มารู้จัก Balanced Scorecard กันเถอะครับ ………………

23 December 2001

ขอต้อนรับสู่ผู้จัดการรายสัปดาห์โฉมใหม่ พร้อมทั้งคอลัมใหม่ ที่ท่านจะได้พบกับผมเป็นประจำทุกสัปดาห์ โดยผมจะรับหน้าที่ในการนำเสนอหลักการและแนวคิดทางด้านการจัดการใหม่ๆ ที่น่าสนใจและเป็นประโยชน์ต่อท่านผู้อ่าน

ในสัปดาห์แรกต้อนรับปี 2545 ผมขอนำเสนอแนวคิดทางด้านการจัดการแนวคิดหนึ่งที่กำลังได้รับความนิยมและกล่าวถึงเป็นอย่างมากในปัจจุบัน นั้นก็คือแนวคิดเรื่องของ Balanced Scorecard ซึ่ง Balanced Scorecard เริ่มเป็นที่กล่าวขวัญอย่างกว้างขวางในเมืองไทยในช่วงประมาณ2 ปีที่ผ่านมาและมีแนวโน้มที่จะเป็นที่นิยมและนำไปปฏิบัติอย่างแพร่หลายในอนาคต ในปัจจุบันได้มีองค์กรธุรกิจขนาดใหญ่หลายแห่งในประเทศไทยที่ได้เริ่มมีการจัดทำ Balanced Scorecard ไม่ว่าจะเป็นธนาคารกสิกรไทย บริษัทต่างๆ ในเครือชินวัตร หรือ กลุ่มธุรกิจต่างๆ ในเครือเจริญโภคภัณฑ์ นอกเหนือจากองค์กรธุรกิจแล้ว หน่วยราชการของไทยก็ได้เริ่มที่จะนำเอา Balanced Scorecard มาใช้ โดยทางสำนักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน (ก.พ.) ได้เริ่มที่จะให้หน่วยราชการต่างๆ จัดทำระบบการประเมินผลโดยนำเอาหลักการและแนวคิดของ Balanced Scorecard มาปรับใช้

Balanced Scorecard ไม่ใช่แนวคิดที่ถือว่าใหม่ เนื่องจากแนวคิดนี้ได้เริ่มเป็นที่รู้จักโดยทั่วไปในปี ค.ศ. 1992 จากบทความของวารสาร Harvard Business Review เรื่อง ‘The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance’ เขียนขึ้นโดยบุคคล2คนคือ Robert S. Kaplan ซึ่งเป็นอาจารย์อยู่ที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาด และ David P. Norton ซึ่งเป็นที่ปรึกษาทางด้านการจัดการ ภายหลังจากบทความนี้แล้วทั้งคู่ยังได้เขียนบทความเกี่ยวกับ Balanced Scorecard ร่วมกันอีกหลายเรื่อง รวมทั้งเขียนหนังสืออีก 2 เล่ม ได้แก่ ‘Balanced Scorecard’ และ ‘The Strategy-Focused Organization’ ซึ่งก็ได้กลายเป็นหนังสือขายดีทั่วโลกทั้ง2 เล่ม ทำให้แนวคิดในเรื่องของ Balanced Scorecard ได้กลายเป็นเครื่องมือทางด้านการจัดการที่เป็นที่นิยมใช้ไปทั่วโลก จนวารสาร Harvard Business Review ได้ยกย่องให้ Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือทางด้านการจัดการที่สำคัญที่สุดเครื่องมือหนึ่งในรอบ75 ปี

เรามาเริ่มทำความรู้จักกับเจ้า Balanced Scorecard กันดีกว่านะครับ แรกเริ่มเดิมทีนั้นทั้ง Kaplan และ Norton คิดค้น Balanced Scorecard ขึ้นมา เนื่องจากทั้งคู่เห็นว่าวิธีการที่องค์กรธุรกิจทั่วไปใช้ในการประเมินผลนั้นยึดติดกับการวัดผลด้านการเงินมากเกินไป(Financial Indicators) ซึ่งทั้งคู่เห็นว่าการประเมินผลด้านการเงินนั้นไม่เพียงพอสำหรับการแข่งขันในยุคปัจจุบัน ทั้งนี้เนื่องจากการประเมินผลด้านการเงินไม่สามารถวัดสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ (Intangible Assets) เช่น ชื่อเสียง หรือ ภาพพจน์ขององค์กร นอกจากนี้การประเมินผลทางด้านการเงิน ยังบอกให้เรารู้แต่เฉพาะสิ่งที่เกิดขึ้นไปแล้วในอดีต โดยไม่สามารถบอกให้รู้ถึงปัญหาหรือโอกาสที่จะเกิดขึ้นในอนาคต

จากข้อจำกัดของการประเมินผลด้านการเงินเพียงอย่างเดียวทำให้Kaplan และ Norton เสนอแนวคิดที่ว่าในการประเมินนั้นองค์กรไม่ควรจะมองจากมุมมองหรือมิติ(Perspective) ทางการเงินเพียงอย่างเดียว แต่ควรจะประเมินจากทั้งหมด 4 มุมมอง ได้แก่ มุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective) มุมมองด้านลูกค้า(Customer Perspective) มุมมองด้านกระบวนการภายใน (Customer Perspective) และมุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา (Learning and Growth)

ภายใต้แนวคิดของ Balanced Scorecard นั้น ภายใต้มุมมองแต่ละมุมมองยังประกอบด้วยช่องอีก 5ช่องได้แก่

  1. วัตถุประสงค์ (Objectives) ซึ่งแสดงถึงสิ่งที่องค์กรอยากจะบรรลุ เช่น ภายใต้มุมมองด้านการลูกค้านั้น องค์กรส่วนใหญ่มักจะมีวัตถุประสงค์ที่อยากจะสร้างความพึงพอใจของลูกค้า
  2. การวัดผล (Measures) ได้แก่ ดัชนีหรือเครื่องชี้วัดที่จะใช้บอกว่าองค์กรบรรลุในวัตถุประสงค์ที่ต้องการหรือไม่ เช่น ถ้าวัตถุประสงค์ที่อยากจะบรรลุได้แก่ ความพึงพอใจของลูกค้า ดัชนีหรือเครื่องมือที่จะบอกให้เรารู้ว่าลูกค้ามีความพึงพอใจหรือไม่ ได้แก่ ดัชนีการสำรวจความพึงพอใจของลูกค้า หรือ อัตราการร้องเรียนจากลูกค้า เป็นต้น
  3. ข้อมูลพื้นฐานในปัจจุบัน (Baseline Data) ได้แก่ข้อมูลในปัจจุบันของตัวชี้วัดนั้น ซึ่งข้อมูลในปัจจุบันนี้ ส่วนใหญ่จะใช้เป็นเครื่องมือพื้นฐานในการกำหนดเป้าหมายที่ต้องการที่จะบรรลุต่อไป
  4. เป้าหมายที่ต้องการที่จะบรรลุ (Target)ได้แก่ ตัวเลขของตัวชี้วัด ที่เราต้องการที่จะบรรลุ เช่น จากดัชนีการสำรวจความพึงพอใจของลูกค้านั้น เป้าหมายที่ต้องการที่จะบรรลุ ได้แก่ลูกค้าอย่างน้อยร้อยละ 80 มีความพึงพอใจในสินค้าและบริการของเรา
  5. สิ่งที่จะทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย (Initiatives)ได้แก่ แผนงาน หรือ กิจกรรมที่เราจะทำเพื่อช่วยให้บรรลุเป้าหมาย เช่น สิ่งที่จะทำเพื่อให้ลูกค้าอย่างน้อยร้อยละ 80 มีความพึงพอใจ ได้แก่ การเพิ่มช่องในการให้บริการให้มากขึ้น

ท่านผู้อ่านจะเห็นว่าช่อง 5 ช่องภายใต้แต่ละมุมมองนั้น ค่อนข้างจะเป็นสิ่งที่มีความเป็นเหตุเป็นผลและเป็นหลักการสากลทั่วไปที่เข้าใจได้ง่าย อีกทั้งยังสามารถนำไปประยุกต์ใช้กับงานหลายๆ ประเภท ผมเองก็ได้พยายามนำเอาหลักการนี้มาใช้กับชีวิตประจำด้วย โดยในขณะนี้ผมเองมีวัตถุประสงค์ที่สำคัญประการหนึ่งก็คือการลดน้ำหนัก (ภายหลังจากที่ได้ขึ้นมาเยอะในช่วงเทศกาลปีใหม่นี้) ท่านผู้อ่านลองดูจากตารางตัวอย่างดูซิครับและจะพบว่าเราสามารถประยุกต์แนวคิดนี้เข้ากับการดำเนินชีวิตประจำวันได้อย่างไร (ตัวเลขต่างๆ เป็นเพียงตัวเลขสมมตินะครับ) นอกจากนี้ท่านผู้อ่านจะพบว่าการหลักการนี้มาใช้ในการทำงานทั่วๆ ไปยังทำให้เรามีวัตถุประสงค์ในการทำงานที่ชัดเจน มีวิธีการวัดที่จับต้องได้ มีเป้าหมายที่ต้องบรรลุ และมีแนวทางของสิ่งที่เราจะทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

