9 March 2003

เมื่อสัปดาห์ที่แล้วได้นำเสนอแนวคิดใหม่ที่องค์กรหลายๆ แห่งพยายามที่จะยกเลิกหรือปรับเปลี่ยนระบบงบประมาณที่ทำกันอยู่ในปัจจุบัน ซึ่งผมเองคิดว่าเป็นสิ่งที่น่าสนใจ แต่ก็ยังมองไม่เห็นแนวทางที่ชัดเจน เลยพยายามค้นหาข้อมูลเพิ่มเติมจนพบว่า จริงๆ แล้วได้มีความพยายามในการยกเลิกหรือเปลี่ยนระบบงบประมาณที่ทำกันอยู่ในปัจจุบันอย่างเป็นระบบและเป็นรูปธรรม โดยได้มีการจัดตั้งองค์กรขึ้นมาแห่งหนึ่ง Beyond Budgeting Round Table (BBRT) เพื่อทำการค้นคว้าและศึกษาในเรื่องนี้อย่างจริงจังBeyond Budgeting Round Table (BBRT) ถูกก่อตั้งขึ้นมาเพื่อตอบสนองต่อความต้องการขององค์กรธุรกิจที่มีความไม่พอใจและอึดอัดใจต่อการทำงบประมาณในแบบดั้งเดิม องค์กรนี้ก่อตั้งขึ้นมาตั้งแต่ปี 1998 จนกระทั่งในปัจจุบันมีสมาชิกจากองค์กรธุรกิจกว่า 60 แห่งทั่วโลก ซึ่งส่วนใหญ่จะอยู่ในยุโรปและอเมริกา เช่น Siemens, Unilever Best Foods, Texas Instruments, De Beers, ABB, Boots เป็นต้น

เท่าที่ศึกษาเอกสารจาก BBRT พบว่าองค์กรทุกแห่งเข้าร่วมเนื่องจากพบว่าระบบงบประมาณที่ใช้กันอยู่อย่างแพร่หลายโดยทั่วไปนั้นใช้เวลานาน ใช้งบประมาณที่สูง ไม่ก่อให้เกิดคุณค่าเท่าใด โดยเฉพาะอย่างยิ่งไม่เหมาะสมกับสภาวะแวดล้อมที่แข่งขันอย่างรวดเร็วและรุนแรงเช่นในปัจจุบัน มีผลวิจัยชิ้นหนึ่งที่ชี้ให้เห็นว่าปัจจุบันกระบวนการในการทำงบประมาณขององค์กรธุรกิจส่วนใหญ่ใช้เวลาโดยเฉลี่ย 4 – 5 เดือน ใช้เวลากว่าร้อยละ 20 – 30 ของผู้บริหารระดับสูง และสุดท้ายกว่าร้อยละ 80 – 90 ขององค์กรที่ทำการสำรวจมีความไม่พอใจต่อกระบวนการในการวางแผนและจัดทำงบประมาณของตนเอง อย่างไรก็ดีองค์กรส่วนใหญ่ก็ยังไม่สามารถหาคำตอบเพื่อที่จะแก้ไขหรือปรับเปลี่ยนระบบงบประมาณที่ทำอยู่ในปัจจุบัน บางองค์กรถึงขั้นไม่เชื่อด้วยซ้ำไปว่าจะมีวิธีอื่นที่สามารถทดแทนระบบงบประมาณได้ (ถึงแม้ว่าตนเองจะไม่ชอบระบบงบประมาณที่ใช้อยู่) หน้าที่ของ Beyond Budgeting Round Table (BBRT) ก็คือการหาแนวทางใหม่ที่เหมาะสมที่จะมาทดแทนระบบงบประมาณที่ใช้อยู่ในปัจจุบัน โดย BBRT พยายามที่แสวงหาองค์กรตัวอย่างที่ล้มเลิกต่อการทำงบประมาณ และเข้าไปศึกษาระบบขององค์กรเหล่านี้เพื่อมาพัฒนาเป็นองค์ความรู้ใหม่ที่จะมาทดแทนต่องบประมาณได้ในอนาคต

