ทำอย่างไรให้ผลงานดี?

18 March 2018

ท่านผู้อ่านเคยสังเกตไหมครับว่า ทำไมบางคนถึงสามารถทำงานหรือทำกิจกรรมบางอย่างได้ผลงานที่ออกมาดีกว่าผู้อื่น ทั้งๆ ที่อาจจะใช้เวลาหรือความเครียดในการทำงานน้อยกว่า? มีหลายทฤษฎีท่ีพยายามอธิบายถึงปรากฎการณ์ดังกล่าว ทั้งมาจากพรสวรรค์ที่ติดตัวมาตั้งแต่เกิด หรือ จากความพยายามในการฝึกฝน หรือ ทั้งมาจากความสามารถในการ Work smart ฯลฯ

ล่าสุด Morten Hansen ซึ่งเป็นอาจารย์อยู่ที่มหาวิทยาลัย California Berkeley ได้ทำวิจัยโดยศึกษาพฤติกรรมของคนมากกว่า 5,000 คน เพื่อหาว่าคนที่ทำงานเก่ง มีผลการทำงานที่ดีนั้น มีพฤติกรรมหรือวิธีการในการทำงานที่แตกต่างจากผู้อื่นอย่างไร สิ่งที่ Hansen พบนั้นนำไปสู่แนวปฏิบัติทั้งหมดอยู่ 7 ประการ โดยแนวปฏิบัติที่สำคัญที่สุดที่ Hansen พบว่าส่งผลต่อผลงานที่ดีนั้น คือการเลือกทำสิ่งที่สำคัญและทุ่มเทกับสิ่งที่เลือก หรือที่เขาเรียกว่า Do less, then obsess

ซึ่งภายใต้ประโยคที่ว่า Do less, then obsess นั้นจะมีองค์ประกอบสองประการ ประการแรกคือการเลือกทำในสิ่งที่สำคัญ และประการที่สองคือ ในสิ่งที่เลือกทำนั้นจะต้องทำแบบทุ่มเทและมุ่งมั่น

ปัญหาที่เผชิญในปัจจุบันคือความยากในการที่จะเลือกและจัดลำดับความสำคัญของสิ่งที่จะทำ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในยุคที่ข้อมูลข่าวสารเข้ามาผ่านทางสื่อสังคมออนไลน์ต่างๆ ตลอดเวลา ยิ่งทำให้ความสามารถในการจัดลำดับความสำคัญของคนยิ่งลดลง

สิ่งที่จะพบเห็นมากขึ้นคือความพยายามของคนในการทำหลายๆ สิ่งหลายๆ อย่างพร้อมๆ กันหรือที่เรียกกันว่า multi-tasking เนื่องจากคิดว่าทุกงานหรือทุกกิจกรรมเป็นสิ่งที่มีความสำคัญ จำเป็น และเร่งด่วนทั้งสิ้น และมักจะมีความเข้าใจผิดๆ กันว่าการทำงานหลายๆ อย่างพร้อมๆ กันแสดงถึงการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งมีงานวิจัยออกมาอย่างมากมายที่ระบุชัดเจนว่า multitasking นั้นไม่ได้ทำให้ผลงานออกมาดีขึ้น เช่น การปรับสมองจากงานสิ่งหนึ่งไปสู่อีกสิ่งหนึ่งอยู่เรื่อยๆ จะทำให้ความสามารถในการทำงานของมนุษย์ลดลงถึง 40%

ภายใต้องค์ประกอบแรก จะต้องสามารถที่จะเลือกและจัดลำดับความสำคัญของสิ่งที่จะทำ และต้องเลือกทำในเฉพาะสิ่งที่มีความสำคัญหรือความจำเป็นเท่านั้น แต่ปัญหาที่มักจะเกิดขึ้น เมื่อมีการเลือกทำเฉพาะสิ่งที่สำคัญ แต่ขาดองค์ประกอบที่สองคือความมุ่งเน้น หรือ ทุ่มเทในสิ่งที่เลือก (obsess) ทำให้สุดท้ายผลงานที่ได้ก็จะไม่ได้ออกมาโดดเด่นอย่างที่หวัง เนื่องจากการเลือกทำแต่เฉพาะบางงาน แต่ขาดความทุ่มเทนั้น กลับจะทำให้ดูเหมือนทำงานน้อยลงด้วยซ้ำ และสุดท้ายผลงานก็ไม่ได้ออกมาอย่างโดดเด่น

งานวิจัยของ Hansen เขาจัดคนทำงานออกเป็นสี่กลุ่มและแต่ละกลุ่มสะท้อนตามผลงานที่เกิดขึ้น ท่านผู้อ่านลองพิจารณาดูว่าอยู่ภายใต้กลุ่มใด

กลุ่มแรกมีผลงานออกมาแย่ที่สุดคือผู้ที่เลือกทำหลายๆ อย่าง (หรืออีกนัยคือไม่เลือกในสิ่งที่สำคัญ) และไม่ทุ่มเทในสิ่งที่ทำ

กลุ่มที่สอง มีผลงานแย่ลำดับรองลงมา คือพวกที่เลือกทำในสิ่งที่สำคัญและจำเป็น แต่พอเลือกแล้วกลับไม่ได้ทุ่มเทความพยายามในการทำสิ่งที่เลือก (เรียกว่ากลุ่ม Do less, no stress)

กลุ่มที่สาม เป็นกลุ่มที่ผลงานออกมาดีเป็นอันดับสอง คือกลุ่มที่ไม่ได้เลือกทำในสิ่งที่สำคัญ แต่เป็นคนที่รับที่จะทำในทุกๆ อย่าง แถมยังทุ่มเทในการทำทุกสิ่งทุกอย่างที่อยู่ในความรับผิดชอบ กลุ่มนี้ถึงแม้จะมีผลงานดี แต่ก็ตามมาด้วยความเครียดในการทำงาน (เรียกว่ากลุ่ม Do more, then stress)

กลุ่มสุดท้าย คือกลุ่มที่ผลงานออกมาดีที่สุด เป็นกลุ่มที่เลือกทำในสิ่งที่มีความสำคัญไม่กี่อย่าง และพยายาม ทุ่มเทในสิ่งที่ตนเองเลือก ซึ่งนำไปสู่ผลงานที่ดีและไม่เครียดด้วย (Do less, then obsess)

ท่านผู้อ่านลองพิจารณาดูนะครับว่าท่านอยู่กลุ่มไหน และจะทำให้ผลการทำงานออกมาดีขึ้นได้อย่างไร?

ไอคิวของผู้นำ

24 March 2018

ท่านผู้อ่านได้เคยสงสัยไหมครับว่าบรรดาผู้นำที่เก่งๆ และสามารถนำพาองค์กรจนประสบความสำเร็จนั้นจะมีไอคิวสูงซักเพียงใด? โดยสัญชาตญาณเรามักจะคิดว่ายิ่งคนมีระดับไอคิวที่สูง ก็ควรจะยิ่งเป็นผู้นำที่เก่งมากขึ้น อย่างไรก็ดีมีงานวิจัยที่ออกมาเมื่อปีที่แล้ว ซึ่งค้นพบในทางที่กลับกัน

งานวิจัยชิ้นนี้ปรากฎขึ้นในวารสาร Journal of Applied Psychology ซึ่งผู้วิจัยได้ทำการวิจัยในประเทศยุโรปและพบว่า โดยส่วนใหญ่แล้วผู้นำจะมีระดับไอคิวเฉลี่ยอยู่ที่ 111 (โดยเฉลี่ยแล้วคนทั่วไปมีไอคิวอยู่ที่ 100) และโดยปกติแล้วความสามารถของผู้นำจะแปรตามระดับไอคิวของบุคคลผู้นั้น แต่เมื่อถึงจุดๆ หนึ่งความสัมพันธ์ดังกล่าวจะสิ้นสุด และจะเริ่มแปรผกผัน (จุดๆ นั้นส่วนใหญ่จะอยู่ที่ระดับไอคิวประมาณ 120) และยิ่งถ้าระดับไอคิวของผู้นำคนนั้นสูงถึงระดับ 128 หรือสูงกว่า จะพบว่าความสามารถของผู้นำดังกล่าวจะสวนทางการระดับไอคิวที่เพิ่มขึ้น

สรุปง่ายๆ คือ ผู้นำโดยเฉลี่ย จะมีระดับไอคิวที่สูงกว่าคนทั่วๆ ไป และความสามารถของผู้นำจะแปรผันตามระดับไอคิวที่สูงขึ้น แต่เมื่อถึงระดับไอคิวที่ประมาณ 120 ความสามารถของผู้นำนั้นจะไม่เพิ่มขึ้นเมื่อไอคิวเพิ่ม แถมถ้าผู้นำคนนั้นไอคิวสูงกว่า 128 เมื่อใด ระดับความสามารถในการนำของผู้นำคนนั้นจะลดน้อยลง