 

Objective Measure Baseline Target Initiatives
อยากจะลดความอ้วน น้ำหนักเป็นกิโลกรัม 75 กก. 70 กก. ·      งดการกินจุบจิบ

·      หาเวลาในการออกกำลังกาย

 

เรามาลองพิจารณากันต่อครับว่ามุมมองแต่ละมุมมองนั้นแสดงให้เห็นถึงอะไรบ้าง ภายใต้มุมมองด้านการเงินนั้นส่วนใหญ่จะแสดงให้เห็นถึงผลประกอบการด้านการเงินขององค์กร ไม่ว่าจะเป็นการแสวงหากำไร การเพิ่มขึ้นของรายได้ หรือ การลดลงของต้นทุน สำหรับมุมมองด้านลูกค้านั้น จะแสดงถึงสิ่งที่องค์กรอยากจะเห็นจากลูกค้าไม่ว่าจะเป็นการสร้างความพอใจของลูกค้า การรักษาลูกค้าเก่า หรือ การแสวงหาลูกค้าใหม่ รวมทั้งแสดงถึงคุณค่า (Value)หรือสิ่งที่ลูกค้าอยากจะได้รับจากองค์กร อาทิเช่น การบริการที่รวดเร็ว สินค้าที่มีคุณภาพ หรือ การส่งของที่ตรงเวลา ในมุมมองด้านกระบวนการภายในนั้นจะแสดงถึงกระบวนการภายใน(Internal Process) หรือกิจกรรมที่สำคัญที่องค์กรจะต้องทำเพื่อก่อให้เกิดคุณค่าหรือสิ่งที่ลูกค้าต้องการ สุดท้ายมุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนาจะทำให้ทราบว่าถ้าองค์กรอยากที่จะบรรลุในมุมมองอื่นๆ นั้นจะต้องมีการเรียนรู้และพัฒนาในด้านใดบ้าง ไม่ว่าจะเป็นในเรื่องของบุคลากร ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ หรือ แม้กระทั่งระบบในการทำงานภายในที่จูงใจบุคลากร

ท่านผู้อ่านจะเห็นมุมมองทั้งสี่มุมมองภายใต้แนวคิดของ Balanced Scorecard นั้นจะมีความสัมพันธ์ระหว่างกันในลักษณะของเหตุและผล (Cause and Effect Relationship)โดยถ้าอยากจะบรรลุวัตถุประสงค์ภายใต้มุมมองด้านการเงิน เช่น การทำกำไร หรือเพิ่มรายได้ จะต้องสามารถนำเสนอในสิ่งที่ลูกค้าต้องการ เช่น การบริการที่รวดเร็ว และถ้าอยากจะมีการบริการที่รวดเร็วนั้นจะต้องมีกระบวนการในการดำเนินงานภายในที่ดี สุดท้ายถ้าอยากจะมีการดำเนินงานภายในที่ดี บุคลากรขององค์กรจะต้องมีความรู้ความสามารถ ซึ่งก็อยู่ภายใต้มุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา

จะเห็นได้ว่าหลักการและแนวคิดที่สำคัญของBalanced Scorecard นั้นไม่ได้มีอะไรสลับซับซ้อนหรือยากที่จะทำความเข้าใจแต่ประการใด ในสัปดาห์หน้าเรามาติดตามกันต่อกับ Balanced Scorecard นะครับ แล้วเราจะได้ทราบว่าทำไมเขาถึงเรียกแนวคิดนี้ว่า ‘Balanced Scorecard’ ถ้าท่านผู้อ่านมีข้อเสนอแนะหรือข้อสงสัยก็ e-mail มาพูดคุยกันได้นะครับ

 

Benchmarking เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงของบริบทต่างๆ

11 September 2011

            การทำ Benchmark เริ่มเป็นที่นิยมในอเมริกาเมื่อบริษัทXerox ได้นำมาใช้ในช่วงทศวรรษที่ 1970โดย Xerox ได้นำเอาการทำ Benchmarking มาประยุกต์ใช้กับองค์กรตนเองในมุมมองที่มากกว่าเพียงการเป็นจุดเปรียบเทียบDavid Kearns อดีตประธานบริหารของ Xerox ได้กล่าวไว้ว่า “Benchmarking is the continuous process of measuring products, services, and practices against the toughest competitors or those companies recognized as industry leaders”

ภายในช่วงทศวรรษที่ 1980การทำ Benchmarking ได้มีการเติบโตขึ้นและชัดเจนมากยิ่งขึ้นซึ่งได้ครอบคลุมในรายละเอียดและเนื้อหาต่างๆมากขึ้น โดยได้มีคำจำกัดความต่างๆออกมามากมาย เช่น

“A process for rigorously measuring your performance versus the best-in-class companies and for using the analysis to meet and surpass the best-in-class”

(Kaiser Associates, a management consulting firm that has actively promoted benchmarking)

“A standard of excellence or achivement against which other similar things must be measured or judged”

(Sam Bookhart, former manager of benchmarking at DuPont Fibers)

“Benchmarking is the search for industry best practives that lead to superior performance”

(Robert C. Camp, a Xerox Corporation manager, author of Benchmarking: The Search for Industry Best Practives, and one of the foremost benchmarking experts at Xerox Corporation)

“The process of improving performance by continuously identifying, understanding, and adapting outstanding practices and processes found inside and outside the organization”

(American Productivity and Quality Center (International Benchmarking Clearinghouse)

“Benchmarking is the practice of being humble enough to admit that someone else is better at something and nise enough to try and learn how to match and even surpass them at it.”

 

ตัวอย่างกรณีศึกษาการนำเอาการทำBenchmarking มาประยุกต์ใช้จนประสบความสำเร็จของXerox

 

Xerox เป็นบริษัทผู้คิดค้นและผลิตเครื่องถ่ายเอกสารเพื่อจำหน่ายในเชิงพาณิชย์ได้สำเร็จเป็นรายแรกในช่วงทศวรรษที่1960ซึ่งเครื่องถ่ายเอกสารของ Xerox ได้นำเอาความสะดวกสบายและความรวดเร็วมาสู่ผู้บริโภคมากขึ้น ในช่วงหลายปีแรกของการดำเนินงาน Xerox ประสบความสำเร็จกับการขายเครื่องถ่ายเอกสารเป็นอย่างมากเนื่องจากการที่เป็นผู้ผลิตแต่เพียงรายเดียวในตลาด ทำให้ได้รับการปกป้องจากสิทธิบัตรและมีอัตราการเติบโตที่เกิดขึ้นอย่างมากมายมหาศาลในช่วงแรกๆ ทำให้ Xerox มีลักษณะที่อืดอาด เชื่องช้า และยึดติดกับความสำเร็จของตนเองตลอดช่วงทศวรรษที่ 1960 และ 1970ซึ่งในปี 1975 Xerox เป็นผู้นำในตลาดเครื่องถ่ายเอกสารทั่วโลกด้วยส่วนแบ่งตลาดกว่าร้อยละ75 และในช่วงระยะห้าปีที่ผ่านมารายได้ของบริษัทได้เพิ่มขึ้นกว่าปีละ25% อย่างไรก็ดีพอเริ่มทศวรรษที่ 1980 การเปลี่ยนแปลงทางด้านการแข่งขันได้เกิดขึ้น ส่วนแบ่งตลาดของ Xerox ได้ลดน้อยลงกว่า 50% Xerox ได้เริ่มตระหนักถึงความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นและได้เริ่มที่จะมีกิจกรรมใหม่ๆเกิดขึ้นเพื่อหาทางแก้ไขความตกต่ำที่เกิดขึ้น โดย Xerox ได้เริ่มการทำ Competitive Benchmarking ในหน่วยงานบางหน่วยและผู้บริหารของ Xerox ก็ได้เริ่มเห็นความสำคัญของการทำBenchmarking มากขึ้น โดยในปี 1981ได้มีการทำ Benchmarking อย่างแพร่หลายไปทั้งบริษัท

การทำ Benchmarkingของ Xerox เป็นการศึกษาและวิเคราะห์อย่างละเอียดกับคู่แข่งขันหรือบริษัทที่คิดว่าดีที่สุด โดยแต่ละแผนกหรือฝ่ายของ Xerox จะทำการเปรียบเทียบตนเองกับแผนกในลักษณะเดียวกันของบริษัทที่คิดว่าดีที่สุด โดยตัวอย่างของบริษัทและลักษณะงานที่ Xerox ทำการเปรียบเทียบด้วยได้แก่