ในสัปดาห์ที่แล้วผมได้เสนอว่าหลายๆ องค์กรที่ล้มเลิกระบบงบประมาณ ได้หันมาใช้เครื่องมืออื่นๆ เข้ามาแทนที่ไม่ว่าจะเป็น Balanced Scorecard, Rolling Forecast, Cost Center หรือมีอาจารย์ที่จุฬาบางท่านเสนอกับผมว่าจะต้องมีการทำ ABC (Activity-Based Costing) แต่ในช่วงหลังทาง BBRT ได้หันมามุ่งเน้นที่จะศึกษาและให้คำแนะนำในเรื่องของการปรับเปลี่ยนองค์กรและพฤติกรรมในองค์กร เพื่อให้องค์กรพร้อมที่จะรองรับต่อการล้มเลิกระบบงบประมาณ โดย BBRT ได้เสนอประเด็นการปรับเปลี่ยนไว้ทั้งหมด 12 ข้อ ประกอบด้วย 1) Governance โดยให้กำหนดค่านิยมที่ชัดเจนเพื่อเป็นพื้นฐานของกิจกรรมต่างๆ แทนที่ภารกิจและแผน 2) Performance Responsibility ทำให้ผู้บริหารมีความรับผิดชอบต่อผลการแข่งขัน ไม่ใช่ต่อการบรรลุเป้าในงบประมาณ 3) Delegation ให้อิสระต่อบุคลากรในการทำงาน ไม่มุ่งเน้นการควบคุมและบังคับ 4) Structure จัดโครงสร้างองค์กรตามเครือข่ายและกระบวนการ ไม่ใช่ตามฝ่ายหรือแผนก 5) Co-ordination ประสานงานระหว่างหน่วยงานโดยอาศัยกระบวนการที่ดีและระบบข้อมูลสารสนเทศ ไม่ใช่การประสานงานโดยอาศัยรายละเอียดของงบประมาณ 6) Leadership ผู้นำจะต้องทั้งท้าทายและแนะนำต่อบุคลากร ไม่ใช่การควบคุมและบังคับ (Command and control) 7) Goalsetting การตั้งเป้าหมายจะต้องมุ่งเน้นในการเอาชนะคู่แข่งขัน ไม่ใช่งบประมาณ 8) Strategy Process ทำให้กลยุทธ์เป็นกระบวนการที่ต่อเนื่อง สม่ำเสมอ ไม่ใช่เพียงแค่กิจกรรมปีละครั้ง 9) Anticipatory Management ใช้การคาดการณ์ล่วงหน้าในการบริหารกลยุทธ์ 10) Resource Management ทำให้ทรัพยากรพร้อมสำหรับการใช้งานด้วยต้นทุนที่เป็นเป็นจริง ไม่ใช่การจัดสรรจากส่วนกลาง 11) Measurement and Control ใช้ตัวชี้วัดเพียงไม่กี่ตัวในการควบคุม ไม่ใช่มุ่งเน้นรายงานและตัวชี้วัดที่เต็มไปด้วยรายละเอียด 12) Motivation and Reward กำหนดรางวัลและผลตอบแทนให้สอดคล้องกับผลการดำเนินงานที่เกิดขึ้นจริง ไม่ใช่เป้าที่ตั้งไว้ล่วงหน้า

ในสัปดาห์ที่แล้วผมได้นำเสนอถึงบริษัท Borealis ซึ่งเป็นบริษัทที่ผลิต polymer ขนาดใหญ่เป็นอันดับสี่ของโลก ที่ได้เลิกระบบงบประมาณมาอย่างคร่าวๆ พอสัปดาห์นี้ไปได้รายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับวิธีการว่าบริษัทนี้ล้มระบบงบประมาณไปได้อย่างไร และยังคงเป็นบริษัทชั้นนำของโลกในธุรกิจที่ตนเองอยู่โดยไม่มีงบประมาณได้อย่างไร โดยเราจะลองมาร่วมกันพิจารณากันในประเด็นที่สำคัญๆ กันนะครับว่าในอดีตที่มีระบบงบประมาณ Borealis ทำอย่างไร และพอล้มเลิกระบบงบประมาณ Borealis ทำอย่างไร

