14 June 2006
หลังจากที่ไม่ได้เขียนเกี่ยวกับ Balanced Scorecard (BSC) มานาน สัปดาห์นี้ผมขอย้อนกลับมาคุยกันเรื่องของเพื่อนเก่ารายนี้อีกครั้งนะครับ ทั้งนี้ในช่วงเจ็ดแปดปีที่ผ่านมาที่องค์กรทั้งภาครัฐและเอกชนจำนวนมากได้เริ่มนำ BSC มาใช้ในองค์กรของตนเองนั้น บางแห่งก็ได้รับผลสำเร็จด้วยดี แต่บางแห่งก็ยังไม่แน่ใจว่ามาถูกทางหรือไม่ และบางองค์กรก็เลิกใช้ไปแล้ว สิ่งที่ผมพบเห็นเป็นจำนวนมากในปัจจุบันคือองค์กรจำนวนมากที่ได้นำ BSC ไปใช้ เริ่มหันกลับมาถามคำถามยอดนิยมอีกครั้งครับว่า “มาถูกทางหรือไม่?” ผู้บริหารหลายๆ ท่านเริ่มไม่แน่ใจว่า BSC ที่ทำไปนั้นเป็นไปตามหลักการและแนวทางที่เหมาะสมหรือไม่? พร้อมทั้งเริ่มหันมาทบทวนหรือปรับเปลี่ยน BSC ของตนเอง ดังนั้นในสัปดาห์นี้ผมเลยอยากจะนำเสนอแนวทางในการทำ BSC Audit หรือการตรวจสอบ BSC ขององค์กรด้วยตนเอง (Self-Audit) เพื่อดูว่าได้เดินมาถูกทางหรือไม่
แนวทางหนึ่งในพิจารณาดูว่าองค์กรได้ทำ BSC มาถูกทางหรือไม่ คือการศึกษาเปรียบเทียบกับองค์กรที่นำ BSC มาใช้จนประสบความสำเร็จ ซึ่ง Robert Kaplan และ David Norton เขาได้มีการจัดให้มีรางวัล BSC Hall of Fame Award หรือหอเกียรติยศของการนำ BSC มาใช้ โดยองค์กรใดก็ตาม (ทั้งภาครัฐและเอกชน) ที่นำเอา BSC มาใช้และคิดว่าใช้จนประสบความสำเร็จ สามารถส่งองค์กรของตนเองเข้าประกวดได้ โดยเขามีการกำหนดเกณฑ์ไว้อย่างชัดเจนครับการที่จะได้รับรางวัล BSC HoF นั้นจะต้องผ่านเกณฑ์อะไรบ้าง ซึ่งประเด็นที่สำคัญคือจะต้องพิสูจน์หรือบอกได้ว่าการนำ BSC มาใช้ช่วยทำให้ผลการดำเนินงานขององค์กร (ไม่ว่าจะเป็นด้านการเงินหรือด้านลูกค้า) ดีขึ้นได้อย่างไร การจัด BSC HoF นั้นเปรียบเสมือนเป็นเครื่องพิสูจน์อย่างหนึ่งว่าการนำ BSC มาใช้จะสามารถช่วยให้การดำเนินงานขององค์กรดีขึ้นได้จริงๆ สำหรับรายชื่อขององค์กรที่ได้รับ BSC HoF และเกณฑ์ที่เขาใช้นั้นท่านผู้อ่านสามารถเข้าไปชมได้ที่เว็บของ BSC Collaborative (www.bscol.com) ครับ สำหรับในประเทศไทยนั้นก็มีบริษัทสัญชาติไทยเข้าไปแล้วหนึ่งรายครับนั้นคือ Thai Carbon Black ครับ
ทั้งนี้ได้มีการแบ่งความสำเร็จในการนำ BSC ไปใช้ออกเป็นสี่ระดับครับ ระดับแรกคือ องค์กรที่ได้รับ BSC Hall of Fame Award ที่ต้องพิสูจน์ได้ชัดเจนว่านำ BSC มาใช้แล้วการดำเนินงานขององค์กรดีขึ้น พร้อมทั้งต้องเผยแพร่แนวทางในการปฏิบัติที่ทำให้ตนเองประสบความสำเร็จ ระดับที่สอง เรียกว่า องค์กรที่มี Breakthrough Results ซึ่งองค์กรเหล่านี้ต่างอ้างว่าเมื่อนำ BSC มาใช้แล้ว ทำให้ผลการดำเนินงานของตนเองดีขึ้น (โดยเฉพาะด้านการเงินและลูกค้า) เพียงแต่ว่ายังไม่ได้มีการพิสูจน์อย่างชัดเจน จนถึงขั้นได้รับ BSC HoF ระดับที่สาม เรียกว่า องค์กรที่มี Operational Results นั้นคือเริ่มเห็นผลจากการนำ BSC ในลักษณะที่จับต้องได้บ้างแล้ว โดยเฉพาะอย่างยิ่งผลจากตัวชี้วัดด้านการดำเนินงานต่างๆ อาทิเช่น ของเสียลดลง เวลาในการให้บริการลดลง เป็นต้น ระดับสุดท้าย เรียกว่า องค์กรที่มี Organizational Results นั้นคือเริ่มเห็นผลจากการนำ BSC มาใช้ในเชิงคุณภาพบ้างแล้ว โดยผลลัพธ์ในเชิงคุณภาพนั้นยังไม่สามารถจับต้องได้ แต่ผู้บริหารเริ่มรับรู้ได้บ้าง ไม่ว่าการที่ทุกคนในองค์กรมุ่งเน้นเรื่องของกลยุทธ์มากขึ้น หรือ การที่องค์กรมีระบบการประเมินผลที่ชัดเจนขึ้น หรือ การทำงานร่วมกันเป็นทีมมากขึ้น เป็นต้น