ในรายงานวิจัยดังกล่าวไม่ได้ระบุว่าอะไรคือสาเหตุที่ทำให้เมื่อผู้นำที่มีไอคิวสูงๆ กลับมีความสามารถในการบริหารที่ไม่สูงตามไอคิวไปด้วย อย่างไรก็ดีได้มีการสันนิษฐานว่าเกิดขึ้นเนื่องจากผู้ที่มีไอคิวสูงมากๆ (ระดับเกิน 120 ขึ้นไป) จะมีความฉลาดมาก ความฉลาดดังกล่าวก็จะนำไปสู่ความเชื่อมั่นในตนเองที่สูง และนำไปสู่การขาดความเข้าใจในผู้อื่น ทำให้เกิดปัญหาในการเข้าถึง การสื่อสาร และการทำงานร่วมกับผู้อื่น

ซึ่งข้อสันนิษฐานดังกล่าวก็สอดคล้องกับรายงานวิจัยของ McKinsey ที่ได้มีความพยายามในการศึกษาหาพฤติกรรมของผู้นำที่ดี โดย McKinsey ได้ระบุพฤติกรรมที่สำคัญของผู้นำออกเป็น 20 ประการ (อาทิเช่น นำการเปลี่ยนแปลง พัฒนาผู้อื่น ประสานการทำงานร่วมกันของทีม ชื่นชมผู้อื่น เป็นต้น) และพบว่าสำหรับผู้นำองค์กรที่ประสบความสำเร็จนั้นจะมีพฤติกรรมอยู่ 4 ลักษณะที่โดดเด่นและแตกต่างจากผู้นำในองค์กรทั่วไป ประกอบด้วย 1) การสนับสนุนผู้อื่น หรือ be supportive 2) มุ่งเน้นผลลัพธ์ หรือ operate with strong results orientation 3) มองหามุมมองใหม่ๆ หรือ seek different perspective และ 4) แก้ปัญหาได้อย่างมีประสิทธิผล หรือ solve problems effectively

ปัญหาของคนที่มีระดับไอคิวสูงมากๆ (ซึ่งน่าจะนำไปสู่ความฉลาดมากๆ ด้วย) และสามารถก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำได้ ก็คือ จะเป็นคนที่มีความมั่นใจในตนเองสูง และจากประสบการณ์ที่ผ่านมาของคนเหล่านี้ (โดยเฉพาะอย่างยิ่งประสบการณ์จากการเรียนหนังสือ) ผู้ที่มีระดับไอคิวสูงจะพบว่าสิ่งที่ตนเองคิดนั้นจะถูกต้อง ทำให้เกิดพฤติกรรมและความเชื่อมั่นที่ติดตัวมาจนกระทั่งมาทำงานและก้าวขึ้นเป็นผู้นำ (ไม่ว่าจะในระดับใด)

ความเชื่อมั่นในตนเองที่สูงดังกล่าว มักจะนำไปสู่ความขัดแย้งกับ 2 ใน 4 พฤติกรรมของผู้นำจากการศึกษาของ McKinsey นั้นคือ การสนับสนุนผู้อื่น และ การมองหามุมมองใหม่ๆ เนื่องจากการจะสนับสนุนผู้อื่นได้นั้น จะต้องเริ่มต้นจากการแสดงออกถึงความสนใจอย่างจริงใจต่อบุคคลรอบข้าง การเข้าใจต่อปัญหาและความต้องการของผู้อื่น รวมทั้งความสามารถในการส่งเสริมและสนับสนุนให้ผู้อื่นก้าวหน้า สำหรับการมองหามุมมองใหม่ๆ นั้น จะต้องเริ่มจากการเปิดโอกาสให้ทุกคนแสดงความคิดเห็น และ ยอมรับในความคิดเห็นและมุมมอง ที่อาจจะแตกต่างจากของตนเอง และตัดสินใจโดยยึดจากประโยชน์ขององค์กรเป็นหลัก ไม่ใช่จากความคิดเห็นของตนเองเป็นหลัก

ทั้งหมดนี้ไม่ได้หมายความว่าผู้ที่มีไอคิวสูงมากๆ จะเป็นผู้นำที่ดีไม่ได้ หรือ เราไม่ควรจะแสวงหาผู้นำที่มีไอคิวสูงๆ แต่ผู้นำที่ดีนอกจากไอคิวแล้ว ที่สำคัญคือจะต้องเปิดใจ รับฟัง และทำความเข้าใจในบุคคลอื่นได้เป็นอย่างดีด้วย

นวัตกรรมหรือประสิทธิภาพ?

1 April 2018

ในยุคที่นวัตกรรมเป็นสิ่งที่จำเป็นและเฟื่องฟูเช่นในปัจจุบัน ผู้บริหารจำนวนมากต่างมุ่งเน้นหรืออยากจะเห็นองค์กรของตนเองเป็นองค์กรแห่งนวัตกรรม แต่ก็เริ่มมีกระแสอีกกระแสหนึ่งว่าการมุ่งเน้นแต่เรื่องของนวัตกรรมแต่เพียงอย่างเดียว ซึ่งเป็นการมุ่งไปข้างหน้า เน้นในสิ่งใหม่ๆ และเรื่องของอนาคต แต่ไม่ได้ให้ความสำคัญต่อการบริหารจัดการในสิ่งที่เกิดขึ้นในปัจจุบัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเรื่องของประสิทธิภาพในการดำเนินงาน และสิ่งเดิมๆ ที่องค์กรทำอยู่ จะเป็นสิ่งที่เหมาะสมหรือไม่?

ในทางวิชาการนั้นเรื่องนี้ไม่ใช่เรื่องใหม่ เป็นเรื่องที่ถกเถียงกันมานานแล้วว่าองค์กรควรจะมุ่งเน้นในการแสวงหาสิ่งใหม่ๆ (Exploration) หรือ ควรจะมุ่งเน้นในการปรับปรุงหรือเพิ่มประสิทธิภาพสิ่งที่มีอยู่ในปัจจุบัน (Exploitation) สุดท้ายได้ข้อสรุปว่า องค์กรที่ดีนั้นควรมุ่งเน้นทั้งเรื่องของนวัตกรรมและประสิทธิภาพ หรือที่เรียกกันเป็นภาษาอังกฤษว่า Ambidextrous Organization

คำว่า Ambidextrous นั้นในอีกความหมายหนึ่งหมายถึงผู้ที่สามารถใช้ทั้งมือซ้ายและมือขวาได้อย่างพอๆ กัน พอมาใช้ในด้านการบริหารจัดการ ก็หลายหมายถึงองค์กรที่เน้นในทั้งสองด้าน นั้นคือด้าน exploration ที่เน้นในเรื่องของความคิดสร้างสรรค์ นวัตกรรม ความยืดหยุ่น ความกล้าที่จะเสี่ยง และความสามารถในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น และสิ่งที่จะทำในอนาคต ขณะเดียวกันอีกมุมหนึ่งคือด้าน exploitation ที่เน้นในด้านประสิทธิภาพ การดำเนินงาน และสิ่งที่ทำอยู่ในปัจจุบัน

องค์กรที่เน้นแต่การแสวงหาสิ่งใหม่ๆ เป็นหลัก ก็มีความเสี่ยงของการทำสิ่งใหม่ๆ ที่อาจจะไม่ประสบความสำเร็จ อีกทั้งเสี่ยงในด้านของการเดินไปข้างหน้าอย่างเดียว โดยไม่เน้นในการทำให้สิ่งที่มีอยู่ มีการพัฒนาและปรับปรุง แต่ขณะเดียวกันองค์กรที่เน้นในเรื่องของประสิทธิภาพและสิ่งที่ทำอยู่ในปัจจุบันเป็นหลัก ก็จะมีความเสี่ยงที่จะไม่สามารถปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่เกิดขึ้นได้

จริงๆ เรื่องของ Ambidexterity ไม่ใช่เรื่องใหม่ในวงวิชาการ ในระยะหลัง จะเริ่มเห็นความตื่นตัวในเรื่องนี้มากขึ้น หลักสูตรพัฒนาผู้บริหารของสถาบันชื่อดังทั้งในอเมริกาและยุโรปต่างมีหัวข้อในเรื่องของ Ambidexterity เข้ามามากขึ้น ทั้งในการออกแบบองค์กรให้เป็น Ambidextrous Organization ที่สามารถมุ่งเน้นสร้างความสมดุลระหว่างประสิทธิภาพในระยะสั้นกับการเติบโตในระยะยาว หรือ เรื่องของ Ambidextrous CEO ที่จะต้องมุ่งเน้นทั้งเรื่องการเติบโตและความมั่นคงในธุรกิจหลัก (Core business) กับการแสวงหาโอกาสในการเติบโตจากธุรกิจใหม่ๆ