  • การตั้งเป้า (Set Targets) ในอดีตนั้นเป้าหมายส่วนใหญ่มักจะเป็นเป้าหมายทางการเงินที่เกิดขึ้นจากการต่อรองระหว่างผู้บริหารระดับสูงกับผู้บริหารที่รับผิดชอบ โดยเป้านี้จะตั้งขึ้นมาล่วงหน้าตั้งแต่ตอนสิ้นปี และจะเป็นเป้าหลักที่ทุกคนยึดถือไว้ตลอดทั้งปี และพยายามทุกวิถีทางที่จะบรรลุเป้านั้น พอล้มเลิกระบบงบประมาณ การตั้งเป้าจะอาศัยตัวชี้วัดหลักไม่กี่ตัว ในการตั้งเป้านั้นจะเริ่มจากเป้าหมายในระยะกลาง (ประมาณ 3 – 5 ปี) แล้วค่อยตั้งเป้าในแต่ละปีเพื่อบรรลุเป้าหมายระยะกลาง การตั้งเป้าเหล่านี้ไม่ได้เป็นเป้าที่จะยึดไว้ตลอดทั้งปี แต่จะมีการปรับเปลี่ยนอยู่ตลอดเวลา โดยผ่านกระบวนการในการทบทวน (Review Process)
  • การให้รางวัลบุคลากร (Rewards) ในอดีตการให้รางวัลหรือผลตอบแทนแก่ผู้บริหารและพนักงานนั้นจะอิงจากเป้าที่มีการกำหนดและตกลงกันล่วงหน้า ทำให้ทุกคนรู้ว่าปัจจุบันตนอยู่ที่ไหนและต้องไปถึงจุดไหน อย่างไรก็ดีการตั้งเป้าในลักษณะนี้ทำให้เกิดการฉ้อฉลทั้งในการทำงานเพื่อให้บรรลุเป้า เมื่อปรับเปลี่ยนระบบใหม่ รางวัลที่ผู้บริหารและพนักงานจะได้รับนั้นขึ้นอยู่กับความก้าวหน้าทั้งในระดับกลุ่มและองค์กรในการที่จะบรรลุต่อเป้าหมายระยะกลางที่ได้มีการตั้งไว้ (โดยอาศัยตัวชี้วัดหลายๆ ตัวเข้ามาช่วย) มีการยกเลิกระบบการให้รางวัลโดยเชื่อมกับผลการดำเนินงานแต่ละคน แต่จะผูกกับความสามารถในการแข่งขันและผลการดำเนินงานของทั้งองค์กรมากกว่า
  • การกำหนดแผนปฏิบัติการ (Action Planning) ในอดีตการวางแผนปฏิบัติการนั้นถ้าไม่เป็นลักษณะ Top-down ก็จะเป็นหน้าที่ของหน่วยปฏิบัติการโดยเฉพาะ และแผนที่ได้นั้นก็จะเป็นแผนที่บอกให้ทำอะไรล่วงหน้า แต่ก็มักจะมีปัญหาในสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วตลอดเวลาเช่นในปัจจุบัน พอเปลี่ยนระบบใหม่ ทางบริษัทจะมีการทบทวนมุมมองระยะกลาง (2 – 5 ปีล่วงหน้า) และระยะสั้น (5 – 8 ไตรมาสล่วงหน้า) การทบทวนนั้นก็เพื่อประเมินความสามารถในการบรรลุเป้าหมายในระยะกลางของบริษัท หน่วยงานที่ทำการทบทวนมุมมองทางธุรกิจนี้ควรเป็นหน่วยธุรกิจและหน่วยปฏิบัติการ ส่วนผู้บริหารระดับสูงนั้นจะทำหน้าที่ในการกำหนดวัตถุประสงค์ทางกลยุทธ์ และเป้าหมายระยะกลาง กระบวนการในการวางแผนนี้จะใช้เวลาไม่นานและอาศัยเครื่องมือทางการจัดการอื่นๆ เข้ามาช่วยไม่ว่าจะเป็น Rolling Forecasts, Balanced Scorecard, Activity-Based Costing ประโยชน์ที่บริษัทได้รับจากระบบใหม่นี้คือการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่เร็วขึ้น อีกทั้งทำให้องค์กรมุ่งเน้นที่เป้าหมายทางกลยุทธ์และการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า