 

ตารางที่1: บริษัทและกิจกรรมที่ Xerox เข้าไปศึกษา

          Company                                                 Process

Amercian Express                                      Collections

American Hospital Supply                            Inventory control

AT&T                                                     Research & Development

Baxter International                                     Employee recognition and human

resources management

Cummins Engine                                        Plant layout and design; supplier

certification

Dow Chemical                                           Supplier certification

Florida Power & Light                                 The quality process

Hewlett-Packard                                         Research & development; engineering

L.L. Bean                                                 Inventory control; distriution; telephonics

Marriott                                                   Customer survey techniques

Milliken                                                   Employee recognition

USAA                                                     Telephonics

 

 

ความพยายามของ Xeroxได้ประสบผลในปี 1989โดย Xerox ได้รับรางวัล Malcolm Baldrige National Quality Award ซึ่งแสดงถึงคุณภาพในการดำเนินงานของบริษัท นอกจากนี้ยังสามารถแย่งชิงส่วนแบ่งตลาดที่สูญเสียไปกลับคืนมาได้เกือบหมดโดยเฉพาะอย่างยิ่งในสภาวะที่การแข่งขันในตลาดเครื่องถ่ายเอกสารทวีความรุนแรงขึ้นจากในอดีต ความสำเร็จของ Xerox จากการทำ Benchmarking ได้ถือเป็นกรณีศึกษาตัวอย่างในการทำ benchmarking ขององค์กรอีกหลายๆแห่ง

 

วัตถุประสงค์และสาเหตุของการทำ Benchmarking

 

คงจะเป็นที่ชัดเจนว่าในหน่วยงานธุรกิจการทำ Benchmarking ก็เพื่อที่จะรักษาไว้หรือเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของแต่ละบริษัท แต่ในขณะที่หน่วยงานราชการซึ่งไม่จำเป็นต้องมีการแข่งขันเพื่อส่วนแบ่งตลาดใดๆก็ควรที่จะมีการทำBenchmarking ด้วยเช่นกันเนื่องจากการทำ Benchmarkingสามารถที่จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพและเทคนิคในการบริหารของหน่วยงานนั้นๆให้มีประสิทธิภาพสูงขึ้น เนื่องจาก Benchmarking เป็นการเปรียบเทียบ และเมื่อเกิดการเปรียบเทียบขึ้นมาก็จะกลายเป็นสิ่งกระตุ้นให้การดำเนินงานของแต่ละบุคคลหรือทั้งองค์กรดีขึ้น การทำ Benchmarking  ทำให้ทั้งผู้บริหารและพนักงานทราบว่าตัวองค์กรหรือการดำเนินงานต่างๆขององค์กรเป็นอย่างไร เมื่อเทียบกับผู้นำในอุตสาหกรรม การเปรียบเทียบการดำเนินงานของตนเองเทียบกับผู้อื่นทำให้คนในองค์กรเกิดความคิดสร้างสรรค์และวิธีการใหม่ในการดำเนินงาน การเปรียบเทียบไม่ว่าจะเป็นระหว่างหน่วยงานต่างๆ ภายในองค์กรหรือกับหน่วยงานหรือองค์กรอื่น ๆ เป็นแหล่งสำคัญในการเกิดความคิดสร้างสรรค์ใหม่ๆ นักวิชาการต่างบอกว่าการเพิ่มขึ้นของประสิทธิภาพในการดำเนินงานจะเกิดขึ้นสูงสุดเมื่อมีการเปรียบเทียบกับแหล่งภายนอก

องค์กรต่างๆในอเมริกาทั้งภาครัฐและเอกชนได้นำหลักการเรื่อง Benchmarkingมาประยุกต์ใช้และพบว่ามีการเพิ่มขึ้นในด้านต่างๆอย่างชัดเจน อาทิเช่น กระบวนการในการทำงาน คุณภาพในการให้บริการ ความพึงพอใจของลูกค้า ความสามารถในการดำเนินงานของพนักงานและค่าใช้จ่ายที่ลดลง สาเหตุที่สำคัญที่ทำให้การทำ Bechnmarking เป็นนิยมอย่างกว้างขวาง ได้แก่

1.เป็นวิธีการที่มีประสิทธิภาพในการเพิ่มพูนความสามารถในการดำเนินงานขององค์กร เนื่องจากผู้บริหารสามารถเลิกวิธีแบบเก่าๆในการเพิ่มพูนประสิทธิภารในการทำงานอันได้แก่การลองผิดลองถูก โดยสามารถใช้กระบวนการหรือวิธีการที่ผู้อื่นได้ใช้จนประสบผลสำเร็จ และนำเอาวิธีการหรือกระบวนการเหล่านี้มาประยุกต์และพัฒนาให้เข้ากับองค์กรของตนเอง

2.ช่วยให้การเพิ่มพูนความสามารถขององค์กรต่างๆเป็นไปอย่างรวดเร็วยิ่งขึ้น เนื่องจากในปัจจุบันเวลาได้กลายเป็นปัจจัยที่สำคัญต่อสภาพการแข่งขันในด้านต่างๆ องค์กรต่างๆจึงพยายามที่จะทำสิ่งต่างๆภายในเวลาที่รวดเร็วยิ่งขึ้น การเรียนรู้จากความสำเร็จของผู้อื่นสามารถร่นระยะเวลาในการเรียนรู้ที่องค์กรจะต้องเผชิญเมื่อเทียบกับการเรียนรู้ด้วยตนเอง ซึ่งส่งผลให้การปรับปรุงและเพิ่มพูนความสามารถในการดำเนินงานด้านต่างๆขององค์กรเป็นไปอย่างรวเร็วยิ่งขึ้น

ถ้าจะถามคำถามกับผู้บริหารในองค์กรที่ได้มีการทำ Benchmarking ว่าทำไมถึงต้องมีการทำ Benchmarking ก็คงจะได้รับคำตอบว่าเพราะต้องทำ เนื่องจากเป็นการหาผู้ที่เก่งหรือดีที่สุด ศึกษาและเรียนรู้จากพวกเขาและนำสิ่งที่ได้เรียนรู้ไปประยุกต์ปฎิบัติภายในองค์กรของตนเอง ซึ่งเป็นความคิดถูกต้องและชอบด้วยเหตุุผลที่ผู้บริหารที่มีความคิดทั้งหลายพึงกระทำ เช่นเดียวกับสุภาษิตโบราณที่ว่าคนเดียวหัวหาย สองคนเพื่อนตาย สามคนกลับบ้านได้ ความรู้ที่สะสมไว้ขององค์กรต่างๆหลายๆแห่งจะสามารถช่วยในการแก้ไขปัญหาต่างๆได้ดีกว่าการแก้ปัญหาโดยองค์กรเดียว องค์กรอื่นหลายแห่งได้พยายามที่จะแก้ไขปัญหาหรือปรับปรุงการดำเนินงานต่างๆให้ดีขึ้น

จากผลการศึกษาของ American Productivity & Quality Center’s International Benchmarking Clearinghouse ในปี 1995พบว่าการทำ Benchmarking ก่อให้เกิดผลตอบแทนอย่างมากมาย องค์กรมากกว่า 30แห่งรายงานถึงผลตอบแทนเฉลี่ยที่ได้รับภายในปีแรกจากการทำ Benchmarking ถึง $76 ล้าน ในขณะที่บริษัทที่มีประสบการณ์ในการทำ Benchmarkingมาก่อนจะได้รับผลตอบแทนโดยเฉลี่ยถึง $189 ล้าน จากการศึกษานี้ยังได้บ่งชี้อีกว่าสาเหตุที่สำคัญที่ทำให้การทำ Benchmarkingประสบความสำเร็จนั้นได้แก่ การสนับสนุนของผู้บริหารระดับสูง และวัฒนธรรมองค์กรที่เอื้อให้มีการเสาะหาและประยุกต์ใช้แนวความคิดใหม่ๆจากภายนอกองค์กร

 

ประเภทของการทำ Benchmarking

 

ได้มีความพยายามที่จะแบ่งการทำ Benchmarking ออกเป็นประเภทๆตามลักษณะต่างๆมากมาย แต่โดยสรุปแล้วสามารถที่จะแบ่งออกเป็นประเภทต่างๆ โดยใช้เกณฑ์ที่สำคัญสองประการได้แก่ แบ่งตามลักษณะของการทำ Benchmarking และแบ่งตามกิจกรรมสำคัญที่จะทำ Benchmarking โดยการแบ่งตามลักษณะของการทำBenchmarking สามารถแบ่งได้ดังนี้