มีงานวิจัยที่ออกมารองรับว่าองค์กรที่ใช้กลยุทธ์แบบ Ambidexterity นั้นจะนำไปสู่ผลการดำเนินงานที่ดีขึ้น โดยองค์กรที่มีความสมดุลระหว่างนวัตกรรมและประสิทธิภาพจะมีความสัมพันธ์กับการเติบโตของรายได้ ขณะที่ถ้าไม่มีความสมดุลระหว่างทั้งสองด้าน จะส่งผลในเชิงลบต่อการเติบโตของรายได้

บทเรียนเรื่องของ Ambidexterity นั้นเป็นเสมือนเครื่องเตือนใจให้ผู้บริหารจะต้องบริหารองค์กรด้วยความสมดุล หรือ การเดินสายกลางตามหลักพระพุทธศาสนา จริงอยู่ที่นวัตกรรมเป็นสิ่งที่สำคัญต่อการเติบโตท่ามกลางกระแสการเปลี่ยนแปลงเช่นในปัจจุบัน แต่ผู้บริหารก็ต้องคำนึงถึงและให้ความสำคัญต่อสิ่งที่เป็นอยู่ในปัจจุบันด้วย ไม่ว่าจะเป็นการสร้างความสมดุลระหว่างการเติบโตในธุรกิจใหม่ กับ การรักษาเสถียรภาพและเติบโตในธุรกิจเดิม หรือ การกล้าที่จะเสี่ยง มีความยืดหยุ่นในการบริหาร กับ ประสิทธิภาพในการดำเนินงาน เป็นต้น

ความยากไม่ได้อยู่ที่เรื่องของหลักการ แต่อยู่ที่การจะสร้างองค์กรให้มีลักษณะที่สามารถมุ่งเน้นในทั้งสองด้านพร้อมๆ กันได้อย่างไร? ทั้งเรื่องของโครงสร้าง เรื่องของการจัดสรรทรัพยากร เรื่องของระบบบริหารงานบุคคล หรือ เรื่องของวัฒนธรรมองค์กร อีกทั้งความท้าทายยังอยู่ที่ตัวผู้นำที่จะสามารถที่จะมุ่งเน้นทั้งการให้ความสำคัญกับสิ่งที่องค์กรดำเนินอยู่ในปัจจุบัน กับ โอกาสในการเติบโตต่อไปในอนาคต

สรุปคือนวัตกรรมและสิ่งใหม่ๆ ในอนาคตเป็นสิ่งที่จำเป็นที่องค์กรจะต้องมุ่งเน้นแต่ขณะเดียวกันก็ต้องอย่าลืมที่จะให้ความสำคัญกับสิ่งที่เป็นปัจจุบัน เป็นพื้นฐาน และเป็นรากเหง้าขององค์กร ที่จะต้องเพิ่มประสิทธิภาพและมีการดำเนินงานที่ดีด้วย

อาการก้าวขาไม่ออก

8 April 2018

เมื่อสัปดาห์ที่แล้ว คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาฯ ได้จัดปาฐกถาพิเศษในหัวข้อ “ปฏิวัติธุรกิจ ปฏิรูปการศึกษา” ขึ้นมา โดยได้เชิญ ดร.ประสาร ไตรรัตน์วรกุล ซึ่งเป็นศาสตราภิชานของคณะ มาเป็นองค์ปาฐก ในตลอดช่วงระยะเวลาเกือบสองชั่วโมงนั้น ดร.ประสารได้เชื่อมโยงจิ๊กซอร์ต่างๆ เข้าด้วยกันอย่างชัดเจน ตั้งแต่ทิศทางของเศรษฐกิจไทย การปฏิรูปการศึกษา ตลอดจนความต้องการของภาคธุรกิจไทยต่อสถาบันการศึกษาในการผลิตบัณฑิต และสุดท้ายมาจบที่สถาบันการศึกษาในระดับอุดมศึกษาจะต้องปรับตัวอย่างไรเพื่อให้สอดคล้องกับสภาวการณ์ต่างๆ ที่เปลี่ยนแปลงไป (โดยเฉพาะอย่างยิ่งสถาบันที่เป็น Business School)

ในเชิงภาพรวมทางเศรษฐกิจนั้นมีประโยคเปรียบเทียบประโยคหนึ่งที่คุณประสารได้พูดไว้และโดนใจคนจำนวนมาก โดยคุณประสารได้เปรียบเทียบการปฏิรูปประเทศโดยเฉพาะในด้านเศรษฐกิจไว้ว่า ได้มีความพยายามในการขับเคลื่อนประเทศทั้งจากภาครัฐและเอกชน แต่กลับเดินหน้าได้ช้ากว่าที่คาด ว่ามีอาการคล้ายกับ “คนแก่ที่สมองสั่งให้เดินหน้า แต่กลับก้าวขาไม่ค่อยจะออก” โดยความพยายามของภาครัฐและเอกชนในการขับเคลื่อนประเทศนั้นก็เปรียบเสมือนการที่สมองสั่งให้เดินหน้า แต่การปฏิบัติจริงกลับไปสามารถทำได้อย่างทันใจเท่าที่สมองสั่งการ ซึ่งการที่ก้าวขาไม่ออกนั้น คุณประสาร ได้ระบุว่าสาเหตุหลักๆ ก็มาจากเรื่องของคุณภาพและความเหลื่อมล้ำทางการศึกษาของประเทศไทย

อย่างไรก็ดีเมื่อพิจารณาประโยคข้างต้น ก็จะพบว่าไม่ใช่เพียงแค่ระดับประเทศเท่านั้นที่มีปัญหา องค์กรต่างๆ ทั้งภาครัฐและเอกชนจำนวนมากก็ประสบปัญหาดังกล่าว โดยคนที่เป็นผู้นำหรือผู้บริหารระดับสูงขององค์กร มีความคิด มีความต้องการให้องค์กรก้าวไปข้างหน้าอย่างรวดเร็ว ให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลง แต่พอถึงการปฏิบัติในการขับเคลื่อนองค์กรจริงๆ นั้นกลับทำได้ไม่เร็วเท่าที่ใจนึก ซึ่งก็คืออาการของการที่สมองสั่งให้เดินหน้า แต่กลับก้าวขาไม่ค่อยจะออกนั้นเอง

สาเหตุที่ทำให้หลายๆ องค์กรก้าวขาไม่ค่อยจะออกนั้นก็จะคล้ายๆ กับระดับประเทศ เพียงแต่แทนที่จะเป็นเรื่องของการศึกษา ก็จะเป็นเรื่องของการเรียนรู้ ซึ่งนำไปสู่ คุณภาพ ทักษะ ความสามารถ มุมมอง ความคิด ของบุคลากรภายในองค์กรแทน ยิ่งถ้าเป็นองค์กรที่อยู่ภายใต้การกำกับของทางราชการ ก็จะมีเรื่องของกฎเกณฑ์และระเบียบต่างๆ เข้ามาทำให้ก้าวขาไม่ออกยิ่งขึ้นไปอีก (เผลอๆ เป็นการผลักให้ก้าวถอยหลังด้วยซ้ำไป)

สาเหตุของอาการก้าวขาไม่ออกนั้น ในระดับประเทศมาจากความเหลื่อมล้ำทางการศึกษา ส่วนในระดับองค์กรก็จะมาจากความเหลื่อมล้ำทางการเรียนรู้ ของคนในองค์กร

ในหลายๆ องค์กร ผู้บริหารระดับสูงมีโอกาสในการเรียนรู้และเปิดประสบการณ์ใหม่ๆ ผ่านทางวิธีการต่างๆ อยู่ตลอดเวลา ทั้งจากหลักสูตรอบรม หลักสูตรพัฒนาผู้นำต่างๆ รวมทั้งจากการเผชิญกับปัญหาทางธุรกิจจริงๆ การได้เรียนรู้ผ่านผู้บริหารด้วยกัน รวมทั้งการแสวงหาความรู้ด้วยตนเอง แต่สำหรับพนักงานโดยทั่วไป จะไม่ได้มีโอกาสในการเรียนรู้เช่นเดียวกับผู้บริหาร อีกทั้งงานประจำที่ต้องทำอยู่ และความจำเป็นในการหารายได้เพื่อเลี้ยงครอบครัวก็ยังมีความจำเป็นและสำคัญในชีวิตมากกว่าการเรียนรู้ และยิ่งในปัจจุบันกระแสสังคมทำให้เกิดหลักสูตรและสถาบันต่างๆ ในการพัฒนาผู้นำจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ ผู้บริหารมีโอกาสในการเรียนรู้มากกว่าพนักงานอย่างมากมายมหาศาล

