31 March 2026

ในสถานการณ์ของความไม่แน่นอนในปัจจุบัน เครื่องมือในการวางหนึ่งที่ถูกนำมาใช้มากในองค์กรต่างๆ คือ Scenario Planning หรือที่มีการแปลเป็นไทยว่าการวางฉากทัศน์ และจริงๆ ไม่ใช่แค่ช่วงนี้ที่แนวคิดเรื่อง Scenario ได้รับความนิยมมากขึ้น หลายปีที่ผ่านมาที่โลกต้องอยู่ภายใต้ความไม่แน่นอนต่างๆ Scenario ก็ได้กลายเป็นอีกหนึ่งเครื่องมือทางการบริหารที่ใช้กันเป็นประจำ

สถานการณ์ในตะวันออกกลางและราคาน้ำมันที่พุ่งขึ้นสูงในครั้งนี้ ทำให้ย้อนรำลึกถึงจุดกำเนิดของ Scenario ในปีค.ศ. 1973 ที่เกิดเหตุการณ์ความไม่สงบในตะวันออกกลางเช่นเดียวกัน และกลุ่มประเทศอาหรับผู้ผลิตน้ำมันประกาศห้ามส่งออกน้ำมันไปยังประเทศตะวันตก ทำให้ราคาน้ำมันพุ่งขึ้นสี่เท่าในเวลาเพียงไม่กี่สัปดาห์ บริษัทน้ำมันยักษ์ใหญ่ทั่วโลกระส่ำระสาย รัฐบาลต่างๆ อยู่ในสภาวะตื่นตระหนก เศรษฐกิจตะวันตกเข้าสู่ภาวะถดถอยครั้งใหญ่ เกิดวิกฤตพลังงานขึ้นมาทั่วโลก

แต่ก็มีบริษัทหนึ่งที่ไม่เพียงรอดพ้นวิกฤตในครั้งนั้น แต่กลับเติบโตขึ้น นั้นคือ Shell หรือ Royal Dutch Shell ในขณะที่คู่แข่งลดกำลังการผลิตและลดพนักงาน Shell กลับขายหรือปิดโรงกลั่นที่ไม่ทำกำไรออกไปล่วงหน้า แล้วเพิ่มกำลังการผลิตตามที่ตลาดต้องการมากขึ้น สามารถทำกำไรได้ในช่วงเวลาที่คู่แข่งขาดทุน ความแตกต่างไม่ได้อยู่ที่ขนาด เงินทุน หรือเทคโนโลยี แต่ Shell ทำได้เพราะมีทีมนักวางแผนที่นำโดย Pierre Wack ชาวฝรั่งเศสผู้พัฒนาสิ่งที่ปัจจุบันเราเรียกว่า Scenario Planning

  Pierre Wack ได้รับการยกย่องให้เป็นบิดาแห่ง Scenario ได้เคยกล่าวไว้ว่า “คุณค่าของการใช้ Scenario ที่ Shell ไม่เคยอยู่ที่การทำนายอนาคต แต่คุณค่านั้นอยู่ที่วิธีซึ่งมันช่วยให้เราสามารถปรับ แก้ไขเพิ่มเติม และเปลี่ยนแปลงมุมมองของเราต่อโลกที่กำลังเปลี่ยนแปลงได้” ดังนั้นจะเห็นได้ว่าเรื่องของ Scenario ไม่ใช่การพยากรณ์ เนื่องจากการพยากรณ์แบบดั้งเดิมจะตอบคำถามว่า “อะไรจะเกิดขึ้น?” และสร้างแผนที่สมบูรณ์สำหรับอนาคตดังกล่าวเพียงแผนเดียว แต่จากโลกที่สลับซับซ้อนในปัจจุบันจะไม่มีทางที่มีคำตอบเดียวที่ถูกต้อง สำหรับการคิดแบบ Scenario นั้น คำถามคือ “อะไรอาจจะเกิดขึ้นได้บ้าง และเราจะพร้อมรับมือกับทุกความเป็นไปได้ดังกล่าวอย่างไร?” แทนที่จะสร้างแผนเดียว แต่จะสร้างแผนหลายชุดสำหรับหลายอนาคต เป้าหมายไม่ใช่การทำนายอนาคตให้ถูก แต่คือการเปลี่ยนวิธีคิดของผู้นำ ทำให้พวกเขาคิดถึงอนาคตได้หลายแบบพร้อมกัน และมีแผนสำรองพร้อมอยู่เสมอ

ล่าสุดทาง EIC ของธนาคารไทยพาณิชย์ก็ได้กำหนด 3 ฉากทัศน์สำหรับสถานการณ์ในตะวันออกกลาง แบ่งเป็น 

1. Base Case ที่ระยะเวลาของสงครามจบสิ้นใน 8 สัปดาห์ ราคาเฉลี่ยน้ำมัน Brent อยู่ที่ 85 เหรียญต่อบาเรล ซึ่งภายใต้ฉากทัศน์แรกนี้ อัตราเงินเฟ้อของไทยจะอยู่ที่ 3.2% และการเติบโตของ GDP ไทยจะอยู่ที่ 1.4% 

2. Adverse Case ที่ระยะเวลาของสงครามอยู่ที่ 8-16 สัปดาห์ ราคาเฉลี่ยน้ำมันอยู่ที่ 105 เหรียญต่อบาเรล อัตราเงินเฟ้อและการเติบโตของ GDP ไทยอยู่ที่ 4-5% และ 0.8-1.1% ตามลำดับ 

3. Severe Case ที่ระยะเวลาของสงครามจะนานกว่า 16 สัปดาห์ ราคาเฉลี่ยน้ำมันอยู่ที่ 120 เหรียญต่อบาเรล เงินเฟ้อไทยจะอยู่สูงกว่า 5% และ GDP ไทยจะติดลบอยู่ระหว่าง -0.5 ถึง -1%

สิ่งที่ผู้บริหารควรจะเริ่มคิดคือภายใต้แต่ละ Scenario นั้นภาพของอุตสาหกรรมและการดำเนินธุรกิจจะเป็นอย่างไร และองค์กรของท่านจะมีแผนหรือแนวทางในการดำเนินงานภายใต้แต่ละ Scenario อย่างไร ต้องอย่าลืมกำหนดให้มีระบบเตือนภัยล่วงหน้าที่ชัดเจนว่าจากสิ่งที่กำลังเกิดขึ้นนั้น สภาพแวดล้อมทางธุรกิจกำลังเข้าสู่ Scenario ไหน และจะต้องใช้แผนใดในทันที มิฉะนั้นต่อให้มีการทำ Scenario กว่าจะรู้ตัวว่ากำลังเกิด Scenario ไหน ก็เมื่อเกิดขึ้นแล้ว ซึ่งจะช้าและไม่ทันกาล 

ย้อนกลับไปที่ปี 1973 ทำไม Shell ถึงทำได้ในสิ่งที่บริษัทอื่นทำไม่ได้? Shell แตกต่างเพราะพวกเขาเปลี่ยนวิธีคิดของผู้บริหาร ทำให้คิดถึงอนาคตหลายแบบพร้อมกัน และเมื่อวิกฤตมาถึงจึงไม่ตกใจ เพราะพวกเขาได้จำลองสถานการณ์นั้นมาแล้วหลายครั้งในจินตนาการ