CTO จำเป็นหรือไม่?

10 March 2018

ปัจจุบันคำว่า Transform หรือ Transformation กลายเป็นคำที่ใช้กันอย่างแพร่หลายและค่อนข้างเกร่อทั้งในหน่วยงานราชการและเอกชน และจากกระแสของการ Transform นั้น ก็จะเริ่มเห็นตำแหน่งของผู้บริหารระดับสูงเพิ่มขึ้นมาอีกตำแหน่งหนึ่งนั้นคือ CTO หรือ Chief Transformation Officer ทำให้เริ่มได้รับคำถามมากขึ้นว่า CTO มีไว้ทำไมและจำเป็นหรือไม่?

เริ่มต้นจากความสำคัญและจำเป็นก่อนในปัจจุบันที่การเปลี่ยนแปลงต่างๆเกิดขึ้นอย่างรวดเร็วและรุนแรงตลอดเวลาทำให้องค์กรไม่สามารถหยุดนิ่งอยู่กับที่ได้การบริหารองค์กรในปัจจุบันต้องอาศัยการขับเคลื่อนและการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาผู้บริหารที่เป็นระดับ C-Level ต่างๆไม่ว่าจะเป็น COO หรือ CFO หรือ CIO ต่างก็มีงานของตัวเองที่ต้องดูแลรับผิดชอบในแต่ละด้านอยู่แล้วดังนั้นใครจะทำหน้าที่ในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นภายในองค์กร? จะหวังพึ่ง CEO ท่านเดียวหรือ?

ดังนั้นองค์กรหลายๆแห่งจึงเริ่มที่จะมีตำแหน่ง CTO ขึ้นมาอีกตำแหน่งหนึ่งซึ่งผู้ที่ดำรงตำแหน่ง CTO นั้นจะมีบทบาทที่ค่อนข้างจะมีบทบาทที่ค่อนข้างครอบจักรวาลที่เกี่ยวข้องกับการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงที่ทำให้องค์กรสามารถก้าวไปข้างหน้าบทบาทของ CTO จึงไม่ใช่เรื่องงานประจำจะต้องไปยุ่งเกี่ยวกับการประสานและขับเคลื่อนให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเป็นสำคัญ

การจะขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงได้นั้น CTO จะต้องสามารถกระตุ้นให้ทั้งผู้บริหารและบุคลากรเกิดความมุ่งมั่นและกระตือรือร้นในการเปลี่ยนแปลงให้ได้ทั้งการสร้างแรงบันดาลใจให้กับผู้อื่นการทำตัวเป็นต้นแบบและตัวอย่างให้กับบุคคลอื่นที่สำคัญ CTO จะต้องสามารถทำหน้าที่ในการประสานเชื่อมโยงร่วมมือกับผู้บริหารและบุคลากรในหน่วยงานต่างๆทั้งภายในและภายนอกองค์กรเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงสรุปง่ายๆว่างานสำคัญประการหนึ่งของ CTO คือการสื่อสารให้ทุกคนเห็นความสำคัญและความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงและในองค์กรบางแห่งนอกจากสื่อสารภายในแล้วยังต้องสื่อสารออกไปภายนอกด้วย

อีกบทบาทหนึ่งที่น่าสนใจของ CTO คือการทำตัวเป็นผู้ท้าทายต่อแนวคิดและสิ่งเดิมๆที่เคยปฏิบัติมาเชื่อกันว่า CTO ไม่ควรจะมาจากคนภายในองค์กรหรือผู้บริหารที่เติบโตมาตามสายงานปกติเนื่องจากจะมีอดีตและความคุ้นเคยในสิ่งที่ปฏิบัติกันมาก่อนจนอาจจะไม่เห็นความสำคัญหรือความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง CTO จะต้องท้าทายต่อความเชื่อและแนวปฏิบัติเดิมๆที่มีมาแต่อดีตดังนั้น CTO จะต้องไม่เกรงกลัวที่จะเผชิญหน้ากับผู้บริหารเดิมๆที่มีอยู่อีกทั้ง CTO จะต้องทำให้ผู้บริหารและบุคลากรเดิมๆไม่สามารถที่จะทำงานในรูปแบบเดิมๆได้อีกต่อไป