เมื่อเปรียบเทียบโอกาสในการเรียนรู้ของผู้บริหารและพนักงานแล้วจะเห็นถึงความเหลื่อมล้ำในการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นในองค์กร ผู้บริหารอยากจะพัฒนา อยากจะขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้าอย่างรวดเร็วเพื่อให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น แต่จะพบว่าหลายๆ ครั้งอุปสรรคที่ทำให้ก้าวขาไม่ออกนั้นกลับเป็นผู้บริหารระดับรองหรือพนักงานขององค์กรเอง ที่ยังขาดความพร้อมและความสามารถในระดับที่ใกล้เคียงกันที่จะขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้า ซึ่งสาเหตุที่สำคัญก็คือความเหลื่อมล้ำในการเรียนรู้นั้นเอง

สิ่งที่ผู้บริหารจะต้องตระหนักและให้ความสำคัญคือ พนักงานทุกคนไม่ได้มีโอกาสในการเรียนรู้เท่ากับผู้บริหาร ดังนั้นทำอย่างไรองค์กรถึงจะสามารถสร้างกลไกและวิธีการในการลดความเหลื่อมล้ำในการเรียนรู้ที่เป็นอยู่ในองค์กร เพื่อให้ทั้งองค์กรสามารถก้าวขาออกไปได้ทันต่อสิ่งที่สมองคิดและสั่งการ

กลยุทธ์ของ Marvel

22 April 2018

เนื้อหาในสัปดาห์นี้ขอพาท่านผู้ชมไปศึกษากลยุทธ์ของ Marvel ที่สามารถพลิกจากบริษัทที่ล้มละลายสู่ผู้ที่สามารถสร้างปรากฎการณ์ที่น่าสนใจให้กับวงการธุรกิจ อีกทั้งในวันที่ 25 นี้ ภาพยนตร์ Avengers: Infinity War ที่หลายท่านเฝ้ารอก็จะเข้าฉาย จึงเป็นจังหวะที่ดีในการกลยุทธ์ของ Marvel

Marvel ถูกตั้งขึ้นในปี 1939 เริ่มจากหนังสือการ์ตูน แต่มารุ่งเรืองหลังปี 1961 หลังจากที่ปรับกลยุทธ์ใหม่ให้เหมาะกับผู้ใหญ่มากขึ้น แทนที่จะสร้างซุปเปอร์ฮีโร่ในแบบเดียวกับค่ายคู่แข่ง ตัวละครของ Marvel หลังปี 1961 จะเริ่มต้นจากคนธรรมดาแล้วค่อยๆ ถูกเปลี่ยนให้เป็นซุปเปอร์ฮีโร่ในภายหลัง ไม่ว่า Fantastic Four, Hulk, Ant-Man, Spider Man หรือ Iron Man อีกทั้งในช่วงดังกล่าวยังนำตัวละครซุปเปอร์ฮีโร่จากเรื่องต่างๆ มารวมตัวกันและเรียกว่า The Avengers พร้อมๆ กันนั้นก็สร้างตัวละครอีกกลุ่มที่มีพลังพิเศษขึ้นมาในนาม The X-Men

หลังจากนั้น Marvel ก็ได้ถูกเปลี่ยนมือเจ้าของไปหลายครั้ง อีกทั้งการบริหารภายในที่ผิดพลาด ทำให้ในปี 1996 Marvel มีการปลดพนักงานออกเป็นจำนวนมาก และสุดท้ายก็เข้าสู่กระบวนการล้มละลาย มีหลายๆ องค์กรที่สนใจเข้ามาซื้อและฟื้นฟู Marvel สุดท้ายผู้ที่ได้ไปชื่อ Isac Perlmutter ซึ่งเป็นเจ้าของบริษัท Toy Biz ซึ่งเป็นบริษัทผลิตของเล่นให้กับ Marvel

หลังผ่านพ้นช่วงของการล้มละลาย ทาง Marvel เองประสบกับปัญหาเงินสดหมุนเวียนและเพื่อให้มีเงินหมุนเวียนเข้ามา ผู้บริหารตัดสินใจที่จะ license สิทธิ์ในการผลิตภาพยนตร์จากตัวละคนดังๆ ของ Marvel ให้กับค่ายอื่น โดยหวังว่าความสำเร็จของภาพยนตร์จะทำให้ Marvel มีรายได้เพิ่มขึ้นจากการขายของเล่นที่เกี่ยวเนื่อง Spider Man จึงไปปรากฎอยู่กับ Sony หรือ X-Men และ Fantastic Four ไปอยู่กับ Fox และ Hulk ไปอยู่กับ Universal

หลังจากที่ Marvel พอมีเงินเข้ามาและธุรกิจเริ่มมั่นคงแล้ว ทางผู้บริหารก็ได้เริ่มกำหนดทิศทางและกลยุทธ์ใหม่สำหรับบริษัท นั้นคือ การมีโรงถ่ายและผลิตภาพยนตร์ของ Marvel เอง เนื่องจาการ license ตัวละครของ Marvel ให้กับค่ายอื่นนั้นจะไม่สามารถคุมเรื่องของความคิดสร้างสรรค์ที่จะใส่เข้าไปในภาพยนตร์ อีกทั้งยังจะมีข้อจำกัดในการทำให้ตัวละครของ Marvel มาอยู่รวมกันได้

ทางบริษัทหาทุนสำหรับกาผลิตภาพยนตร์ โดยใช้ตัวละครของ Marvel เป็นตัวค้ำประกันเงินกู้ จากนั้นก็ผลิตภาพยนต์เรื่องแรกออกมาในปี 2008 นั้นคือ Iron Man ซึ่งกลายเป็นจุดเริ่มต้นความสำเร็จของ Marvel ในปัจจุบัน คำถามคือแล้ว Marvel ใช้กลยุทธ์ที่แตกต่างจากค่ายหนังอื่นอย่างไรในการผลิตภาพยนตร์

เริ่มจากดาราที่มาแสดงในภาพยนตร์ของ Marvel จะไม่ใช่ดาราที่มีชื่อเสียงโด่งดังทะลุฟ้าในขณะนั้น เนื่องจาก Marvel เชื่อว่าตัวคาร์แรกเตอร์ของเขาคือจุดขายไม่ใช่ตัวนักแสดง นอกจากนี้ Marvel ก็ใช้วิธีให้ทำสัญญาระยะยาวกับนักแสดงเพื่อปรากฎในภาพยนตร์ตอนต่อไป และเป็นการทำสัญญาในจังหวะที่นักแสดงคนดังกล่าวยังไม่ได้โด่งดังมาก นอกจากนี้ไม่ว่าจะเป็นผู้กำกับ คนเขียนบท ทาง Marvel ก็เลือกจ้างคนที่มีความสามารถแต่ไม่ได้ดังมากๆ

นอกจากนี้เรื่องราวของ Marvel ยังเป็นเรื่องราวที่คนทั่วๆ ไปสามารถเข้าถึงและจับต้องได้ เนื่องจาก Marvel เริ่มจากตัวคาร์แรกเตอร์ที่เป็นคนก่อน จากนั้นถึงค่อยพัฒนากลายเป็นซุปเปอร์ฮีโร่ อีกทั้ง Marvel ยังกระจายความเสี่ยงและเพิ่มช่องทางหารายได้โดยนำคาร์แรกเตอร์แต่ละตัวมาเกี่ยวเนื่องกัน และให้คาร์แรกเตอร์ที่ประสบความสำเร็จ ปรากฎตัวในภาพยนตร์ของคาร์แรกเตอร์ตัวใหม่ เพื่อเป็นเหมือนพี่เลี้ยง และสุดท้าย Marvel ก็มั่นใจได้ว่าความสำเร็จของบริษัทนั้น จะไม่ได้ขึ้นอยู่กับคาร์แรกเตอร์ตัวใดตัวหนึ่ง และนอกจากกระจายความเสี่ยงและเพิ่มช่องทางรายได้ ผ่านทางช่องทางของสื่อต่างๆ ออกไปอย่างกว้างขวางที่ไม่ใช่เพียงแค่ภาพยนตร์เท่านั้นแต่ตัวคาร์แรกเตอร์ของ Marvel ยังไปมีรายการของตนเองผ่านทางจอโทรทัศน์ด้วย

ในปี 2009 Disney เข้ามาซื้อ Marvel ด้วยราคามากกว่า สี่พันล้านเหรียญ ก็เหมือนยิ่งติดปีกให้กับ Marvel ดังนั้นเชื่อว่าในเชิงกลยุทธ์แล้ว เรายังจะได้ศึกษากลยุทธ์ใหม่ๆ ที่น่าสนใจจาก Marvel ต่อไปอีกแน่ๆ