  • การบริหารทรัพยากร (Managed Resources) หรืออีกนัยหนึ่งคือการจัดสรรทรัพยากร ที่ในอดีตนั้นการจัดสรรทรัพยากรต่างๆ จะเป็นไปตามงบประมาณที่ได้มีการกำหนดไว้ล่วงหน้า การจัดสรรนี้ยังรวมถึงการคิดต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายในการใช้ทรัพยากรบางชนิดด้วย อย่างไรก็ดีในทางปฏิบัติจริงๆ ถึงแม้ว่าจะได้มีการจัดสรรแล้ว แต่ก็ยังจะมีคณะกรรมการกลางมาคอยตรวจสอบและอนุมัติในการใช้ทรัพยากรในแต่ละครั้ง ในระบบใหม่นั้นจะมีระบบใหม่ที่สามารถทำการอนุมัติการใช้ทรัพยากรต่างๆ ได้อย่างรวดเร็ว และมีการทบทวนการใช้ทรัพยากรทุกสามเดือน นอกจากนี้ในทรัพยากรในการดำเนินงานทั่วๆ ไปจะมีการบริหารผ่านทางการใช้ระบบตัวชี้วัด เพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานสามารถควบคุมการใช้ทรัพยากรได้อย่างอิสระตราบใดที่ตัวชี้วัดนั้นบรรลุเป้า
  • การประเมินผลและควบคุมการดำเนินงาน (Measured and controlled performance) ในอดีตการควบคุมเป็นการเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานกับงบประมาณที่ได้มีการกำหนดไว้ล่วงหน้า รวมทั้งมีการปรับปรุงและแก้ไขเมื่อไม่เป็นไปตามที่ต้องการ ในระบบใหม่นั้นมีการวัดและประเมินผลเหมือนกัน เพียงแต่แทนที่จะวัดและเปรียบเทียบกับงบประมาณที่ตั้งไว้ และวัดเพื่อหาความผิดพลาดที่เกิดขึ้นในอดีต จะเป็นการประเมินผลเพื่อทำให้ผู้บริหารได้สนใจต่อสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคตมากกว่า โดยในการเปรียบเทียบนั้นมีการเปรียบเทียบกับหน่วยงานภายนอก (External Benchmarking), Leading Indicators, Rolling Forecasts เป็นต้น

ตัวอย่างของบริษัท Borealis เป็นเพียงแค่ตัวอย่างหนึ่งขององค์กรที่ยกเลิกระบบงบประมาณแบบเดิมๆ ที่ทำมา และหันมาใช้แนวทางใหม่ที่ผู้บริหารของบริษัทยอมรับว่าก่อให้เกิดประโยชน์อย่างมากมาย ไม่ว่าจะเป็นในเรื่องของการประหยัดต้นทุน การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วขึ้น ความสอดคล้องกับกลยุทธ์ที่ชัดเจนขึ้น และสุดท้ายย่อมนำไปสู่ผลประกอบการที่ดีขึ้น อย่างไรก็ดีคงจะต้องยอมรับว่าแนวคิดในเรื่องของ Beyond Budgeting ยังถือว่าอยู่ในระยะเริ่มต้น โดยทาง BBRT ก็อยู่ในช่วงของการศึกษาและหาแนวทางที่ชัดเจน การที่แนวคิดนี้จะพัฒนาต่อไปเป็นแนวทางที่เป็นที่ยอมรับคงต้องใช้เวลาอีกพักหนึ่ง สำหรับในเมืองไทยนั้นผมไม่แน่ใจว่ามีองค์กรไหนบ้างหรือยังที่ยกเลิกระบบงบประมาณ แต่เท่าที่ทราบตอนนี้มีผู้บริหารชั้นนำของไทยบางท่านที่ไม่พอใจต่อระบบงบประมาณที่ใช้อยู่ในปัจจุบัน และพยายามหาแนวทางอื่นมาทดแทน ก็คงต้องรอดูต่อไปนะครับ แต่ในขณะเดียวกันถ้ามีโอกาสผมจะนำเสนอตัวอย่างของบริษัทอื่นๆ ที่ยกเลิกระบบงบประมาณมาให้ท่านผู้อ่านอีกนะครับ