11 May 2003

ท่านผู้อ่านสังเกตไหมครับว่าในปัจจุบันเราจะได้ยินหรือได้เห็นคำว่า Scenario กันมากขึ้น ทั้งๆ ที่การนำ Scenario มาใช้เป็นเครื่องมือในการวางแผนทางธุรกิจเป็นสิ่งที่มีมานานแล้วตั้งแต่ช่วงต้นทศวรรษที่ 1970และก็มีบริษัทจำนวนมากที่นำเอาแนวคิดของ Scenario มาช่วยในการวางแผนและตัดสินใจทางธุรกิจ แต่ดูเหมือนว่าในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา Scenario จะกลับกลายมาเป็นอีกหนึ่งแนวคิดทางการจัดการที่กล่าวขวัญและนิยมกันมากในปัจจุบัน ในการสำรวจของ Bain & Company ในปี 2001 พบว่า Scenario Planning ก็เป็นหนึ่งในยี่สิบห้าเครื่องมือทางการจัดการที่นิยมใช้กันมากที่สุดทั่วโลก ปัจจุบันมีหนังสือที่เขียนขึ้นมาใหม่ๆ เกี่ยวกับ Scenario Planning มากขึ้นกว่าในอดีต แถมมีหนังสือของต่างประเทศเล่มหนึ่งเขียนไว้ว่า Scenario Planning เป็นหนึ่งในสามแนวคิดทางการจัดการในอนาคตคู่กับ Beyond Budgeting กับ Management Cockpit (ต้องขอประทานโทษด้วยครับที่จำชื่อหนังสือไม่ได้เพราะไปแอบยืนอ่านในเอเซียบุคส์) ซึ่งผมเคยนำเสนอแนวคิดเกี่ยวกับ Beyond Budgeting กับ Management Cockpit ไปแล้วผ่านทางบทความนี้ ดังนั้นในสัปดาห์นี้เลยอยากจะขอนำเสนอถึงหลักการและแนวคิดของ Scenario Planning บ้าง เผื่อท่านผู้อ่านจะได้นำไปปรับใช้ในการทำงานของท่าน

ถ้าจะให้อธิบายอย่างง่ายๆ ว่า Scenario Planning คืออะไร ก็ต้องขอบอกว่าเป็นการเล่าถึงสถานการณ์ต่างๆ ที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคตและส่งผลต่อองค์กร Scenario Planning จะมีการใช้กันมากในกระบวนการวางแผนทางกลยุทธ์สำหรับองค์กรธุรกิจ เนื่องจากในกระบวนการวางแผนที่ดีนั้นไม่ได้เป็นการวางแผนสำหรับปัจจุบัน แต่เป็นการวางแผนสำหรับอนาคต ซึ่งผู้ที่ทำหน้าที่วางแผนจะต้องวางแผนให้สอดคล้องกับสิ่งที่เกิดขึ้นหรือความเป็นไปได้ในอนาคต ซึ่งในอดีตเราก็มักจะใช้เครื่องมือในการพยากรณ์ต่างๆ เข้ามาช่วยไม่ว่าจะเป็นเครื่องมือทางสถิติ การระดมสมอง ฯลฯ อย่างไรก็ดีเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงของสภาวะแวดล้อมในการดำเนินงานขององค์กรธุรกิจได้เป็นไปอย่างรวดเร็วและรุนแรงขึ้นทุกขณะ ทำให้การพยากรณ์ด้วยวิธีการเดิมๆ ไม่ค่อยเป็นที่น่าเชื่อถือได้เท่าในอดีต ดังนั้น Scenario Planning จึงเกิดขึ้นมาเพื่อช่วยให้ผู้บริหารสามารถมองเห็นถึงความเป็นไปได้ที่จะเกิดสถานการณ์ต่างๆ ในอนาคต เพื่อที่จะได้เตรียมตัวตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นในอนาคต แทนที่จะเป็นการพยากรณ์ลงไปอย่างจำเพาะเจาะจง