ในประเทศไทยเองมีมากกว่า 10 องค์กรที่เข้าข่ายประเภทที่สอง (Breakthrough Results) นะครับ เนื่องจากผมได้ทำวิจัยสอบถามไปยังบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ถึงการนำ BSC มาใช้ ก็พบว่ามีมากกว่า 10 บริษัทที่ตอบว่านำมาใช้และเห็นผลในด้านการเงินและลูกค้าแล้ว เพียงแต่บริษัทเหล่านี้ยังไม่ได้ยื่นขอเข้า BSC HoF และนี่เป็นเพียงแค่บริษัทที่จดทะเบียนในตลาดฯ นะครับ ยังไม่นับบริษัทอื่นๆ ที่ไม่ได้จดทะเบียนและนำเอา BSC มาใช้ ส่วนที่พบมาก (โดยการสอบถาม) คือประเภทที่สี่ครับ นั้นคือยังบอกไม่ได้ว่านำ BSC มาใช้แล้วผลการดำเนินงานดีขึ้นอย่างไร เพียงแต่เป็นความรู้สึกว่านำมาใช้แล้วดีขึ้น ซึ่งเมื่อถามผู้บริหารองค์กรเหล่านั้นลึกลงไปว่าทราบได้อย่างไรว่านำมาใช้แล้วดี ท่านก็มักจะตอบตรงๆ ว่า “นำมาใช้แล้วดีกว่าไม่ได้เอามาใช้” ก็ค่อนข้างกำปั้นทุบดินดีนะครับ แต่ก็ตรงดี
ทีนี้ขออนุญาติเข้าเรื่องก่อนครับ (ก่อนเนื้อที่จะหมด) สิ่งที่น่าสนใจก็คือได้มีการศึกษาต่อครับว่าในองค์กรที่ได้รับ BSC HoF นั้นเขามีแนวทางในการปฏิบัติอย่างไร (การหา Best Practices นั้นเองครับ) โดยแนวทางปฏิบัติเหล่านี้เป็นแนวทางที่องค์กรที่ได้รับเลือกให้อยู่ใน BSC HoF เขามีกันครับ และเรียกว่าเป็นแนวทางสำหรับการพัฒนาองค์กรให้เป็น องค์กรที่มุ่งเน้นกลยุทธ์ หรือ Strategy-Focused Organization (SFO) ครับ ซึ่งผมคิดว่าแนวทางเหล่านี้น่าจะเป็นเครื่องมือหนึ่งสำหรับองค์กรอื่นๆ ที่ใช้ BSC ในการศึกษาและเปรียบเทียบ (Benchmark) เพื่อพัฒนาการจัดทำ BSC ของตนเอง เรามาดูกันนะครับว่าหลักการของ SFO ประกอบด้วยอะไรบ้าง
แนวทางแรก คือ Mobilize Change Through Executive Leadership โดยจะต้องเริ่มต้นจาก การที่ผู้บริหารระดับสูง เห็นถึงความสำคัญและความจำเป็นที่จะต้องมีการเปลี่ยนแปลง เป็นผู้สนับสนุนให้เกิดแนวทางหรือวิธีการใหม่ๆ ในการบริหาร โดยมุ่งเน้นการบริหารที่มุ่งเน้นผลงาน (Performance-Oriented
แนวทางที่สอง คือ Translate strategy into operational terms โดยองค์กรจะมีการนำ Balanced Scorecard มาใช้เป็นเครื่องมือในการสื่อสารและถ่ายทอดกลยุทธ์ไปสู่สิ่งที่ทุกคนในองค์กรสามารถเข้าใจได้
แนวทางที่สาม คือ Align the organization to the strategy ซึ่งองค์กรจะใช้ BSC เป็นเครื่องมือในการถ่ายทอดและแปลงกลยุทธ์ไปสู่ทุกระดับและทุกส่วนขององค์กร เพื่อให้การจัดสรรทรัพยากรทั่วทั้งองค์กรไปในทิศทางเดียวกันและสอดคล้องกับกลยุทธ์
แนวทางที่สี่ คือ Motivate to make strategy everyone’s job มีการใช้ระบบในการจูงใจและให้รางวัล เพื่อผลักดันให้เกิดพฤติกรรมที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กร และ
แนวทางที่ห้า คือ Govern to make strategy a continual process เพื่อให้การนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติมีความเชื่อมโยงกับงบประมาณ อีกใช้ BSC เป็นพื้นฐานสำหรับระบบในการติดตาม ประเมินผล และรายงาน การดำเนินงานตามกลยุทธ์
จริงๆ แล้วแนวทางทั้งห้าประการเป็นเพียงแค่แนวทางกว้างๆ เท่านั้นนะครับ ภายใต้แนวทางแต่ละประการยังมีรายละเอียดย่อยๆ อีกมากมาย รวมแล้วเกือบสามสิบประการครับ ซึ่งในสัปดาห์หน้าเราจะมาต่อในรายละเอียดแต่ละประการนะครับ เพื่อให้ท่านผู้อ่านสามารถใช้เป็นแนวทางในการพัฒนาและปรับปรุงการทำ BSC ของท่านได้
Management Bibliotheca 