  1. Competitive Benchmarking

เป็นการ Benchmark กับองค์กรที่เป็นคู่แข่งขันกันโดยตรง โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเปรียบเทียบถึงองค์กรที่อยู่ในตลาดหรืออุตสาหกรรมเดียวกัน ที่มีสินค้าหรือบริการหรือกระบวนการในการทำงานที่แข่งขันกันโดยตรง ข้อดีของการทำ Benchmarkingในลักษณะนี้คือทำให้องค์กรสามารถพิจารณาได้ว่าองค์กรของตนเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งขันแล้วเป็นอย่างไร และเป็นการง่ายในการวัดและเปรียบเทียบเนื่องจากสามารถวัดและเปรียบเทียบได้อย่างชัดเจน สำหรับข้อเสียได้แก่เป็นการยากที่จะหาข้อมูลที่ต้องการ โดยเฉพาะข้อมูลในรายละเอียด

การทำ Benchmarking ในลักษณะนี้ เป็นลักษณะที่มีความยากลำบากที่สุดในการทำ เนื่องจากองค์กรเป้าหมายมักจะไม่ให้ความร่วมมือหรือความสนใจต่อการทำ Benchmarkingขั้นตอนของการเก็บรวบรวมข้อมูลซึ่งเป็นขั้นตอนที่เสียเวลามากที่สุดในการทำBenchmarking มักจะไม่ได้รับความร่วมมือจากองค์กรเป้าหมาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าองค์กรเป้าหมายเป็นคู่แข่งด้วยแล้ว ซึ่งก็เป็นปกติที่คู่แข่งขันมักจะไม่ให้ความร่วมมือซึ่งกันและกัน ถึงแม้การเก็บรวบรวมข้อมูลจากคู่แข่งขันเป็นสิ่งที่ทำได้ไม่ง่ายนัก แต่ก็ไม่ใช่ว่าจะไม่สามารถทำได้เสียเลย จะเห็นได้ว่ากรณีของ Xerox เองก็ได้มีการทำ Competitive Benchmarking จากผู้ผลิตเครื่องถ่ายเอกสารของญี่ปุ่นจนประสบความสำเร็จ

  1. Cooperative Benchmarking

เป็นการทำ Benchmarking ที่นิยมปฎิบัติกันอย่างกว้างขวางในปัจจุบัน การทำ Benchmark ในลักษณะนี้องค์กรที่ต้องการทำ Benchmarkจะติดต่อองค์กรเป้าหมาย ซึ่งมักจะเป็นองค์กรที่เป็นที่หนึ่งในแต่ละอุตสาหกรรม และขอความร่วมมือในการแบ่งปันความรู้กับทีมของตนที่จะเข้าไปทำ Benchmark องค์กรเป้าหมายมักจะไม่ใช่องค์กรที่เป็นคู่แข่งขันกันโดยตรงจึงมักจะไม่เกิดปัญหาในเรื่องของการรักษาความลับ ตามการทำ Benchmarking ในลักษณะนี้ความรู้และทักษะต่างๆมักจะมีการถ่ายทอดอยู่เพียงด้านเดียว นั้นคือจากองค์กรเป้าหมายไปยังองค์กรที่ต้องการทำ benchmark ในบางครั้งองค์กรเป้าหมายก็อาจจะได้รับผลตอบแทนในลักษณะต่างๆบ้าง

  1. Collaborative Benchmarking

เป็นอีกวิธีหนึ่งซึ่งเป็นที่นิยมกันในปัจจุบัน ตามลักษณะนี้องค์กรหลายแห่งได้ทำความร่วมมือในการแลกเปลี่ยนความรู้ในกิจกรรมหรือกระบวนการด้านต่างๆโดยมีความคาดหวังว่าจะเกิดการเรียนรู้ระหว่างกันเกิดขึ้น เพื่อนำไปพัฒนาและเพิ่มพูนความสามารถในการดำเนินงาน เช่น ได้มีการรวมกลุ่มระหว่างบริษัทต่างๆ ทำการศึกษาถึงการนำข้อมูลด้านความพึงพอใจของลูกค้าไปใช้ โดยศึกษาจากบริษัทซึ่งเป็นผู้นำในด้านนี้ โดยมีบริษัทขนาดใหญ่ที่ร่วมโครงการได้แก่AT&T, IBM-Rochester, Motorola, Solectron, Zytec, MBNA ในบางกรณีอาจจะมีองค์กรอีกแห่งซึ่งคอยเป็นผู้รวบรวมและแจกจ่ายข้อมูลระหว่างองค์กรสมาชิก เช่น American Productivity and Quality Center (APQC) ซึ่งทำหน้าที่เก็บรวบรวมข้อมมูลที่สำคัญเกี่ยวกับการทำBenchmark ให้กับสมาชิกของตน ในบางครั้งความร่วมมือระหว่างองค์กรต่างๆถึงแม้จะเรียกว่าเป็นการทำ Benchmarkingแต่โดยเนื้อแท้แล้วเป็นเพียงการแลกเปลี่ยนข้อมูลด้านตัวเลขกันเท่านั้น ไม่ได้ให้ความสนใจต่อคำถามที่ว่า ทำไม หรือ ทำอย่างไร ซึ่งการศึกษาในลักษณะนี้จะไม่ใช่ Benchmarking ตามความหมายที่ได้กำหนดไว้

  1. Internal Benchmarking

เป็นการทำ Collaborative Benchmarking วิธีหนึ่งแต่แทนที่จะทำกับองค์กรภายนอก จะเกี่ยวข้องกับหน่วยงานต่างๆภายในองค์กรมากกว่า วิธีการนี้มักเป็นที่นิยมขององค์กรขนาดใหญ่ โดยองค์กรขนาดใหญ่เหล่านั้นจะศึกษาถึงกระบวนการหรือกิจกรรมชั้นยอดที่ได้มีการทำกันอยู่แล้วภายในองค์กรเอง เนื่องจากในองค์กรขนาดใหญ่จะมีหน่วยงานหลายแห่งที่มีกระบวนการหรือกิจกรรมต่างๆที่มีลักษณะเหมือนหรือคล้ายกัน การทำ Benchamarking ในลักษณะนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อการกระจายข้อมูลหรือความรู้เหล่านั้นไปยังกลุ่มหรือหน่วยงานอื่นๆภายในอง์กร โดยปกติแล้วองค์กรขนาดใหญ่มักจะทำ Internal Benchmarking เป็นขั้นตอนแรกก่อนที่จะออกไปทำBenchmark กับหน่วยงานภายนอก เนื่องจากสาเหตุที่สำคัญหลายประการด้วยกัน เช่น เป็นการหาประสบการณ์และความรู้ในการทำ Benchmark ให้กับทีมที่จะทำ เนื่องจากจะได้รับความร่วมมือจากบุคคลภายในมากกว่าภายนอก หรือเป็นการเสริมสร้างความรู้หรือก่อนที่จะออกไปข้างนอก ซึ่งความรู้ที่ได้นี้อาจจะนำไปแลกเปลี่ยนกับการทำBenchmark หน่วยงานอื่น

การทำ Benchmarking ในลักษณะนี้เป็นวิธีที่ประหยัดและง่ายที่สุด ข้อได้เปรียบที่สำคัญของการทำ Internal Benchmarking ได้แก่

๐ เป็นการสนับสนุนให้เกิดการใช้ข้อมูลหรือความรู้ต่างๆร่วมกันและเป็นการกระตุ้นให้เกิดกระบวนการติดต่อสื่อสารให้เกิดขึ้นภายในองค์กร

๐ ทำให้เกิดการใช้ทรัพยากรหรือความรู้ต่างๆในองค์กรให้เกิดประโยชน์สูงสุด โดยมีการแลกเปลี่ยนหรือถ่ายทอดความรู้หรือกระบวนการต่างๆระหว่างหน่วยงานต่างๆภายในองค์กร

๐ ทำให้ได้ทดสอบและทดลองก่อนที่จะไปดำเนินการภายนอกองค์กร

สำหรับข้อเสียที่สำคัญนั้นได้แก่ทำให้เกิดมีมุมมองเฉพาะเพียงแต่ในองค์กรเท่านั้น ละเลยความสำคัญขององค์กรอื่นว่าอาจจะมีการดำเนินงานที่ดีกว่า

ประเภทของการทำ Benchmarking ทั้งสี่ประการเบื้องต้นจะแบ่งตามลักษณะที่ทำ แต่ก็มีการแบ่งการทำ Benchmarking ออกตามประเภทของกิจกรรมที่เกี่ยวข้อง ซึ่งได้แก่ Process Benchmarking, Result Benchmarking, Performance Benchmarking, Strategic Benchmarking, and Best Practice Standards