Scenario Planning ถือกำเนิดขึ้นมาครั้งแรกที่บริษัท Royal Dutch Shell ที่เราคุ้นเคยกัน โดย Shell ได้อาศัย Scenario Planning ในการผ่านพ้นอุปสรรคและเหตุการณ์ต่างๆ มามากมาย ทั้งวิกฤตการณ์น้ำมันในปี 1973 และปี 1979 การล่มสลายของสหภาพโซเวียต หรือแรงกดดันต่อบริษัทในด้านของสิ่งแวดล้อมและปัญหาทางสังคม อย่างไรก็ดีถ้าจะพูดถึงจุดเริ่มต้นของ Scenario Planning จริงๆ ต้องเริ่มในช่วงปลายทศวรรษที่ 1940 โดย Herman Kahn ซึ่งเป็นนักวิเคราะห์ของ Rand Corporation โดย Kahn ได้ใช้วิธีการเล่าเรื่องในรูปแบบต่างๆ เพื่ออธิบายถึงความเป็นไปได้ในด้านต่างๆ ที่เกี่ยวกับการใช้อาวุธนิวเคลีย ซึ่งในตอนหลัง Pierre Wack และ Ted Newland จาก Shell ได้นำวิธีการของ Kahnไปพัฒนาต่อและใช้ให้เกิดผลที่ Shell

มีคำนิยามที่หลากหลายเกี่ยวกับ Scenario Planning แต่ก็มักจะไม่ค่อยแตกต่างกันเท่าใดMichael Porter มองว่า Scenario คือการมองจากภายในองค์กรว่าอนาคตควรจะเป็นอย่างไร โดย Scenario ไม่ใช่การพยากรณ์ แต่เป็นความเป็นไปได้เกี่ยวกับสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต ถึงแม้จะมีการนำ Scenario Planning มาใช้กันอย่างกว้างขวางในการกำหนดกลยุทธ์ แต่ Scenario ก็มีความแตกต่างจากเครื่องมือทางกลยุทธ์อื่นๆ เช่น SWOT, 5-Forces, Value Chain, Core Competencies โดยเครื่องมือข้างต้นเป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์ทางกลยุทธ์ แต่ Scenario เป็นเครื่องมือที่ช่วยในการมองความเป็นไปได้ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต ดังนั้นในการวิเคราะห์และกำหนดกลยุทธ์นั้นจึงมักจะใช้เครื่องมืออื่นๆ มาผสมรวมกับ Scenario Planning

ทาง Shell ได้มีการนำเอา Scenario มาใช้อย่างจริงจังตั้งแต่ทศวรรษที่ 1960 และถ้าท่านผู้อ่านแวะเข้าไปในเว็บไซต์ของ Shell (www.shell.com) จะมีเอกสารแนะนำเกี่ยวกับ Scenario (Scenarios – An Introduction) ซึ่งในเอกสารดังกล่าวได้นำเสนอถึงประโยชน์ของการนำ Scenario มาใช้ไว้หลายประการ อาทิเช่น

  • Scenarios ทำให้บริษัทสามารถที่จะเข้าใจสภาพปัจจุบันได้ดีขึ้น จากการวาดภาพเกี่ยวกับอนาคต ทำให้วิสัยทัศน์ของบริษัทกว้างขึ้น และทำให้สามารถมองเห็นการเปลี่ยนแปลงได้เร็วขึ้น
  • การวาดภาพไปในอนาคตได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทำให้ลดการแก้ปัญหาเฉพาะหน้าของบริษัท อีกทั้งทำให้ผู้บริหารเพิ่มขีดความสามารถในการบริหารการเปลี่ยนแปลง
  • Scenarios ทำให้องค์กรมีเครื่องมือในการประเมินกลยุทธ์และแผนงานในปัจจุบัน รวมทั้งสามารถพัฒนาและประเมินทางเลือกทางกลยุทธ์ใหม่ๆ
  • การที่ผู้บริหารได้เข้าร่วมในกระบวนการพัฒนา Scenarios ทำให้ทุกคนได้เพิ่มความสามารถในการบริหารภายใต้ความเสี่ยงและความไม่แน่นอน อีกทั้งทำให้ทุกคนได้ให้ความสนใจกับปัจจัยภายนอกองค์กรมากขึ้น ทำให้ทุกคนได้เรียนรู้และรับทราบต่อการเปลี่ยนแปลงและความไม่แน่นอนของสภาวะแวดล้อมภายนอก และทำให้ทุกคนสามารถคิดนอกกรอบได้ดีขึ้น