มหาวิทยาลัยที่กำลังถูก Disrupt

29 April 2018

กระแสเรื่องของ Disruption เป็นสิ่งที่องค์กรต่างๆ ยากที่จะหลีกเลี่ยงได้ เพียงแต่จะเกิดขึ้นกับแต่ละอุตสาหกรรมหรือแต่ละธุรกิจช้าหรือเร็วเท่านั้น สำหรับในด้านการศึกษาโดยเฉพาะอย่างยิ่งในระดับอุดมศึกษาหรือมหาวิทยาลัยก็หนีไม่พ้นเช่นเดียวกัน ถึงแม้การถูก Disrupt จะมาช้ากว่าภาคเอกชน แต่สุดท้ายกระแสของการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นก็กำลังคืบคลานเข้ามา และที่น่าสนใจต่อไปอีกคือภายใต้แต่ละศาสตร์หรือสาขาของการศึกษาระดับอุดมศึกษา ความเร็วและความรุนแรงในการถูก Disrupt ก็จะแตกต่างกัน

อย่างไรก็ดีไม่ว่าจะเป็นศาสตร์หรือสาขาวิชาไหน ปัจจัยการเปลี่ยนแปลงจากภายนอกที่ได้เข้ามา Disrupt การศึกษาระดับมหาวิทยาลัยทั่วโลกนั้นจะคล้ายๆ กัน เริ่มต้นจาก พัฒนาการในด้านเทคโนโลยีที่ส่งผลต่อกระบวนการเรียนการสอนต้องปรับเปลี่ยนไป ไม่ว่าจะเป็นการสอนในห้องเรียนแบบเดิม หรือ การสอนผ่านระบบออนไลน์ต่างๆ นอกจากนี้การเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างประชากรในประเทศไทยและอีกหลายๆ ประเทศ ที่เด็กเกิดใหม่น้อยลงทำให้ปริมาณนิสิตนักศึกษาที่จะเข้าสู่ระบบอุดมศึกษาลดน้อยลง ซึ่งส่งผลกระทบต่อมหาวิทยาลัยจำนวนมากในการรับนักศึกษารุ่นใหม่ในแต่ละปี

นอกจากนี้ พฤติกรรมและค่านิยมของคนรุ่นใหม่ที่เป็นคนรุ่น Gen Z ที่กำลังเข้าสู่การศึกษาในระดับมหาวิทยาลัยในปัจจุบัน สำหรับคนรุ่นนี้ปริญญาหรือการศึกษาอย่างเป็นทางการผ่านระบบมหาวิทยาลัยอาจจะไม่ใช่สิ่งที่มองหาอีกต่อไป ในเมื่อมีทางเลือกอย่างมากมายสำหรับการแสวงหาความรู้หรือคำตอบที่ต้องการ ประกอบกับความคาดหวังและความต้องการของผู้ใช้บัณฑิตก็เปลี่ยนไปจากในอดีต องค์กรต่างๆ (โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์กรธุรกิจที่ตนเองก็กำลังถูก Disrupt) ไม่ได้ต้องการบัณฑิตที่มีเพียงแต่ความรู้ตามตำราหรือในทฤษฎีเท่านั้น แต่ผู้จ้างงานให้ความสนใจต่อทักษะมากกว่าและเป็นทักษะที่สำคัญและจำเป็นต่อการทำงานในโลกอนาคต

ปัจจัยอีกประการที่กำลังเข้ามา Disrupt มหาวิทยาลัย คือการเปลี่ยนแปลงของสิ่งต่างๆ ที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว ทำให้ตัว “ความรู้” ที่บัณฑิตได้รับจากการศึกษาในระดับมหาวิทยาลัยล้าสมัยไปอย่างรวดเร็ว ความรู้ที่ได้รับจากมหาวิทยาลัยนั้นไม่เพียงพอที่จะใช้ในการทำงาน ประกอบอาชีพไปจนบุคคลผู้นั้นเกษียณอีกต่อไป อีกทั้งสำหรับคนรู้ใหม่แล้วความรู้ในศาสตร์สาขาเดียวจะไม่เพียงพอต่อการประกอบอาชีพในอนาคตได้อีกต่อไป เพราะคนรุ่นใหม่อาจจะเปลี่ยนอาชีพหรือวิชาชีพไปไม่ต่ำกว่า 5 สาขากว่าจะอายุครบ 40

ประกอบกับปัจจุบันมหาวิทยาลัยไม่ได้เป็นทางเลือกเดียวในการแสวงหาความรู้อีกต่อไป เนื้อหาต่างๆ ในโลกออนไลน์ ถ้ารู้จักที่จะคัดเลือกและสังเคราะห์ดีๆ ก็ให้ความรู้ที่ไม่ต่างจากเรียนในมหาวิทยาลัย อีกทั้งมีองค์กรหรือรูปแบบทางเลือกใหม่ๆ ที่นำเสนอความรู้และทักษะที่จำเป็นต่อการทำงานในศตวรรษใหม่ ด้วยรูปแบบและวิธีการที่แตกต่างไปจากรูปแบบเดิมๆ ในมหาวิทยาลัย ดังนั้นถ้าคนที่ไม่ยึดติดกับใบปริญญาหรือชื่อของสถาบันที่จบการศึกษามา ในโลกปัจจุบันถือว่ามีทางเลือกอื่นๆ อีกมากมายในการแสวงหาความรู้ใหม่ๆ

สุดท้าย บทบาทหนึ่งที่สำคัญของมหาวิทยาลัยคือการเป็นผู้สร้างองค์ความรู้ใหม่ๆ ที่จะทำให้เกิดการพัฒนาในศาสตร์ต่างๆ อย่างไรก็ดีจะเริ่มพบว่าในปัจจุบันได้เริ่มมีองค์กรต่างๆ ทำหน้าที่ในส่วนนี้แทนมหาวิทยาลัยมากขึ้นทุกขณะ ไม่ว่าจะเป็นองค์กรขนาดใหญ่ต่างๆ สถาบันการเงิน หน่วยงานของรัฐ บริษัทที่ปรึกษา ฯลฯ ที่ต่างเริ่มให้ความสำคัญกับนวัตกรรมและการวิจัยและพัฒนามากขึ้น และที่น่าสนใจอย่างยิ่งก็คือ องค์ความรู้ที่องค์กรนอกมหาวิทยาลัยพัฒนาขึ้นมานั้น จะสามารถแก้ปัญหาและตอบโจทย์ทางสังคม อุตสาหกรรม และธุรกิจได้ดีกว่า เนื่องจากองค์กรเหล่านี้ใกล้ชิดกับปัญหาและพัฒนาองค์ความรู้ โดยมองที่ประโยชน์และการใช้งานเป็นหลัก ไม่ใช่เพื่อการตีพิมพ์ในวารสารทางวิชาการเพียงอย่างเดียว

ความท้าทายต่างๆ ข้างต้นจริงๆ แล้วไม่ยากเกินกำลังความสามารถของมหาวิทยาลัยทั้งหลายในการรับมือและก้าวทันการเปลี่ยนแปลง เพียงแต่ความท้าทายที่สำคัญอยู่ที่การทำให้คนมหาวิทยาลัย ตระหนัก ยอมรับ เข้าใจ และ พร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงต่างหาก

ยุคของ Micro-Influencers

6 May 2018

ในยุคที่สื่อสังคมออนไลน์เบ่งบานเช่นในปัจจุบัน ทำให้พฤติกรรมของผู้บริโภคในการรับและเชื่อถือต่อการโฆษณาก็เปลี่ยนไป มีงานวิจัยในสหรัฐที่พบว่าว่าร้อยละ 90 ของผู้บริโภคเชื่อถือต่อสินค้าหรือบริการที่เพื่อนแนะนำ ขณะเดียวกันมีเพียงแค่ร้อยละ 33 ที่เชื่อถือต่อสื่อโฆษณาปกติ ดังนั้นจึงไม่น่าแปลกใจว่าทำไมในปัจจุบันองค์กรจำนวนมากถึงหันมาใช้บริการของเหล่า influencers ซึ่งเป็นบุคคลที่ผู้บริโภคให้ความเชื่อถือ และสามารถเล่าเรื่องราวของสินค้า บริการ หรือ แบรนด์ออกมาได้อย่างน่าดึงดูดใจ โดยมีงานศึกษาของ Nielsen ที่พบว่าการทำการตลาดผ่าน influencers นั้นให้ผลตอบแทนทางการลงทุนสูงกว่าการทำการตลาดผ่าน digital marketing ถึง 11 เท่า

