้นเพื่อช่วยให้องค์กรผ่านอุปสรรคหรือรับมือกับความท้าทาย ดังนั้น จุดเริ่มต้นของกลยุทธ์จึงไม่ควรเป็นเพียงคำถามว่า “ปีหน้าอยากทำอะไร” แต่ควรเริ่มจากคำถามว่า “อะไรคือความท้าทายสำคัญที่ต้องการก้าวข้าม” หลายองค์กรจะไม่สามารถระบุได้ว่าปัญหาหลักที่กำลังขัดขวางความสำเร็จของตนเองคืออะไร ความท้าทายที่ดีไม่ใช่เพียงการระบุอาการ เช่น ยอดขายลด กำไรต่ำ หรือจำนวนลูกค้าน้อยลง เพราะเป็นผลลัพธ์ปลายทาง แต่ต้องอธิบายว่าอะไรคือสาเหตุที่แท้จริง 

3. เอาเป้าหมายมาเรียกว่ากลยุทธ์ เป้าหมายที่ต้องการบรรลุ ไม่ว่าจะเป็นยอดขาย ส่วนแบ่งตลาด กำไร หรือแบรนด์อันดับ 1 ไม่ใช่กลยุทธ์ เป้าหมายบอกว่าองค์กรอยากไปที่ใด แต่ไม่ได้อธิบายว่าองค์กรจะไปถึงที่นั่นได้อย่างไร

4. ไม่มีจุดเน้น ทำทุกอย่าง หรือฝันใหญ่เกินไป บางแห่งทุกหน่วยงานเสนอเรื่องที่ตนเองตนเองอยากทำ ไม่มีการตัดเรื่องใดออก ทุกคนคิดว่าทุกเรื่องมีคุณค่าและความสำคัญ สุดท้ายเมื่อรวมเข้าไว้ด้วยกันก็จะทำให้ทุกเรื่องเป็นเรื่องสำคัญ ทรัพยากรถูกกระจายออกไป หรือในบางแห่งมีวัตถุประสงค์ที่ยิ่งใหญ่ สร้างแรงบันดาลใจ แต่ไกลจากปัจจุบันจนไม่รู้ว่าจะเริ่มต้นอย่างไร การคิดใหญ่ไม่ใช่สิ่งผิด แต่ต้องมีสะพานเชื่อมระหว่างปัจจุบันกับภาพอนาคตที่ต้องการ

5. ทำงานดีขึ้น แต่ไม่ได้สร้างความแตกต่าง หลายองค์กรเรียกการลดต้นทุน การเพิ่มคุณภาพ การใช้ AI การปรับกระบวนการ ว่าเป็นกลยุทธ์ สิ่งเหล่านี้ล้วนเป็นเรื่องสำคัญ การทำงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น แต่ไม่ใช่สิ่งเดียวกับกลยุทธ์ เป็นเพียงการทำกิจกรรมคล้ายเดิมให้ดีขึ้น เร็วขึ้น ถูกลง หรือมีคุณภาพมากขึ้น ซึ่งจำเป็นต่อการแข่งแขัน แต่ไม่เพียงพอต่อการสร้างความได้เปรียบ

6. มั่นใจและยึดติดเกินไป การวางกลยุทธ์ตั้งอยู่บนสมมติฐานบางอย่าง เช่น ตลาดจะเติบโต ลูกค้าจะยอมรับสินค้า คู่แข่งจะตอบโต้ในระดับหนึ่ง ปัญหาคือเมื่อผู้บริหารเชื่อมั่นในสมมติฐานมากเกินไป โดยไม่ทดสอบ และไม่เตรียมทางเลือกเมื่อสิ่งต่างๆ ไม่เป็นไปตามคาด  ผู้บริหารใช้ข้อมูลเพื่อยืนยันความเชื่อเดิม ทำให้เกิดกลยุทธ์ถูกออกแบบให้ประสบความสำเร็จได้ภายใต้อนาคตเพียงแบบเดียว แต่หากสมมติฐานสำคัญผิดเพียงข้อเดียว กลยุทธ์จะล้มเหลว ปัญหาอยู่ที่การออกแบบกลยุทธ์ที่มีทางรอดเพียงทางเดียว องค์กรต้องทำให้กลยุธ์มี Resilience ซึ่งไม่ได้หมายถึงการมีแผนสำรองสำหรับทุกเหตุการณ์ แต่หมายถึงการออกแบบกลยุทธ์ให้สามารถรับแรงกระแทก มีทางเลือก และเรียนรู้ได้โดยเร็ว

สิ่งที่น่ากังวลเกี่ยวกับ Bad Strategy คือมักไม่ได้ดูแย่ตั้งแต่แรก ตรงกันข้าม มันอาจดูน่าประทับใจ มีวิสัยทัศน์ที่ยิ่งใหญ่ มีเป้าหมายที่ท้าทาย ใช้คำศัพท์ทันสมัย มีโครงการจำนวนมาก มีตัวเลขประกอบอย่างครบถ้วน แต่ภายใต้ความน่าประทับใจนั้น ขาดกลยุทธ์ที่ดีและแท้จริง