การพัฒนา Scenarios ของแต่ละองค์กรย่อมที่จะมีความแตกต่างกันไป เราลองมาดูตัวอย่างกระบวนการในการพัฒนา Scenarios ของบริษัทแห่งหนึ่งในธุรกิจเทคโนโลยีสารสนเทศ (บริษัท ICL)โดยการพัฒนา Scenarios ของบริษัทนี้เริ่มต้นจากการหาประเด็นที่สำคัญ (Focal Issues) โดยเริ่มจากการสัมภาษณ์ผู้บริหารระดับสูงของบริษัทจำนวน 50 คน โดยที่การสัมภาษณ์แต่ละครั้งใช้เวลาไม่เกิน 20 นาที โดยการสัมภาษณ์นี้มีวัตถุประสงค์ที่สำคัญสองประการ คือ เพื่อให้ผู้บริหารระดับสูงได้เกิดการยอมรับต่อการทำ Scenarios ภายในบริษัท และเพื่อทำความเข้าใจต่อประเด็นสำคัญที่บริษัทกำลังเผชิญ โดยคำถามนั้นจะถามในทำนองว่า ถ้ามองไปในอนาคตอีกสิบปีข้างหน้า ถ้าผู้บริหารกำลังนั่งทำงานอยู่ที่โต๊ะของตัวเอง อะไรคือสิ่งที่ผู้บริหารอยากที่จะทราบล่วงหน้าสิบปีเกี่ยวกับด้านเศรษฐกิจ สังคม การเมือง เทคโนโลยี และพฤติกรรมของผู้บริโภค หรืออีกนัยหนึ่งก็คือ อะไรคือปัจจัยที่จะเป็นประเด็นสำคัญในประโยค “ถ้าเราทราบเกี่ยวกับ…………..ก่อนล่วงหน้า ก็จะดี”

ประเด็นที่ถามข้างต้นดูแล้วน่าจะง่ายแต่จริงๆ แล้วเป็นสิ่งที่ตอบได้ยาก ดังนั้นจึงได้มีการพัฒนาคำถามขึ้นมาเพื่อช่วยในการได้มาซึ่งคำตอบที่ต้องการเกี่ยวกับ Scenarios โดยชุดของคำถามดังกล่าวมุ่งเน้นถามผู้บริหารระดับสูง โดยมีสมมติฐานว่าผู้บริหารระดับสูงที่จะถูกถามเป็นผู้ที่มีความรู้ที่ดี เพียงแต่อาจจะไม่รู้ว่าตนเองมีความรู้ในสิ่งนั้น คำถามเหล่านี้เป็นเพียงคำถามที่ใช้ในการกระตุ้นให้ผู้ตอบได้คิดในเชิงกลยุทธ์มากขึ้น รวมทั้งเพื่อทำความเข้าใจต่อเบื้องหลังความคิดของผู้บริหารท่านนั้น คำถามเหล่านี้ได้มาจากการอบรมในเรื่องของ Scenario Planning โดย Strategic Planning Society โดยมีแนวทางมาจากการทำ Scenario ของ Shell โดยคำถามดังกล่าวประกอบด้วย

  • อะไรคือปัจจัยที่มีความสำคัญต่อองค์กรในอนาคต
  • ถ้าทุกอย่างดำเนินไปด้วยดีและมองในทางที่เป็นไปได้ อะไรคือสิ่งที่ท่านมองเห็นเกี่ยวกับองค์กรในอนาคต
  • ถ้าการดำเนินงานเป็นไปด้วยความผิดพลาด อะไรคือปัจจัยสำคัญที่ท่านจะคำนึงถึง
  • เมื่อมองเข้ามาภายในองค์กรแล้ว อะไรคือสิ่งที่คิดว่าควรจะเปลี่ยนแปลง เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ
  • เมื่อมองย้อนกลับไป อะไรคือเหตุการณ์สำคัญ ที่ทำให้องค์กรเป็นอยู่เช่นในปัจจุบัน
  • ถ้ามองไปในอนาคต อะไรคือสิ่งสำคัญที่ต้องทำโดยเร็วที่สุด
  • ถ้าอุปสรรคต่างๆ ถูกขจัดออกไปหมด และสามารถกำหนดในสิ่งที่ทำ อะไรคือสิ่งที่อยากจะมีหรือทำเพิ่มขึ้น