กล่าวได้ว่าความรับผิดชอบที่สำคัญที่สุดของ CTO คือการรับผิดชอบต่อผลการดำเนินงานขององค์กรโดยเฉพาะอย่างยิ่งผลการดำเนินงานที่เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลง

เมื่อดูจากบทบาทหน้าที่ของ CTO แล้วจะพบว่างานของ CTO นั้นไม่ใช่งานง่ายๆโดยเฉพาะอย่างยิ่งการที่จะต้องรับผิดชอบต่อการบริหารและขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นเพื่อนำไปสู่ผลการดำเนินงานที่ดีขึ้นดังนั้นคนที่จะมาเป็น CTO ได้ก็จะต้องมีคุณสมบัติที่สำคัญหลายประการด้วยกันไม่ว่าจะเป็นการมีประสบการณ์ที่หลากหลายมีความรู้ในแบบ cross-functional มาก่อนอีกทั้งจะต้องได้รับการสนับสนุนอย่างสุดกำลังทั้งจากผู้บริหารสูงสุดและบรรดาผู้บริหารระดับสูงอื่นๆ CTO จะต้องเป็นคนที่สามารถทำงานร่วมกับผู้อื่นและทำงานเป็นทีมได้ดี (การเปลี่ยนแปลงไม่สามารถเกิดขึ้นจากคนเพียงคนเดียว) อีกทั้งต้องเป็นผู้ที่ตัดสินใจและสามารถแก้ปัญหาต่างๆได้เป็นอย่างดีโดยเฉพาะอย่างยิ่งการอาศัยข้อมูลและการวิเคราะห์เป็นพื้นฐานในการตัดสินใจสำคัญสุดคือ CTO จะต้องเป็นผู้มีความฉลาดทางอารมณ์เพราะจะต้องเผชิญกับปัญหาและความท้าทายต่างๆอย่างมากโดยเฉพาะปัญหาจากเรื่องของคน

ลองสังเกต CTO ในองค์กรของท่านหรือในองค์กรใหญ่ๆดูนะครับว่ามีบทบาทและคุณสมบัติแตกต่างไปบ้างไหมเราพอจะเริ่มเห็นตำแหน่ง CTO ในองค์กรต่างๆมากขึ้นแล้วประเทศไทยในยุคของการปฏิรูปใครคือ CTO ของเรา?

อาการก้าวขาไม่ออก

8 April 2018

คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาฯ ได้จัดปาฐกถาพิเศษในหัวข้อ “ปฏิวัติธุรกิจ ปฏิรูปการศึกษา” ขึ้นมา โดยได้เชิญ ดร.ประสาร ไตรรัตน์วรกุล ซึ่งเป็นศาสตราภิชานของคณะ มาเป็นองค์ปาฐก ในตลอดช่วงระยะเวลาเกือบสองชั่วโมงนั้น ดร.ประสารได้เชื่อมโยงจิ๊กซอร์ต่างๆ เข้าด้วยกันอย่างชัดเจน ตั้งแต่ทิศทางของเศรษฐกิจไทย การปฏิรูปการศึกษา ตลอดจนความต้องการของภาคธุรกิจไทยต่อสถาบันการศึกษาในการผลิตบัณฑิต และสุดท้ายมาจบที่สถาบันการศึกษาในระดับอุดมศึกษาจะต้องปรับตัวอย่างไรเพื่อให้สอดคล้องกับสภาวการณ์ต่างๆ ที่เปลี่ยนแปลงไป (โดยเฉพาะอย่างยิ่งสถาบันที่เป็น Business School) 