มีการแบ่ง influencers ออกเป็นระดับต่างๆ ตามจำนวนผู้ที่ติดตาม (followers) ตั้งแต่พวก celebrities ทั้งหลายที่จะมีผู้ที่ติดตามมากกว่า 1 ล้านคน ตามด้วย mega-influencers ที่มีผู้ติดตามระหว่าง 500,000 – 1 ล้านคนขึ้นไป ตามด้วย macro-Influencers ที่มีผู้ติดตามระหว่างระหว่าง 50,000 – 500,000 คน และ สุดท้ายคือ micro-influencers ที่มียอดติดตามระหว่าง 1,000 – 50,000 คน

ไม่ได้หมายความว่าการมีแฟนคลับติดตามเยอะเป็นสิ่งที่ดีสำหรับการทำการตลาด ในอดีตนั้นองค์กรต่างๆ นิยมใช้บริการจากพวก celebrities หรือ mega-influencers ซึ่งเป็นกลุ่มที่มีผู้ติดตามจำนวนมาก แต่พบว่าการใช้บริการจากคนเหล่านี้มีต้นทุนที่สูงและอัตราการ engagement ของกลุ่มที่มีแฟนคลับเยอะๆ นั้นจะสู้พวกที่มีแฟนคลับน้อยไม่ได้ มีงานวิจัยที่พบว่า influencers ที่มีผู้ติดตามทาง IG จำนวน 10 ล้านคน จะมีอัตราการ like ต่อโพสต์อยู่ที่ 1.6% ขณะเดียวกันพวก micro-influencers ที่มีผู้ติดตามอยู่เพียงแค่ 1,000 นั้น จะมีอัตราการ like ต่อโพสต์อยู่ที่ 8%

บรรดา micro-influencers นั้นมักจะโพสต์เรื่องราวที่ค่อนข้างจำเพาะเจาะจง โดยคนเหล่านี้จะมีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน และผู้ที่ติดตามก็จะเป็นผู้ที่สนใจเฉพาะด้านเช่นเดียวกัน ไม่ว่าจะเป็นเรื่อง ทำอาหาร ท่องเที่ยว ร้านอาหาร โรงแรม เสื้อผ้า แต่งหน้า เทคโนโลยี ฯลฯ นอกจากนี้ micro-influencers นั้นคือเนื่องจากแฟนคลับที่ไม่ได้มากจนเกินไป ทำให้คนกลุ่มนี้มีปฏิสัมพันธ์ที่ดีกับบรรดาผู้ติดตาม อีกทั้งจริงๆ แล้วเหล่าแฟนคลับของ micro-influencers นั้นก็มักจะเริ่มจากเพื่อนๆ ที่รู้จักกันก่อนจากนั้นถึงค่อยๆ ขยายวงออกไปเรื่อยๆ ดังนั้นอัตราการตอบ comment ของ micro-influencers จึงสูงกว่ากลุ่มพวกที่มีฐานแฟนคลับที่ใหญ่

ที่น่าสนใจเกี่ยวกับ micro-influencers ก็คือคนกลุ่มนี้ถูกมองว่ามีความจริงใจและเป็นตัวตนที่แท้จริงในสิ่งที่โพสต์มากกว่าการรับจ้างโพสต์เพื่อทำการตลาด เนื่องจาก micro-influencers นั้นเริ่มต้นจากการโพสต์ในสิ่งที่ตนเองถนัด ตนเองชอบ ตนเองเชี่ยวชาญ ดังนั้นภาพที่ออกมาจึงดูมีความเป็นตัวตนมากกว่ากลุ่มที่มีแฟนคลับขนาดใหญ่ที่ดูเหมือนจะมีการทำการตลาดและโฆษณาอย่างเป็นเรื่องเป็นราว

อีกทั้ง micro-influencers ส่วนใหญ่ยังเป็นผู้มีทักษะและความสามารถในการเล่าเรื่องราวออกมาในรูปแบบที่แตกต่างและน่าสนใจ ทำให้เรื่องราวที่สื่อออกไปนั้นมีความน่าสนใจสำหรับผู้บริโภควัยรุ่น

ปัจจุบันในต่างประเทศบริษัทขนาดใหญ่อย่างเช่น Coca-Cola, Nike, Starbucks, Gillette ได้มีการทำงานร่วมกับ micro-influencers เพื่ออาศัยเป็นช่องทางในการสื่อสารแบรนด์ของตนเองไปถึงผู้บริโภค โดยเฉพาะผู้บริโภคที่เป็นกลุ่มคนรุ่นใหม่ ขณะเดียวกันในอีกมุมมองหนึ่ง เหล่า micro-influencers ก็เป็นอีกทางเลือกหนึ่งที่น่าสนใจสำหรับบริษัทขนาดกลางและเล็กที่เงินทุนและงบประมาณยังไม่มาก อีกทั้งยังพบว่ามีบริษัทขนาดใหญ่ที่ใช้ช่องทางนี้ในการเข้าถึงกลุ่มคนด้วยวัตถุประสงค์อื่นที่ไม่ใช่เพียงแค่ด้านการตลาดอย่างเดียว เช่น การสรรหาบุคลากรในสาขาที่มีความจำเพาะเจาะจง ก็สามารถใช้ micro-influencers ได้

ในประเทศไทยเองก็มี micro-influencers อยู่จำนวนไม่น้อย ถ้าสนใจใช้บริการก็ลองหาตามสื่อสังคมออนไลน์ได้นะครับ

STEMpathy กับคนยุคใหม่

13 May 2018

ในช่วงเวลานี้สำหรับนิสิตนักศึกษาระดับอุดมศึกษาในชั้นปีสุดท้าย จะเป็นช่วงของการสอบปลายภาคและการเตรียมตัวเข้าสู่ชีวิตการทำงาน ซึ่งช่วงเวลานี้ก็เป็นช่วงทดสอบจิตใจและความพร้อมของทั้งบัณฑิตใหม่ (ว่าจะได้งานหรือไม่?) ขององค์กรต่างๆ (ว่าจะมีพนักงานใหม่ที่มีคุณภาพเข้ามาทำงานหรือไม่?) รวมทั้งของสถาบันการศึกษาต่างๆ (ว่าบัณฑิตของตนเองจะได้งานทำหรือไม่?) อย่างไรก็ดีส่ิงหนึ่งที่หลายๆ ฝ่ายอาจจะไม่ได้ตระหนักก็คือ ในปัจจุบัน งานในระดับแรกเข้า (entry-level jobs) นั้นแตกต่างจากในอดีต ทำให้ทั้งบัณฑิต องค์กรที่รับพนักงาน และสถาบันการศึกษาที่ผลิตบัณฑิตควรจะต้องคิดใหม่ และเตรียมพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่กำลังเกิดขึ้น

การเปลี่ยนแปลงใน “งานแรกเข้า” เกิดขึ้นทั้งจากการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีในด้านต่างๆ ที่ทำให้รูปแบบ กระบวนการ และวิธีการในการทำงานเปลี่ยนไป รวมทั้งเกิดจากคนรุ่น Generation Z ที่กำลังเข้าสู่ตลาดแรงงาน และซึ่งคนรุ่น Gen Z เหล่านี้จะมีทัศนคติและค่านิยมเกี่ยวกับงานที่แตกต่างจากในอดีต

การเปลี่ยนแปลงต่างๆ เหล่านี้ ทำให้เกิดความท้าทายต่อบัณฑิตว่าตนเองมีความรู้ ทักษะที่จำเป็นและเพียงพอสำหรับการที่จะได้ทำงานในองค์กรดีๆ หรือไม่? หรือ ต่อองค์กรเองว่าได้ออกแบบงานให้น่าดึงดูดใจและท้าทายสำหรับคน Gen Z ที่กำลังเข้าสู่ตลาดแรงงานหรือไม่? หรือ ต่อตัวสถาบันการศึกษาที่หลักสูตรการเรียนการสอนนั้นทำให้สามารถผลิตบัณฑิตที่มีทักษะและความรู้ที่เหมาะกับการทำงานในปัจจุบันหรือไม่?