จากการสัมภาษณ์ในลักษณะดังกล่าว ผู้ให้สัมภาษณ์จะเริ่มแสดงออกถึงปัจจัยภายนอกที่ผู้ให้สัมภาษณ์กังวลถึง รวมทั้งประเด็นที่ผู้ให้สัมภาษณ์ยังไม่แน่ใจในสิ่งที่จะเกิดขึ้น เมื่อสัมภาษณ์เสร็จสิ้นแล้วทางคณะทำงานได้รวบรวมประเด็นสำคัญที่พบและได้ออกมาทั้งหมด 60 ประการ หลังจากนั้นได้มีการวิเคราะห์ และพบว่าผู้ให้สัมภาษณ์ส่วนใหญ่มีความกังวลต่อประเด็นที่สำคัญร่วมประเด็นหนึ่ง และทางคณะทำงานของ ICL ได้ตัดสินใจว่าในเรื่อง Scenario แล้ว ทาง ICL จะมุ่งเน้นในการพิจารณาประเด็นเกี่ยวกับ “อะไรมูลค่าเพิ่มที่ ICL จะให้กับลูกค้าในอีกสิบปีข้างหน้า”

ประเด็นข้างต้นเป็นเพียงแค่ส่วนเริ่มต้นของการทำ Scenario Planning เท่านั้น โดยเป็นกิจกรรมที่ทำขึ้นมาเพื่อให้ได้ประเด็นคำถามที่สำคัญที่จะนำมาทำ Scenario ต่อ ซึ่งก่อนที่จะเริ่มทำ Scenario ต่อก็ต้องพิจารณาในเรื่องของจำนวน Scenario ที่จะพัฒนาขึ้น ซึ่ง Shell เองได้มีประสบการณ์เกี่ยวกับการพัฒนาทั้งสอง สาม และสี่ Scenarios และมีข้อเสนอแนะว่า การมีเพียงแค่สอง Scenario มักจะก่อให้เกิดมุมมองที่แตกต่างกันสองมุมมอง การมีสาม Scenario นั้นมักจะนำไปสู่ความคาดหวังว่า Scenario หนึ่ง จะมาจากการพยากรณ์ (โดยส่วนใหญ่เรามักจะใช้คำว่า Most Likely หรือทางที่เป็นไปได้มากที่สุด) และการมีสี่ Scenarios ทำให้เกิดความคิดที่หลากหลายและมีความเหมาะสมต่อการกำหนดวิสัยทัศน์

Scenario Planning อาจจะไม่ใช่สิ่งใหม่สำหรับหลายๆ ท่าน แต่เท่าที่เจอเรามักจะเอา Scenario มาใช้อย่างไม่เต็มที่ โดยส่วนใหญ่เรามักจะพูดถึง Scenario ในด้านต่างๆ เป็นสาม Scenario คือ เป็นไปได้มากที่สุด (Most Likely) ดีที่สุด (Best Case) แย่ที่สุด (Worst Case) ซึ่งจะแตกต่างจากแนวคิดที่แท้จริงของ Scenario Planning ดังนั้นในสัปดาห์จึงเป็นเพียงแค่จุดเริ่มต้นของการทำความรู้จักต่อตัวตนและประโยชน์ที่แท้จริงของการทำ Scenario ในสัปดาห์เราจะมาต่อกันด้วยตัวอย่างของ ICL พร้อมทั้งตัวอย่างตามแนวทางของ Shell ด้วย แล้วท่านผู้อ่านจะเห็นว่า Scenario Planning ไม่ใช่เป็นเพียงแค่เครื่องมือในการมองไปในอนาคตเพียงอย่างเดียว