  1. Process Benchmarking เป็นการเปรียบเทียบกระบวนการต่าง ๆ ภายในองค์กรที่ทำให้เกิดผลลัพธ์ออกมา โดยที่กระบวนการแต่ละอย่างมักจะประกอบไปด้วยวิธีการหรือขั้นตอนหลายอย่าง เป้าหมายสุดท้ายของการทำ Process Benchmarking ก็อยู่ที่การเพิ่มขึ้นของคุณภาพหรือปริมาณของผลผลิตที่ได้ เนื่องจากการพัฒนากระบวนการในการทำงานย่อมนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดีขึ้น

Process Benchmarking เน้นที่กระบวนการในการทำงานและระบบในการดำเนินงาน เช่นระบบหรือขั้นตอนการร้องเรียนของลูกค้า ระบบการจัดเก็บเงิน ระบบการสรรหาและคัดเลือก Benchmarking ในลักษณะนี้จะพยายามที่จะเสาะหากระบวนการในการดำเนินงานที่ดีที่สุดจากองค์กรประเภทต่างๆที่มีลักษณะในการดำเนินงานที่เหมือนหรือคล้ายกัน ประโยชน์ที่เห็นได้อย่างชัดเจนก็คือการทำ Process Benchmarking ย่อมนำไปสู่ผลตอบแทนหรือกำไรขาดทุนที่ดีขึ้น เนื่องจากถ้าองค์กรมีการพัฒนาในกระบวนการที่สำคัญหรือกระบวนการหลัก ย่อมเป็นการนำไปสู่การพัฒนาในการดำเนินงาน ซึ่งนำไปสู่ผลิตภาพที่สูงขึ้น หรือต้นทุนที่ลดลง

  1. Result Benchmarking เป็นการเปรียบเทียบผลลัพธ์ (Outcome) ในการดำเนินงานตั้งแต่ 2ประการขึ้นไปกับดัชนีชี้ผลลัพธ์ในการดำเนินงานที่ได้มีการจัดทำไว้ล่วงหน้าแล้ว ดัชนีหรือเครื่องชี้ผลลัพธ์ต่าง ๆ เหล่านี้ไม่ใช่มาตรฐานในการวัดทั่ว ๆ ไป (วัตถุประสงค์หรือเป้าหมาย) แต่เป็นเครื่องวัดที่องค์กรใช้วัดความมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององค์กรหรือกิจกรรมต่างๆ การที่องค์กรให้ความสำคัญกับผลลัพธ์ไม่ได้หมายความว่าความมีประสิทธิภาพของกระบวนการภายในจะไม่มีความสำคัญ บทความทางวิชาการด้านคุณภาพต่าง ๆ กล่าวไว้ว่ากระบวนการในการทำงานที่ดีย่อมนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดี การ Benchmark โดยพิจารณาผลลัพธ์นี้ ย่อมสามารถช่วยบ่งชี้กระบวนการในการทำงานที่ควรจะต้องมีการพัฒนาและปรับปรุง

Result Benchmarking เป็นเครื่องมือที่มีความสำคัญในการบ่งบอกถึงความแตกต่าง หรือช่องว่างในผลการดำเนินงานที่องค์กรต่าง ๆ สามารถที่จะพัฒนาได้อีกต่อไป เนื่องจาก Result Benchmarking เป็นเพียงเครื่องมือในการวัดผลการดำเนินงานขององค์กร ดังนั้น การสำรวจตรวจสอบกระบวนการ (Process) ที่ก่อให้เกิดผลลัพธ์ออกมาจะสามารถช่วยผู้บริหารในการวิเคราะห์ข้อมูลได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

  1. Performance Benchmarking เป็นการประเมินสถานภาพทางการแข่งขันโดยพิจารณาหรือเปรียบเทียบในด้านของสินค้าหรือบริการ ซึ่งจะครอบคลุมในเรื่องของราคา คุณภาพ การใช้งานและลักษณะของสินค้าหรือบริการ ความรวดเร็ว หรือความเชื่อถือทนทาน รวมทั้งคุณสมบัติอื่นๆ การทำ Benchmarkingในลักษณะนี้สามารถทำได้โดยไม่ให้องค์กรเป้าหมายรู้ตัวได้ เช่นการทำ Reverse Engineering หรือการเปรียบเทียบระหว่างสินค้าและบริการโดยตรง หรือการวิเคราะห์ทางด้านสถิติที่สำคัญ อุตสาหกรรมจำพวกรถยนต์ คอมพิวเตอร์ การเงิน หรือเครื่องถ่ายเอกสาร มักจะใช้วิธีการนี้เป็นหลักในการทำ Benchmarking
  2. Strategic Benchmarking หรือการสำรวจตรวจสอบวิธีการในการแข่งขันขององค์กรต่างๆ การทำ Strategic Benchmarking มักจะไม่เน้นหรือให้ความสำคัญกับอุตสาหกรรมมากนัก แต่จะให้ความสนใจกับกลยุทธ์ที่องค์กรใช้ เพื่อศึกษาถึงกลยุทธ์ที่ดีที่สุดที่องค์กรอื่นนำไปใช้และประสบความสำเร็จในการแข่งขัน บริษัทต่างๆในประเทศญี่ปุ่นมักนิยมใช้การทำ Benchmarking ในลักษณะนี้ และมักชอบที่จะมองหาองค์กรที่ดีหรือมีผลการดำเนินงานที่เป็นเลิศ จากนั้นจึงเข้าไปเยี่ยมเยียนหรือศึกษาองค์กรเหล่านั้น โดยมีความสนใจต่อสิ่งซึ่งเป็นพื้นฐานในการทำให้บริษัทเหล่านั้นประสบความสำเร็จ ในขณะที่บริษัทในอเมริกามักนิยมเริ่มที่การหากิจกรรมหรือกระบวนการที่จะทำ Benchmarkingก่อน การดำเนิน Benchmarking ลักษณะนี้จะเป็นการมองเห็นถึงผลตอบแทนที่จะได้รับในระยะยาว และผลตอบแทนที่จะได้รับมักจะเป็นไปอย่างเชื่องช้า องค์กรที่ให้ความสำคัญต่อผลตอบแทนในระยะสั้นจึงมักใช้วิธี Process Benchmarking กันมากกว่า
  3. Best Practice Standards or Benchmark เป็นรูปแบบหนึ่งของการกำหนดมาตรฐาน(Standards), ซึ่งสามารถกำหนดให้ใช้เป็นเป้าหมายในการเปรียบเทียบกับผลการดำเนินงานที่แท้จริง โดยปกตินั้น Benchmark มักจะถูกแบ่งออกเป็น 3 ระดับ ได้แก่ ระดับต่ำ ระดับเฉลี่ย และระดับดีที่สุด (Best Practice Standards) ระดับที่ต่ำที่สุด (Minimum Standards) ได้แก่ระดับที่ การดำเนินงานหรือการบริการในระดับนั้นสามารถบรรลุถึงได้ตลอดเวลา(Achievable) ระดับเฉลี่ย (Average Standards) หมายถึงระดับที่ผู้ใช้บริการประมาณครึ่งหนึ่งจะได้รับบริการที่เหนือระดับมาตรฐาน ในขณะที่อีกครั้งหนึ่งจะได้ต่ำกว่ามาตรฐาน ในขณะที่ระดับที่ดีที่สุด (Best Practice Standards) จะเป็นเครื่องจูงใจให้พนักงานดำเนินงานให้ได้ระดับที่สูงกว่า หรือให้ได้ผลผลิตที่ดีกว่าปกติ

 

กระบวนการหรือขั้นตอนในการทำ Benchmarking

 

การทำ Benchmarking จะต้องเริ่มจากการวิเคราะห์การดำเนินงานภายในองค์กรเองโดยเลือกพิจารณาในกระบวนการหรือหน้าที่ในด้านใดด้านหนึ่ง จากนั้นองค์กรจะต้องเสาะแสวงหาองค์กรอื่นขึ้นภายนอก ที่ประสบความสำเร็จหรือเป็นที่ยอมรับในกระบวนการหรือในหน้าที่นั้น ๆ ความแตกต่างระหว่างกระบวนการหรือการดำเนินงานขององค์กรกับองค์กรอื่น ๆ กับองค์กรอื่นเป็นช่องว่าง (Gap) ที่จะต้องลดให้หมด ข้อมูลที่ได้จากการทำ Benchmark นี้สามารถนำมาจัดทำเป็นเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ขององค์กร โดยที่องค์กรได้รับรู้หรือรับทราบถึงวิธีการใหม่ ๆ จากองค์กรอื่นในการบรรลุเป้าหมายนั้น ขั้นตอนหรือกระบวนการที่สำคัญในการทำ Benchmarkingนั้นอาจจะมีความแตกต่างกันออกไปในแต่ละองค์กร อย่างไรก็ดีกระบวนการหรือขั้นตอนที่สำคัญได้แก่