จากงานศึกษาของ Deloitte ในต่างประเทศพบว่า คนรุ่นใหม่ที่เติบโตมาพร้อมกับดิจิทัลเทคโนโลยี จะมีความเป็น Digital Native มากขึ้น แต่ปัญหาสำคัญสำหรับกลุ่มคนที่เติบโตเหล่านี้ กลับกลายเป็นการขาดทักษะในสิ่งที่เรียกว่า Cognitive social skills ไม่ว่าจะเป็นการแก้ไขปัญหา การคิดเชิงวิพากษ์ การสื่อสาร รวมทั้งการทำงานร่วมกับผู้อื่น เทคโนโลยีที่ทำให้คำตอบต่างๆ อยู่ในรูปแบบของโทรศัพท์มือถือและอินเตอร์เน็ต ทำให้คนรุ่นใหม่ขาดโอกาสในการฝึกฝนทักษะในการแก้ไขปัญหาและการคิดเชิงวิพากษ์ (เพียงกดมือถือก็สามารถที่จะได้คำตอบต่างๆ ที่ต้องการ) ขณะเดียวกันรูปแบบการสื่อสารผ่านสังคมออนไลน์ก็ทำนำไปสู่ปัญหาเรื่องการสื่อสารและการทำงานร่วมกับผู้อื่นได้ (คนรุ่นใหม่จะสื่อสารแบบสั้นๆ กระชับ ทำให้เกิดปัญหาการสื่อสารกับคนรุ่นเก่าๆ เนื่องจากการสื่อสารผ่านสังคมออนไลน์นั้นจะเน้นความสั้นและกระชับ)

เมื่อไม่นานมานี้เราตื่นเต้นกันเรื่องของการศึกษาที่เน้นในเรื่องของ STEM (Science, Technology, Engineering, Mathemathics) แต่ปัญหาที่พบมากขึ้นกลับกลายเป็นพวก STEM นั้นจะขาดทักษะที่เกี่ยวข้องกับคน ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการสื่อสาร และการทำงานร่วมกับผู้อื่น ดังนั้นจึงเริ่มมีอีกแนวคิดหนึ่งที่เสริมเข้ามาคือ STEMpathy ที่นอกเหนือจากคนรุ่นใหม่จะต้องมีความรู้ในเรื่องทางด้านเทคนิคแล้ว คนเหล่านี้จะต้องมีความเข้าใจและสามารถที่จะทำงานร่วมกับมนุษย์คนอื่นด้วย โดยคำว่า STEMpathy มาจากคำว่า STEM ผสมกับ Empathy

การที่องค์กรจะสามารถรับพนักงานใหม่ที่มีลักษณะ STEMpathy ได้นั้น กระบวนการและวิธีการในการคัดเลือกก็จะต้องเปลี่ยนไปจากเดิม มีตัวอย่างของบริษัทซอฟแวร์แห่งหนึ่งที่มองว่าการเขียนโปรแกรมนั้นเป็นทักษะที่สามารถสอนได้ แต่ทักษะที่สำคัญกว่าและยากที่จะสอนคือการทำงานร่วมกับผู้อื่น ดังนั้นแทนที่จะมีวิธีการคัดเลือกด้วยวิธีการปกติ ก็จะให้ผู้สมัครได้จับคู่ทำงานร่วมกัน และสิ่งที่มีการประเมินคือผู้สมัครสามารถทำงานร่วมกับเพื่อนร่วมงานและดึงศักยภาพของเพื่อนร่วมงานออกมาได้หรือไม่

สำหรับสถาบันการศึกษาในระดับอุดมศึกษานั้น การบูรณาการระหว่างฝั่งเทคโนโลยีกับฝั่งมนุษย์เป็นเรื่องที่สำคัญและจำเป็น การมุ่งเน้นแต่ STEM เพียงอย่างเดียว จะเป็นการผลิตบัณฑิตที่มีความรู้ ความสามารถเฉพาะด้าน แต่กลับกลายเป็นผู้ที่ไม่สามารถทำงานร่วมกับคนอื่นๆ ได้ รวมทั้งไม่เข้าใจและไม่ได้เห็นความสำคัญของบุคคลอื่น ดังนั้นความท้าทายของสถาบันการศึกษาคือการสร้างบัณฑิตที่มีความรอบด้าน ในรูปแบบของ STEMpathy

ปรับตัวรับ Disruption

19 May 2018

เมื่อสุดสัปดาห์ที่ผ่านมาผมได้มีโอกาสเข้าอบรมหลักสูตร LDP ที่จัดโดยสมาคมบริษัทจดทะเบียนไทยร่วมกับสถาบัน IMD จากสวิตเซอร์แลนด์ (เป็นสถาบันที่ได้รับการจัดอันดับจาก Financial Times ให้เป็นสถาบันที่จัด Executive Education เป็นอันดับ 1 ของโลก) ซึ่งมีหัวข้อหนึ่งที่น่าสนใจที่อาจารย์จาก IMD ได้นำเสนอผลการศึกษาจาก IMD มาเล่าให้ฟังว่าองค์กรธุรกิจต่างๆ ที่กำลังเผชิญกับปัญหาและความท้าทายจาก Disruption ต่างๆ (โดยเฉพาะทางด้านดิจิทัล) จะปรับตัวให้อยู่รอดและประสบความสำเร็จได้อย่างไร

IMD ได้พัฒนาแนวคิดหนึ่งขึ้นมาเรียกว่า Digital Business Agility หรือ DBA ที่เป็นความสามารถที่องค์กรจะต้องมีเพื่อให้สามารถตอบสนองต่อภัยคุกคามจากภายนอกต่างๆ ที่กำลังเข้ามา Disrupt โดยเจ้า DBA นั้นประกอบด้วย

1) Hyperawareness ซึ่งเป็นความสามารถในการติดตามและตรวจจับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นทั้งจากปัจจัยภายในและภายนอกองค์กร องค์กรที่มีลักษณะที่ Hyperaware หรือตื่นตัวอยู่ตลอดเวลา (อย่างบ้าคลั่ง) นั้น จะไม่ถูกคุกคามจากปัจจัยภายนอกโดยไม่รู้ตัว และยากที่จะถูก Disrupt เนื่องจากองค์กรเหล่านี้จะทราบถึงจุดอ่อนของตนเอง และสามารถปรับธุรกิจและกระบวนการของตนเองให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น นอกจากนี้องค์กรเหล่านี้ ยังเข้าใจถึงจุดแข็ง จุดอ่อนของคู่แข่งในอุตสาหกรรม รวมถึงภัยคุกคามที่จะมาจากคู่แข่งใหม่ๆ ที่จะเข้ามาด้วย

2) Informed Decision-making เป็นความสามารถในการตัดสินใจภายใต้สถานการณ์ต่างๆ ซึ่งการจะตัดสินใจได้ดีจะต้องมีการเก็บ และวิเคราะห์ข้อมูลจากช่วง hyperawareness มาใช้ประโยชน์ องค์กรที่จะโดดเด่นในความสามารถด้านนี้ จะต้องมีการพัฒนาระบบข้อมูลของตนเองที่สามารถรวบรวมข้อมูลต่างๆ เพื่อการตัดสินใจได้อย่างถูกต้องและรวดเร็ว ซึ่งถ้าเป็นศัพท์ที่นิยมกันในปัจจุบันก็คือจะต้องมีระบบ Big Data และ Analytics ที่ดีเพียงพอที่จะช่วยสนับสนุนการตัดสินใจของผู้บริหาร อย่างไรก็ดีก็จะมีตัวอย่างขององค์กรที่มีทั้ง Big Data และ Analytics ที่ดี แต่ก็ยังคงถูก Disrupt ได้ ซึ่งมักจะมาจากผู้บริหารที่ยังคงตัดสินใจโดยอาศัยสัญชาติญาณหรือประสบการณ์ในอดีตเป็นหลัก มากกว่าการตัดสินใจโดยใช้ข้อมูล

3) Fast Execution เป็นความสามารถขององค์กรในการนำแผนที่ได้ตัดสินใจไว้ไปใช้อย่างรวดเร็วและเห็นผล ซึ่งทาง IMD ระบุว่าเป็นความสามารถที่หาได้ยาก โดยเฉพาะในองค์กรขนาดใหญ่ เนื่องจากระบบที่ซับซ้อนและวัฒนธรรมองค์กรที่ไม่เกื้อหนุน จึงไม่แปลกว่าทำไม องค์กรขนาดเล็กหรือ Start-ups สามารถที่จะเอาชนะองค์กรใหญ่ๆ ได้ทั้งในเรื่องความเร็วในการออกสู่ตลาด ความกล้าในการทดลอง กล้าที่จะเสี่ยง และพร้อมจะเรียนรู้จากความล้มเหลว