ในเชิงภาพรวมทางเศรษฐกิจนั้นมีประโยคเปรียบเทียบประโยคหนึ่งที่คุณประสารได้พูดไว้และโดนใจคนจำนวนมากโดยคุณประสารได้เปรียบเทียบการปฏิรูปประเทศโดยเฉพาะในด้านเศรษฐกิจไว้ว่าได้มีความพยายามในการขับเคลื่อนประเทศทั้งจากภาครัฐและเอกชนแต่กลับเดินหน้าได้ช้ากว่าที่คาดว่ามีอาการคล้ายกับ “คนแก่ที่สมองสั่งให้เดินหน้าแต่กลับก้าวขาไม่ค่อยจะออก” โดยความพยายามของภาครัฐและเอกชนในการขับเคลื่อนประเทศนั้นก็เปรียบเสมือนการที่สมองสั่งให้เดินหน้าแต่การปฏิบัติจริงกลับไปสามารถทำได้อย่างทันใจเท่าที่สมองสั่งการซึ่งการที่ก้าวขาไม่ออกนั้นคุณประสารได้ระบุว่าสาเหตุหลักๆก็มาจากเรื่องของคุณภาพและความเหลื่อมล้ำทางการศึกษาของประเทศไทย

อย่างไรก็ดีเมื่อพิจารณาประโยคข้างต้นก็จะพบว่าไม่ใช่เพียงแค่ระดับประเทศเท่านั้นที่มีปัญหาองค์กรต่างๆทั้งภาครัฐและเอกชนจำนวนมากก็ประสบปัญหาดังกล่าวโดยคนที่เป็นผู้นำหรือผู้บริหารระดับสูงขององค์กรมีความคิดมีความต้องการให้องค์กรก้าวไปข้างหน้าอย่างรวดเร็วให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงแต่พอถึงการปฏิบัติในการขับเคลื่อนองค์กรจริงๆนั้นกลับทำได้ไม่เร็วเท่าที่ใจนึกซึ่งก็คืออาการของการที่สมองสั่งให้เดินหน้าแต่กลับก้าวขาไม่ค่อยจะออกนั้นเอง

สาเหตุที่ทำให้หลายๆองค์กรก้าวขาไม่ค่อยจะออกนั้นก็จะคล้ายๆกับระดับประเทศเพียงแต่แทนที่จะเป็นเรื่องของการศึกษาก็จะเป็นเรื่องของการเรียนรู้ซึ่งนำไปสู่คุณภาพทักษะความสามารถมุมมองความคิดของบุคลากรภายในองค์กรแทนยิ่งถ้าเป็นองค์กรที่อยู่ภายใต้การกำกับของทางราชการก็จะมีเรื่องของกฎเกณฑ์และระเบียบต่างๆเข้ามาทำให้ก้าวขาไม่ออกยิ่งขึ้นไปอีก (เผลอๆเป็นการผลักให้ก้าวถอยหลังด้วยซ้ำไป)

สาเหตุของอาการก้าวขาไม่ออกนั้นในระดับประเทศมาจากความเหลื่อมล้ำทางการศึกษาส่วนในระดับองค์กรก็จะมาจากความเหลื่อมล้ำทางการเรียนรู้ของคนในองค์กร