  1. การสรรหาและกำหนดว่ากิจกรรมหรือกระบวนการใดภายในองค์กร ที่การทำ Benchmark จะเข้าไปช่วยเพิ่มพูนประสิทธิภาพโดยจะต้องระบุให้ได้ว่าจะทำการพัฒนาหรือปรับปรุงในส่วนไหน เช่น กิจกรรมหรือกระบวนการในการทำงานด้านต่าง ๆ

การกำหนดกิจกรรมหรือกระบวนการที่จะทำ Benchmark เป็นการกำหนดว่ากิจกรรมหรือกระบวนการใดภายในองค์กรที่ต้องการการพัฒนา ซึ่งการกำหนดกิจกรรมที่ต้องการการปรับปรุงมักจะไม่ใช่สิ่งที่ยาก แต่การจัดลำดับให้ความสำคัญก่อนหลังเป็นสิ่งที่ยากกว่า โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าไม่มีทุนทรัพย์หรือเวลาอย่างเพียงพอที่จะทำ Benchmark ได้ครบทุกกิจกรรม ดังนั้นจึงเป็นสิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งที่จะทราบว่ากิจกรรมใดที่เมื่อทำ Benchmarkแล้วจะก่อให้เกิดการปรับปรุงและพัฒนาอันนำไปสู่การเพิ่มพูนในความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

เกณฑ์ประการหนึ่งในการพิจารณาความสำคัญของกิจกรรมที่จะเลือกทำ Benchmarkได้แก่ในเรื่องของต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายอันเกิดจากกิจกรรมนั้น ซึ่งถ้ามีการ Benchmark และสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงานของกิจกรรมใดแล้วก่อให้เกิดการประหยัดของต้นทุน หรือการลดลงของค่าใช้จ่ายในปริมาณที่มากกว่ากิจกรรมอื่นๆ กิจกรรมนั้นก็ย่อมสมควรที่จะถูก Benchmark เช่น ถ้าต้นทุนค่าวัตถุดิบคิดเป็นกว่าร้อยละ 60ของต้นทุนทั้งหมด การประหยัดหรือการลดต้นทุนในด้านวัตถุดิบเพียงแล็กน้อย ก็อาจจะก่อให้เกิดผลลัพธ์อย่างใหญ่หลวงต่อต้นทุนทั้งหมด

นอกจากการที่องค์กรธุรกิจจะแข่งขันกันในเรื่องของต้นทุนแล้ว การสร้างความแตกต่างในตัวสินค้าหรือบริการก็เป็นอีกวิธีการหนึ่งที่องค์กรธุรกิจสามารถใช้ในการแข่งขันได้ ในอุตสาหกรรมที่มีการแข่งขันกันด้านเทคโนโลยีอย่างรุนแรงและระดับของเทคโนโลยีของแต่ละบริษัทมีระดับที่ไม่ต่างกันมากนัก องค์กรธุรกิจสามารถที่จะเสริมสร้างความสามารถในการแข่งขันได้โดยการสร้างความแตกต่างหรือคุณค่าในสายตาของผู้บริโภคโดยการเพิ่มการบริการหรือการบริการหลังการขายให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น องค์กรนั้นก็สามารถที่จะเลือกทำ Benchmark โดยสำรวจในกิจกรรมด้านการบริการหรือบริการหลังการขายจากองค์กรชั้นนำในด้านนี้

บางองค์กรเลือกที่จะทำ Benchmark โดยไม่มีเหตุผลที่ชัดเจน เพียงแต่มีความรู้สึกว่าถึงเวลาแล้วที่องค์กรจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาหรือเนื่องจากสภาพแวดล้อมบ่งบอกถึงสัญญาณว่าจะต้องมีการปรับปรุงให้ดีกว่าที่เป็นอยู่และได้เลือกการทำBenchmark เป็นหนทางในการปรับปรุงหรือเพิ่มพูนคุณภาพขององค์กร

บางองค์กรมีวิธีในการเลือกกิจกรรมที่จะทำBenchmark โดยให้พนักงานภายในองค์กรเป็นผู้ออกเสียงเลือกเอง ซึ่งวิธีการนี้ทำให้ผู้บริหารสามารถทราบได้จริงๆถึงกิจกรรมหรือกระบวนการที่จะต้องมีการปรับปรุง และยังเป็นการเพิ่มความมั่นใจว่าผู้ที่จะเป็นผู้ปฎิบัติตามผลการ Benchmark จะเป็นผู้ที่เห็นด้วยตั้งแต่ต้น วิธีการในการให้ได้ความเห็นที่เป็นประดยชน์ต่อการทำ Benchmarking ได้แก่การให้พนักงานกรอกแบบตามลักษณะที่เรียกว่า Forced-Choice Survey ซึ่งปกติผู้ทำการตัดสินใจจะมีคะแนน 100คะแนน และสามารถจัดสรรคะแนนเหล่านี้ตามกิจกรรมหรือกระบวนการต่างๆที่เห็นว่าสมควรมีการปรับปรุงโดยการทำBenchmarking มากที่สุด ซึ่งวิธีการนี้มักจะให้ข้อมูลที่เด็ดขาดสำหรับการตัดสินใจ

นอกจากจะต้องเลือกกิจกรรมที่จะต้องทำ Benchmarking แล้ว ผู้บริหารจะต้องพิจารณาคัดเลือกทีมงานที่จะทำ Benchmarking ด้วย การมีบุคคลที่เหมาะสมอยู่ในทีมที่จะทำ Benchmark จะช่วยเพิ่มโอกาสในการทำBenchmark ให้ประสบความสำเร็จ อย่างไรก็ดีไม่ได้มีสูตรสำเร็จตายตัวในการสรรหาทีมงาน แต่จากประสบการณ์ของหลายๆองค์กร ได้มีแนวทางในการคัดเลือกทีมให้ประสบความสำเร็จ อันได้แก่

-ผู้เชี่ยวชาญในการทำ Benchmarking ซึ่งเป็นผู้ที่มีความรู้และความชำนาญในกระบวนการทำBenchmarking ตั้งแต่การวางแผนงาน สถานที่ในการเก็บข้อมูล การหาความน่าเชื่อถือของข้อมูลที่เก็บได้ และประเด็นอื่นๆซึ่งอาจจะเกิดขึ้นในขณะที่กำลังทำการศึกษา ซึ่งผู้ที่มีประสบการณ์สามารถที่จะแก้ไขปัญหาต่างๆได้ดีกว่าผู้ที่ไม่มีประสบการณ์

-บุคคลากรจากสายงานนั้นๆ ซึ่งเป็นผู้ที่มีความรู้ ความชำนาญเกี่ยวกับกิจกรรมหรือกระบวนการที่จะทำ Benchmark ซึ่งนอกจากประโยชน์ในด้านความรู้เกี่ยวกับกิจกรรมแล้ว การที่มีบุคคลในสายงานนั้นๆอยู่ในทีมงานด้วยจะช่วยลดข้อสงสัยและปัญหาที่อาจจะเกิดขึ้นในภายหลังได้

-ผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Change Leader) ซึ่งอาจจะเป็นผู้ที่มีคุณสมบัติหรืออำนาจอย่างถูกต้องในการช่วยให้เกิดการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานภายในองค์กรอันเป็นผลเนื่องมาจากการทำBenchmark

บทบาททั้งสามประการนี้อาจจะอยู่ภายใต้บุคคลเพียงคนเดียวก็ได้ อย่างไรก็ดีทีมงานที่มีประสิทธิภาพควรจะมีผู้ที่มีบทบาทเหล่านี้ในทีมงานอย่างน้อยบทบาทละหนึ่งคน ขนาดของทีมงานขึ้นอยู่กับความยากลำบากของกิจกรรมที่จะทำการ Benchmark จำนวนองค์กรที่จะทำ Benchmark ด้วย  และระยะเวลาที่จะต้องใช้ในการศึกษา ทีมที่มีบุคคลตั้งแต่สามถึงหกคนเป็นทีมที่มีขนาดกำลังเหมาะ แต่ถ้าคนมากขึ้นแล้วอาจจะทำให้งานเกิดความล่าช้าขึ้นมาได้

หลังจากที่ได้คัดเลือกทีมงานเป็นที่เรียบร้อยแล้ว ขั้นตอนต่อไปในการวางแผนได้แก่การกำหนดตารางการศึกษาให้มีความเหมาะสมกับกิจกรรมที่จะดำเนิน การกำหนดตารางการศึกษาจะช่วยให้แน่ใจถึงขั้นตอน กระบวนการ รายละเอียดต่างๆเกี่ยวกับการศึกษา รวมทั้งการมอบหมายหน้าที่ให้มีความชัดเจนยิ่งขึ้น ซึ่งผู้นำในแต่ละทีมจะเป็นผู้ที่มีความรับผิดชอบในการทำให้บุคคลในทีมสามารถรักษาระยะเวลาตามที่กำหนดไว้ในตารางการศึกษา เนื่องจากความล่าช้าในส่วนใดส่วนหนึ่งย่อมจะส่งผลต่อการทำงานในกระบวนการทั้งหมด