ความสามารถทั้งสามประการเป็นสิ่งที่ช่วยทำให้องค์กรมีความยืดหยุ่นและคล่องตัว หรือ ที่ในปัจจุบันนิยมใช้คำว่า Agile อย่างไรก็ดีก็มีประเด็นต่อมาว่าแล้ว การที่ทำให้องค์กรมีความสามารถทั้งสามประการได้นั้น ผู้บริหารควรจะต้องมีคุณลักษณะอย่างไร? ทาง IMD ก็ได้ศึกษาและพบว่าคุณลักษณะที่สำคัญที่ผู้บริหารที่มีลักษณะ Agile (หรือ Agile Leaders) ควรจะต้องมีนั้นประกอบไปด้วย 1) ความถ่อมตน เนื่องจากในยุคของการเปลี่ยนแปลงนั้น ผู้บริหารที่ดีจะต้องพร้อมที่จะเรียนรู้จากผู้อื่นเสมอ 2) การปรับตัว หรือ Adaptable ผู้บริหารจะต้องไม่กลัวที่จะต้องปรับตัวและเปลี่ยนแปลง 3) ความมีวิสัยทัศน์ หรือ Visionary ผู้บริหารจะต้องสามารถเห็นภาพและทิศทางในระยะยาวได้ และ 4) Engaged โดยผู้บริหารจะต้อง engaged ทั้งกับพนักงานภายในองค์กร และหน่วยงานต่างๆ ภายนอกองค์กร และจะต้องเป็นผู้ที่มีความสงสัย อยากเรียนรู้ในสิ่งต่างๆ ตลอดเวลา

สรุปง่ายๆ คือ องค์กรที่เผชิญกับ Disruption จากภายนอกนั้น ควรจะต้องมี Digital Business Agility เพื่อให้สามารถตอบสนองต่อภัยคุกคามที่จะเกิดขึ้น และการจะสร้างความสามารถดังกล่าวขึ้นมาได้ ผู้นำและผู้บริหารจะต้องมีลักษณะที่เป็น Agile Leaders ทั้ง 4 ประการข้างต้น น่าสำรวจนะครับว่าผู้นำและองค์กรของท่านมีปัจจัยต่างๆ ข้างต้นหรือยัง?

7 กลยุทธ์รับมือ Disruption

22 May 2018

สัปดาห์นี้ยังขอวนเวียนอยู่กับเรื่องของ Disruption แต่จะมุ่งเน้นถึงกลยุทธ์ที่องค์กรขนาดใหญ่หรือองค์กรที่อยู่ในธุรกิจมาก่อนสามารถที่จะเลือกใช้ที่จะรับมือกับ Disruption ต่างๆ ที่กำลังมาถึง โดยเนื้อหานั้นผมเรียบเรียงจากหลักสูตรอบรม LDP ที่ได้ไปเข้าอบรม ที่จัดโดยสมาคมบริษัทจดทะเบียนไทยร่วมกับสถาบัน IMD

เมื่อสัปดาห์ที่แล้วนำเสนอว่าองค์กรควรจะต้องมีคุณลักษณะอย่างไรเพื่อให้สามารถรับมือกับปรากฎการณ์ Disruption ที่กำลังเกิดในทุกๆ ธุรกิจ สัปดาห์นี้มาดูในมุมของกลยุทธ์กันบ้างว่าแล้วบรรดาองค์กรดั้งเดิมที่อยู่ในธุรกิจ จะมีทางเลือกทางกลยุทธ์ใดบ้าง ซึ่งทาง IMD ระบุไว้ว่าองค์กรมีทางเลือกทั้งหมด 7 ประการ

1) Block หรือการปิดกั้น โดยเป็นความพยายามขององค์กรดั้งเดิมที่จะปิดกั้นและไม่ให้เกิดการ Disrupt ในอุตสาหกรรมของตนเอง ส่วนใหญ่จะพึ่งในเรื่องของกฎหมายต่างๆ เข้ามาช่วยไม่ว่าจะเป็นเรื่องทรัพย์สินทางปัญญา หรือ กฎ ระเบี่ยบของทางราชการต่างๆ ในการปิดกั้นไม่ให้คู่แข่งใหม่ๆ ที่จะ Disrupt เข้ามาในธุรกิจได้ ข้อดีของกลยุทธ์นี้คือไม่แพงและสามารถรักษาตลาดได้ แต่ข้อเสียคือทำได้แค่ในระยะสั้น จึงอาจจะเป็นกลยุทธ์ที่เหมาะในการซื้อเวลาเพื่อเตรียมใช้กลยุทธ์อื่น

2) Harvest หรือการเก็บเกี่ยว เป็นการเก็บเกี่ยวผลประโยชน์จากธุรกิจเดิมให้ได้มากที่สุดก่อนที่จะถูก Disrupt ไม่ว่าจะเป็นการทำให้มีอัตรากำไรสูงสุดให้ได้นานที่สุด หรือ การยกระดับภาพลักษณ์ของแบรนด์ให้สูงขึ้นในสายตาลูกค้า หรือ แม้กระทั่งการลดต้นทุนและลดพนักงาน เพื่อให้สามารถรักษากำไรไว้ให้ได้นานที่สุด อย่างไรก็ดีเช่นเดียวกับกลยุทธ์การปิดกั้น กลยุทธ์การเก็บเกี่ยวนั้นก็สามารถใช้ได้ในระยะสั้นเท่านั้นเอง

3) Invest หรือการลงทุนในส่ิงที่กำลังจะมา Disrupt เป็นการตัดสินใจเข้าลงทุนในสิ่งที่กำลังจะเข้ามา Disrupt ธุรกิจของตนเอง ไม่ว่าจะเป็นการลงทุนในด้านเทคโนโลยี ด้านทรัพยากรบุคคล การปรับเปลี่ยนกระบวนการ ลงทุนใน Startups ต่างๆ หรือแม้กระทั่งเข้าไปซื้อบริษัทที่อาจจะมา Disrupt ตนเองเสียเลย ข้อที่ควรระวังของกลยุทธ์ข้อนี้ คือ การลงทุนที่สูงและอาจจะได้รับผลตอบแทนกลับมาที่ไม่คุ้ม

4) Disrupt หรือการ disrupt ธุรกิจเดิมของตนเอง เป็นกลยุทธ์การนำเสนอสินค้า บริการ หรือ รูปแบบธุรกิจใหม่ๆ ที่จะแข่งโดยตรงกับคู่แข่งใหม่ๆ ที่กำลังเข้ามา โดยมักจะเป็นการใช้ประโยชน์จากข้อได้เปรียบต่างๆ ที่องค์กรดั้งเดิมในธุรกิจมี เพื่อสร้างธุรกิจใหม่ที่จะ disrupt ธุรกิจเดิมของตนเอง ข้อควรระวังสำหรับกลยุทธ์นี้ คือการที่ธุรกิจใหม่จะเข้ามาแข่งกันเองกับธุรกิจเดิมที่ทำอยู่ เรื่องที่สำคัญสำหรับการใช้กลยุทธ์นี้คือ เรื่องของเวลาที่เหมาะสม ที่จะไม่เร็วเกินไปเพื่อไม่ให้ไปกินธุรกิจเดิมที่ยังคงดีอยู่ แต่ขณะเดียวกันก็ไม่ช้าเกินไปจนสูญเสียธุรกิจให้กับคู่แข่งใหม่ๆ

5) Retreat หรือการถอยไปจับตลาดเฉพาะกลุ่ม แทนที่จะมุ่งเน้นตลาดในกลุ่มกว้าง ก็หันมาจับตลาดที่เป็น Niche มากขึ้น เนื่องจากการถูก Disrupt นั้นมักจะเกิดกับตลาดหรือธุรกิจที่กว้าง แต่ในส่วนที่เป็น Niche market นั้นยังคงมีช่องและโอกาสในการเติบโตและทำกำไรได้

6) Redefine หรือการเปลี่ยนธุรกิจหลักใหม่ โดยการเข้าไปสร้างธุรกิจใหม่ ด้วยรูปแบบใหม่ๆ ในธุรกิจที่ใกล้เคียงกับของเดิม เพื่อให้องค์กรสามารถใช้ประโยชน์จากความเชี่ยวชาญเดิมที่มีอยู่ กลยุทธ์นี้ถือเป็นการหลบเลี่ยงจากภัยคุกคามจากปัจจัยภายนอกที่มีต่อธุรกิจเดิมขององค์กร

7) Exit หรือการเลิกกิจการ ซึ่งจะเหมาะสมกับธุรกิจที่ยังคงมีคุณค่าและราคาอยู่ การขายหรือล้มเลิกกิจการ ก็อาจจะเป็นทางเลือกที่ดี ที่จะสร้างมูลค่าให้กับผู้ถือหุ้น อย่างไรก็ดีองค์กรส่วนใหญ่มักจะประสบปัญหาที่ใช้เวลานานกว่าจะตัดสินใจเลิกกิจการและทำให้สุดท้ายแล้วมูลค่าขององค์กร ไม่เยอะเท่าที่ควร

กลยุทธ์ทั้ง 7 ประการข้างต้น ควรและสามารถที่จะใช้ร่วมกัน บริษัทที่ประสบความสำเร็จท่ามกลางกระแส Disruption จะใช้มากกว่า 1 กลยุทธ์ประกอบกันเสมอไป ขอให้ท่านผู้อ่านโชคดีในการเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสมท่ามกลางกระแส Disruption นะครับ