ในหลายๆองค์กรผู้บริหารระดับสูงมีโอกาสในการเรียนรู้และเปิดประสบการณ์ใหม่ๆผ่านทางวิธีการต่างๆอยู่ตลอดเวลาทั้งจากหลักสูตรอบรมหลักสูตรพัฒนาผู้นำต่างๆรวมทั้งจากการเผชิญกับปัญหาทางธุรกิจจริงๆการได้เรียนรู้ผ่านผู้บริหารด้วยกันรวมทั้งการแสวงหาความรู้ด้วยตนเองแต่สำหรับพนักงานโดยทั่วไปจะไม่ได้มีโอกาสในการเรียนรู้เช่นเดียวกับผู้บริหารอีกทั้งงานประจำที่ต้องทำอยู่และความจำเป็นในการหารายได้เพื่อเลี้ยงครอบครัวก็ยังมีความจำเป็นและสำคัญในชีวิตมากกว่าการเรียนรู้และยิ่งในปัจจุบันกระแสสังคมทำให้เกิดหลักสูตรและสถาบันต่างๆในการพัฒนาผู้นำจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆผู้บริหารมีโอกาสในการเรียนรู้มากกว่าพนักงานอย่างมากมายมหาศาล

เมื่อเปรียบเทียบโอกาสในการเรียนรู้ของผู้บริหารและพนักงานแล้วจะเห็นถึงความเหลื่อมล้ำในการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นในองค์กรผู้บริหารอยากจะพัฒนาอยากจะขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้าอย่างรวดเร็วเพื่อให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นแต่จะพบว่าหลายๆครั้งอุปสรรคที่ทำให้ก้าวขาไม่ออกนั้นกลับเป็นผู้บริหารระดับรองหรือพนักงานขององค์กรเองที่ยังขาดความพร้อมและความสามารถในระดับที่ใกล้เคียงกันที่จะขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้าซึ่งสาเหตุที่สำคัญก็คือความเหลื่อมล้ำในการเรียนรู้นั้นเอง

สิ่งที่ผู้บริหารจะต้องตระหนักและให้ความสำคัญคือพนักงานทุกคนไม่ได้มีโอกาสในการเรียนรู้เท่ากับผู้บริหารดังนั้นทำอย่างไรองค์กรถึงจะสามารถสร้างกลไกและวิธีการในการลดความเหลื่อมล้ำในการเรียนรู้ที่เป็นอยู่ในองค์กรเพื่อให้ทั้งองค์กรสามารถก้าวขาออกไปได้ทันต่อสิ่งที่สมองคิดและสั่งการ

สิ่งที่ต้องถามก่อนทำ Transformation

1 July 2018

ปัจจุบันคำว่า Transformation กลายเป็นคำฮิตที่ติดปาก อีกทั้งองค์กรจำนวนมากทั้งเอกชนและราชการ ก็ต่างมีความพยายามในการทำ Transformation กันทั้งสิ้น อย่างไรก็ดี ใช่ว่าการทำ Transformation นั้นจะประสบความสำเร็จไปทุกครั้ง มีตัวเลขสถิติอย่างไม่เป็นทางการจากหลายๆ สำนักว่ามีองค์กรไม่ถึงร้อยละ 30 ที่ทำการ Transformation ได้สำเร็จอย่างครบถ้วนตามที่ตั้งใจไว้ มีปัจจัยหลากหลายประการที่ส่งผลต่อความสำเร็จในการทำ Transformation แต่ในสัปดาห์นี้ขอมุ่งเน้นในประเด็นที่ว่าก่อนที่จะเริ่มการทำ Transformation นั้นองค์กรควรจะต้องเริ่มต้นจากการถามคำถามต่างๆ เหล่านี้ก่อน

ประการแรกคือมีความจำเป็นหรือเหตุผลที่เพียงพอที่จะต้องเข้าสู่กระบวนการ Transformation หรือไม่? Transformation เป็นกระบวนการในการเปลี่ยนแปลงที่จะต้องทำอย่างต่อเนื่องที่จะต้องใช้เวลาและทรัพยากรขององค์กรไปพอสมควรการทำ Transformation เป็นใช่สิ่งที่ทำเป็นกิจกรรมหรือเป็นเทศกาลแต่เป็นกระบวนการดังนั้นก่อนที่จะเริ่มต้นทำจึงควรจะมั่นใจว่ามีเหตุผลและความจำเป็นที่ชัดเจนและเพียงพอหรือไม่?