  1. พิจารณาว่าอะไรคือปัจจัยหลักที่มีความสำคัญ ซึ่งอยู่เบื้องหลังกิจกรรมหรือกระบวนการนั้นๆ โดยทำการวิเคราะห์ถึงกิจกรรม การเคลื่อนไหวของกระบวนการ หรือปัจจัยในการวัดผลการดำเนินงานที่ต้องการ และวัดหรือประเมินการดำเนินงานขององค์กรตนเอง โดยเฉพาะในส่วนที่ต้องการปรับปรุง

โดยในการกำหนดปัจจัยที่จะวัดและเปรียบเทียบนั้น ปัจจัยอย่างง่ายๆที่จะใช้วัดหรือเปรียบเทียบการดำเนินงานสามารถพิจารณาได้จาก ต้นทุน คุณภาพและระยะเวลา ซึ่งจะใช้บ่งบอกได้ว่าองค์กรใดมีการดำเนินงานที่ก่อให้เกิดผลที่ถูกกว่า ดีกว่าและเร็วกว่า อย่างไรก็ดีในการกำหนดปัจจัยที่จะวัดหรือเปรียบเทียบนั้นจะมั่นใจว่าเมื่อวัดแล้วสามารถบ่งบอกได้ถึงกิจกรรมหรือกระบวนการที่จะวัดได้มากที่สุด โดยมีแนวทางในการเลือกสรรปัจจัยที่จะวัดและเปรียบเทียบคือ

๐ จะต้องระมัดระวังไม่วัดและเปรียบเทียบในปัจจัยทุกประการที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการหรือกิจกรรมนั้นๆ เช่น ไม่ควรวัดถึงปัจจัยนำเข้า (input) ทุกชนิดที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมนั้นๆ เนื่องจากจะก่อให้เกิดต้นทุนที่สูงและเกิดปัญหาของข้อมูลที่มากเกินความจำเป็น พยายามมุ่งเน้นหรือจำเพาะเจาะจงที่จะวัดหรือเปรียบเทียบในปัจจัยต่างๆให้น้อยที่สุดแต่สามารถนำไปสู่การตัดสินใจที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพของกิจกรรมหรือกระบวนการได้

๐ จะต้องเปิดใจให้กว้างไว้และมีความยืดหยุ่นในการปรับเปลี่ยนสิ่งที่ได้กำหนดไว้แล้ว เช่น ถ้าองค์กรของคุณต้องการที่จะวัดในปัจจัย ก. แต่เมื่อไปเปรียบเทียบกับองค์กรอื่นแล้ว องค์กรที่ดีที่สุดกลับละเลยไม่สนใจปัจจัย ก. เนื่องจากมีลักษณะที่กว้างไปและไม่เหมาะสมต่อการวัด ดังนั้นองค์กรของคุณจึงต้องมีการปรับเปลี่ยนให้เหมือนกับผู้อื่น

๐ จะต้องพึงระลึกไว้เสมอว่าสิ่งที่ต้องการได้จากการทำ Benchmark คือสาเหตุเบื้องหลังการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จ มากกว่าตัวเลขที่ได้จากการดำเนินงาน

3.สรรหาและกำหนดองค์กรอื่น ที่มีความสามารถหรือเป็นผู้นำในกิจกรรมหรือกระบวนการนั้นๆ หรือการสรรหาองค์กรเป้าหมาย โดยจะต้องพิจารณาถึงความเชี่ยวชาญหรือความสามารถในปัจจัยหลักซึ่งอยู่เบื้องหลังกระบวนการหรือกิจกรรมนั้นๆด้วย โดยองค์กรเหล่านี้อาจจะเป็นคู่แข่งขันหรือองค์กรซึ่งอยู่คนละอุตสาหกรรมหรือลักษณะงานซึ่งไม่มีความเกี่ยวข้องกันเลยก็ได้ เช่น การที่ Xerox ทำการ Benchmark ระบบการจัดเก็บและจำหน่ายสินค้าของบริษัทL.L. Bean ซึ่งอยู่คนละอุตสาหกรรมกัน แต่เนื่องจาก L.L. Bean มีความเชี่ยวชาญซึ่งเป็นที่ยอมรับในด้านระบบการจัดเก็บและจัดจำหน่ายสินค้า

ในการเลือกองค์กรเป้าหมาย ถ้าจะพิจารณาโดยความเป็นจริงแล้วองค์กรที่สามารถเป็นองค์กรเป้าหมายได้มีนับไม่ถ้วน โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าพิจารณาถึงองค์กรต่างๆทั่งโลกแล้ว อย่างไรก็ดีสามารถที่จะจัดกลุ่มองค์กรที่จะเป็นองค์กรเป้าหมายได้ออกเป็นสี่ประเภท

๐ คู่แข่งขันโดยตรงในอุตสาหกรรมเดียวกัน

๐ องค์กรที่มีโอกาสเข้ามาเป็นคู่แข่งขันในอนาคต ซึ่งอาจจะอยู่ในอุตสาหกรรมชนิดเดียวกันแต่แข่งขันกันในคนละตลาด หรือองค์กรที่ไม่ได้อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกันในปัจจุบันแต่มีแนวโน้มหรือโอกาสที่จะเข้ามาได้ในอนาคต

๐ กลุ่มหรือฝ่ายในองค์กรเดียวกันที่มีการดำเนินงานที่ดีเลิศ

๐ องค์กรในอุตสาหกรรมอื่นที่มีการดำเนินงานที่เป็นเลิศ

การเลือกองค์กรชนิดใดที่จะทำการศึกษานั้นขึ้นอยู่กับสิ่งที่ต้องการจะปรับปรุง เช่นถ้าต้องการจะศึกษาว่าเพราะเหตุใดต้นทุนในการผลิตถึงได้สูง องค์กรสามารถที่จะทำการเปรียบเทียบได้กับคู่แข่งโดยตรงหรือคู่แข่งในอนาคตถึงการควบคุมต้นทุนในการผลิต แต่ถ้าต้องการจะปรับปรุงในส่วนที่คู่แข่งไม่มีความแข็งแกร่งและต้องการที่จะก้าวล้ำหน้าคู่แข่งออกไป ก็อาจจะเลือกจากองค์กรจากนอกอุตสาหกรรมที่มีกิจกรรมหรือกระบวนการในลักษณะคล้ายๆกัน

แนวทางที่สามารถใช้ในการคัดเลือกองค์กรเป้าหมายได้แก่

๐ จะต้องพิจารณาคู่แข่งโดยตรงเสมอ ถึงแม้ว่าคู่แข่งโดยตรงจะไม่ใช่องค์กรที่มีผลการดำเนินการเป็นเลิศ การศึกษาหรือเปรียบเทียบกับคู่แข่งขันจะทำให้ทราบถึงความเคลื่อนไหวหรือกิจกรรมที่คู่แข่งขันกระทำอันเป็นประโยชน์ต่อการปรับคัวหรือปรับกลยุทธ์ของตัวองค์กรเอง

๐ สอบถามกับผู้บริโภคหรือลูกค้าถึงองค์กรใดที่มีความเป็นเลิศในกิจกรรมที่ต้องการจะพัฒนาและปรับปรุง นอกจากการสอบถามจากลูกค้าโดยตรงแล้วยังควรสอบถามจากผู้บริโภคหรือประชาชนโดยทั่วไปที่ไม่ได้ซื้อสินค้าหรือบริการจากองค์กรของคุณ

๐ สอบถามกับพนักงานภายในองค์กรเอง โดยเฉพาะพนักงานฝ่ายขาย ฝ่ายจัดส่งสินค้า ซึ่งเป็นผู้ที่เข้าไปคลุกคลีกับสภาพของการแข่งขันอยู่เป็นประจำ ซึ่งบุคคลเหล่านี้จะมีข้อมูลที่ดีเกี่ยวกับองค์กรที่มีความเป็นเลิศในด้านต่างๆ

๐ การเปรียบเทียบกับหน่วยงานภายในองค์กร (Internal Benchmarking) ซึ่งมักจะดำเนินการโดยองค์กรขนาดใหญ่ที่มีขอบข่ายการดำเนินงานอย่างกว้างขวางและมีฝ่ายต่างๆหรือพนักงานอยู่เป็นจำนวนมาก มักจะมีหน่วยงานใดหน่วยงานหนึ่งที่มีการดำเนินงานในด้านใดด้านหนึ่งที่เป็นเลิศ การทำ Internal Benchmarking มักจะเป็นก้าวแรกในการทำ Benchmarkingทั้งหมด แต่ก็เป็นก้าวที่สำคัญที่สามารถจะค้นพบข้อมูลหรือสิ่งที่เป็นเลิศภายในองค์กรตนเองโดยที่ไม่สิ้นเปลืองงบประมาณหรือเผชิญความยากลำบากเท่าที่ควร นอกจากนี้พนักงานส่วนหนึ่งในองค์กรที่มีการดำเนินงานที่เป็นเลิศก็อาจจะมีความต้องการที่จะให้เพื่อนร่วมงานในฝ่ายอื่นๆรับรู้ถึงเบื้องหลังความสำเร็จแต่ยังไม่มีโอกาสก็อาจจะได้ทำตามสิ่งที่ต้องการ

สิ่งหนึ่งที่พึงระลึกถึงอยู่เสมอคือเมื่อเลือกที่จะทำ Benchmarkingกับองค์กรอื่นที่อยู่ภายนอกอุตสาหกรรมของตนเอง องค์กรของคุณมีโอกาสหรือมีแนวโน้มที่จะได้รับประโยชน์อย่างมากมายมหาศาล ซึ่งอาจจะทำให้องค์กรของคุณก้าวล้ำนำหน้าคู่แข่งขันไปได้ ดังนั้นสิ่งที่สำคัญที่จะต้องคำนึงถึงอยู่เสมอได้แก่การทำ Benchmarking ควรจะพิจารณาถึงองค์กรอื่นๆภายนอกอุตสาหกรรมของตนเองด้วย ในบางครั้งสิ่งที่จะได้เรียนรู้จากคู่แข่งขันอาจจะน้อยกว่าสิ่งที่เรียนรู้จากองค์กรอื่นภายนอกอุตสาหกรรมของคุณ ในการคัดเลือกบริษัทเป้าหมายที่อยู่ภายนอกอุตสาหกรรมนั้น มีข้อสำคัญที่ควรจะคำนึงถึงได้แก่

๐ พิจารณาองค์กรที่มีกระบวนการหรือกิจกรรมที่คล้ายคลึงหรือเหมือนกับที่เลือกศึกษา

๐ พิจารณาองค์กรที่มีกระบวนการหรือกิจกรรมที่แตกต่างจากของคุณอย่างสิ้นเชิง แต่ผลลัพธ์ที่ได้หรือสินค้าและบริการที่ออกมามีลักษณะเดียวกันหรือเหมือนกัน ซึ่งองค์กรเหล่านี้จะนำเสนอวิธีการในการดำเนินงานใหม่ๆที่คุณไม่เคยนึกถึงมาก่อนได้

๐ ต้องเป็นองค์กรที่มีความเต็มใจที่จะให้ความร่วมมือในการศึกษาเปรียบเทียบ ซึ่งได้กลายเป็นปัญหาที่มีความสำคัญเป็นอย่างมาก ในสภาวการณ์ที่มีการ Benchmarkกันอย่างมากมาย

4.ตรวจสอบ วิเคราะห์ถึงกิจกรรมและกระบวนการในองค์กร ทั้งในเชิงตัวเลขและในเชิงคุณภาพ ซึ่งรวมถึงสาเหตุและวิธีการที่องค์กรเหล่านั้นสามารถดำเนินกิจกรรมนั้นๆได้บรรลุเป้าหมาย    หรืออีกในอีกนัยหนึ่ง ขั้นตอนนี้ก็คือขั้นตอนของการเก็บรวบรวมข้อมูลนั้นเอง   ในการเก็บรวบรวมข้อมูลนั้นมีประเด็นที่สำคัญที่จะต้องพิจารณา ได้แก่

๐ การเก็บรวบรวมข้อมูลจากองค์กรที่ไม่ได้เป็นคู่แข่งขันจะทำได้ง่ายกว่าจากองค์กรที่เป็นคู่แข่งขัน

๐ โดยปกติการเก็บรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรมเสริมหรือกิจกรรมย่อยต่างๆจะทำได้ง่ายกว่าข้อมูลเกี่ยวกับกับกิจกรรมหลัก

โดยสรุปยิ่งองค์กรที่จะเข้าไปเก็บข้อมูลเป็นคู่แข่งขันกันโดยตรงหรือมีโอกาสที่จะเป็นมากเพียงใด และกิจกรรมที่จะเข้าไปสำรวจเป็นกิจกรรมหลักมากเพียงใด การเก็บรวบรวมข้อมูลก็จะมีความยากลำบากมากขึ้นเท่านั้น ซึ่งเป็นสิ่งที่ผู้ที่จะทำ Benchmarkingพึงระลึกไว้เสมอ

นอกจากนี้การเก็บข้อมูลเกี่ยวกับ Benchmark ยังเปรียบเสมือนการเล่นตัวต่อ ที่จะต้องมีการนำข้อมูลหลายๆอย่างจากหลายๆแหล่งมาปะติดปะต่อกันจึงจะออกมาเป็นรูปร่างที่ชัดเจนได้ ในบางครั้งข้อมูลที่ได้แต่ละประการอาจจะดูเหมือนเป็นข้อมูลที่ไร้ค่าหรือไม่มีประโยชน์ แต่ถ้านำข้อมูลที่คิดว่าไร้ประโยชน์หลายๆประการนี้มารวมกันหรือพิจารณาร่วมกัน ข้อมูลเหล่านั้นก็อาจจะกลายเป็นสิ่งที่มีคุณค่าขึ้นมาก็ได้ การเก็บรวบรวมข้อมูลสามารถแบ่งเป็น

๐ การเก็บรวบรวมข้อมูลจากภายในองค์กรเอง

เนื่องจากเป้าหมายที่สำคัญของการทำ benchmark อยู่ที่การเปรียบเทียบกิจกรรมหรือการดำเนินงานภายในกับคู่แข่งหรือองค์กรอื่นๆ ดังนั้นจึงจำเป็นที่จะต้องมีการเก็บรวบรวมข้อมูลจากภายในหน่วยงานหรือองค์กรเอง ซึ่งโดยปกติมักจะทำก่อนที่จะไปเก็บรวบรวมข้อมูลจากองค์กรข้างนอก ซึ่งการเก็บรวบรวมข้อมูลจากภายในนี้มักจะมีความสะดวกและสามารถทำได้ง่ายกว่าการเก็บข้อมูลจากภายนอก ซึ่งจะต้องทำการเก็บรวบรวมข้อมูลให้มีรายละเอียดในระดับเดียวกันกับข้อมูลที่จะไปเก็บจากภายนอก และการเก็บจากภายในนี้จะทำให้สามารถมองเห็นได้อย่างชัดเจนยิ่งขึ้นถึงข้อมูลที่จะต้องไปเก็บจากแหล่งภายนอก ในบางกรณีหลังจากการเก็บข้อมูลจากแหล่งภายนอกแล้วจะพบว่าองค์อื่นมีวิธีในการวัดหรือประเมินผลกิจกรรมหรือกระบวนการต่างๆที่แตกต่างจากองค์กรของคุณ ดังนั้นจึงจำเป็นที่จะต้องกลับมาเก็บข้อมูลจากภายในองค์กรอีกครั้ง โดยใช้แบบการวัดหรือการประเมินผลที่เหมือนกับแหล่งจากภายนอก

๐ การเก็บรวบรวมข้อมูลจากภายนอก

ข้อมูลจากแหล่งภายนอกสามารถมาได้จากหลายๆแหล่ง ตั้งแต่ ข้อมูลที่พิมพ์เผยแพร่กันอย่างกว้างขวาง ตลอดจนการสัมภาษณ์ผู้ที่เกี่ยวข้องและรวมทั้งแหล่งอื่นๆอีกมากมาย

5.ตรวจสอบและวัดผลการดำเนินกิจกรรม ขององค์กรตนเองเทียบกับองค์กรเป้าหมาย ซึ่งโดยปกติการวัดผลการดำเนินกิจกรรมของตนเองมักจะทำก่อนที่จะเริ่มทำการศึกษาองค์กรเป้าหมาย แต่ในบางครั้งจะพบว่าจะต้องมีการวัดผลในกิจกรรมของตนเองอีกครั้งด้วยกฎเกณฑ์และวิธีการที่แตกต่างไปจากเดิม

6.สร้างแผนงานในการดำเนินงาน ให้บรรลุเป้าหมายโดยนำผลที่ได้จากการศึกษามาประยุกต์ใช้ โดยมีการปรับปรุงกระบวนการหรือกิจกรรมเดิมโดยอาศัยจากสิ่งที่ได้เรียนรู้มา

7.พยายามให้ทุกคนและทุกระดับภายในองค์กรเข้ามามีส่วนร่วม กับแผนงานที่ได้จัดทำขึ้น รวมทั้งพยายามให้ทุกคนเห็นความสำคัญต่อการทำ Benchmarking