ประการที่สองคือสิ่งที่กำลังจะทำนั้นเป็นการทำ Transform จริงๆหรือเป็นเพียงแค่การยกระดับ (Upgrade)? เนื่องจากผู้บริหารมักจะเข้าใจผิดว่าเพียงแค่การนำดิจิทัลเทคโนโลยีมาใช้หรือการปรับเปลี่ยนกระบวนการในการทำงานนั้นถือเป็น Transformation แล้วแต่จริงๆสิ่งที่กำลังทำอยู่นั้นเป็นเพียงแค่การยกระดับหรือ Upgrade ในสิ่งที่องค์กรทำอยู่เท่านั้นการใช้ดิจิทัลมาใช้ในการเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลในสิ่งที่องค์กรทำอยู่แล้วโดยไม่ได้มีการเปลี่ยนแปลงรูปแบบหรือวิธีการทำธุรกิจนั้นมองว่าเป็นเพียงแค่การยกระดับเท่านั้นเช่นการเพิ่มช่องทางในการจำหน่ายโดยเพิ่มช่องทางออนไลน์เพิ่มขึ้นนั้นโดยช่องทางกระบวนการและรูปแบบในการทำงานอื่นๆยังคงเหมือนเดิมสมควรจะเป็น Transformation หรือ?

ถ้าองค์กรพบว่าสิ่งที่ทำนั้นเป็นเพียงแค่การยกระดับแต่ไม่ใช่ Transform นั้นก็ควรจะถามตัวต่อไปว่าแล้วในสภาวะในการดำเนินงานที่เป็นอยู่ในปัจจุบันนั้นเพียงแค่การยกระดับนั้นเพียงพอหรือไม่?

ประการที่สามคือการ Transform ที่กำลังจะเกิดขึ้นนั้นการเปลี่ยนแปลงเป็นตัวนำหรือเทคโนโลยีเป็นตัวนำ? Transformation ที่ดีไม่ควรจะเริ่มต้นจากเทคโนโลยีเพียงอย่างเดียวแต่ควรจะมาจากความต้องการที่จะปรับเปลี่ยนสิ่งต่างๆทั้งกระบวนการรูปแบบหรือ Business Model จากนั้นค่อยนำเทคโนโลยีเข้ามาเป็นเครื่องมือที่ช่วยถ้าดูดีๆหลายธุรกิจที่สามารถ Transform อุตสาหกรรมนั้นไม่ได้มีเทคโนโลยีที่เด่นล้ำกว่าแต่เป็นเพราะพวกเขามีรูปแบบของธุรกิจที่แตกต่างจากเดิมโดยมีเทคโนโลยีเข้ามาเป็นเครื่องมือที่ช่วยเหลือทั้งนั้นไม่ว่าจะเป็น Uber, Grab, หรือ AirBnB

ประการสุดท้ายคือมีความชัดเจนว่าจะ Transform ไปเพื่ออะไรหรือไม่?  โดยองค์กรที่ประสบความสำเร็จจะมีวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนว่าต้องการทำ Transformation ไปเพื่ออะไรและส่วนใหญ่จะหนีไม่พ้นข้อใดข้อหนึ่งใน 5 ประการนี้ 1) เพื่อการเติบโต 2) เพื่อให้สามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าได้ดีขึ้น 3) เพื่อให้สามารถพัฒนาตนเองเป็นองค์กรแห่งนวัตกรรม 4) เพื่อให้มีความคล่องตัว ยืดหยุ่น และตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้ดีขึ้น และ 5) เพื่อให้องค์กรมีการดำเนินงานที่นำไปสู่ความยั่งยืนของสังคมและส่วนรวมมากขึ้น

ดังนั้นก่อนที่จะเริ่มกระบวนการ Transformation องค์กรทั้งหลายควรจะเริ่มต้นจากการตอบคำถามทั้ง 4 ประการข้างต้นก่อนนะครับ