12 February 2009
ช่วงเศรษฐกิจไม่ดีคำแนะนำประการหนึ่งจากบรรดาผู้รู้ก็คือให้หันมาเน้นการพัฒนาบุคลกร เพื่อให้สามารถรองรับต่อการเติบโตหรือพลิกฟื้นที่จะเกิดตามมา ดังนั้นในสัปดาห์นี้ผมเลยขอพาท่านผู้อ่านไปเรียนรู้การพัฒนาผู้บริหารระดับสูงของบริษัทยักษ์ใหญ่ระดับโลกอย่าง GE หรือ General Electric กันนะครับ โดยผมนำมาจากบทความของ Steven Prokesch ชื่อ How GE Teaches Teams to Lead Change ซึ่งลงใน Harvard Business Review ฉบับเดือนมกราคมที่ผ่านมา
ผู้เขียนบทความดังกล่าวอยู่ในกองบรรณาธิการของ HBR ครับ และเขาได้รับเชิญให้เข้า ร่วมโครงการพัฒนาผู้บริหารของ GE ในหลักสูตร Leadership, Innovation, and Growth หรือ LIG ซึ่งเป็นหลักสูตรใหม่ที่ GE พัฒนาขึ้นมาในเดือนกันยายน 2006 และเพิ่งปิดหลักสูตรไปเมื่อปี 2008 ที่ผ่านมา โดยหลักสูตรนี้เป็นหลักสูตรพิเศษที่นำเอาผู้บริหารระดับสูงจากบริษัทเดียวกันมาอบรมและพัฒนาร่วมกันเป็นเวลาสี่วัน และเป็นหลักสูตรที่ถูกพัฒนาขึ้นมาเพื่อตอบสนองต่อกลยุทธ์ของ Jeff Immelt ผู้บริหารสูงสุดของ GE ที่เมื่อขึ้นมารับตำแหน่งแทน Jack Welch ได้ประกาศกลยุทธ์เรื่องของ Innovation and Growth หรือ นวัตกรรมกับการเติบโต (โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเติบโตจาก ภายใน หรือ Organic Growth) ไว้ว่าเป็นกลยุทธ์สำคัญ ดังนั้นหลักสูตร LIG จึงเป็นหลักสูตรสำหรับ ใช้ในการพัฒนาผู้บริหารของบริษัทต่างๆ ภายใต้ GE เพื่อให้มุ่งเน้นและให้ความสำคัญต่อ นวัตกรรมและการเติบโต
ผู้เขียนบทความดังกล่าวได้มีโอกาสเข้าหลักสูตร LIG ร่วมกับผู้บริหารของ GE Power Generation จำนวน 19 ท่าน โดย GE Power Generation เป็นหนึ่งในหน่วยธุรกิจที่เก่าแก่ที่สุดของ GE เมื่อปี 2007 จากนั้นในปี 2008 เขาได้มีโอกาสกลับไปเยี่ยมเยียนและสัมภาษณ์ผู้บริหารที่เข้าหลัก สูตรร่วมกับเขาเพื่อดูว่าหลักสูตรอบรมดังกล่าว ก่อให้เกิดประโยชน์กับบรรดาผู้บริหารที่เข้ารับการอบรมมากน้อยเพียงใด สิ่งที่ผู้เขียนบทความพบก็คือ หลักสูตร LIG มีประโยชน์อย่างมาก เนื่องจากพบว่าบรรดาผู้บริหารที่เข้าร่วมอบรมดังกล่าว ต่างมีพฤติกรรมและบทบาทสำคัญที่จะมุ่งเน้นในเรื่องของการเติบโต อีกทั้งทาง GE Power Generation ก็ยังมีการขยายตัวไปสู่ตลาดใหม่ๆ มีการปรับ ปรุงและพัฒนาสินค้าและธุรกิจใหม่ๆ อย่างต่อเนื่อง ซึ่งสอดคล้องกับกลยุทธ์หลักของ GE ในปัจจุบัน
ประเด็นที่น่าสนใจก็คือยิ่งอ่านบทความดังกล่าว ก็ทำให้พบว่าในการพัฒนาหลักสูตรใดๆ ขึ้นมาภายในบริษัทนั้น ไม่ใช่เอาแต่พัฒนาหรือสร้างหลักสูตรขึ้นมาอย่างเดียว แต่ต้องเป็นหลักสูตรที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ของผู้บริหารด้วย อีกทั้งยังต้องมีการออกแบบหลักสูตร เพื่อให้สามารถได้ผลลัพธ์ตามที่ต้องการ รวมทั้งยังต้องมีการติดตามและประเมินความสำเร็จของหลักสูตรอีกด้วย
จริงๆ โจทย์ของหลักสูตร LIG ก็คือการเปลี่ยนแปลงนั้นเองครับ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการ ปลูกฝังความคิดในเรื่องของการเติบโตและนวัตกรรมเข้าไปให้กับบรรดาผู้บริหารของ GE เพื่อให้ผู้บริหารของ GE ได้มุ่งเน้นในเรื่องของการเติบโตจากภายใน และการแสวงหาโอกาสในการเติบโตอย่างต่อเนื่อง ซึ่งสุดท้ายแล้วสำหรับ GE เรื่องของนวัตกรรมและการเติบโต ก็จะเป็นเสมือนแก่นของ GE เช่นเดียวกับที่ Six Sigma เป็น เราเริ่มจากมาดูการออกแบบหลักสูตร LIG กันนะครับว่าเขาทำอย่างไร
หลักสูตรดังกล่าวใช้เวลาทั้งหมดสองปี มีผู้บริหารของ GE กว่า 2,500 คน จาก 260 ทีม ที่เข้าร่วม แสดงว่าการอบรมดังกล่าวมีการจัดในลักษณะคู่ขนานกันไป ก่อนที่ผู้บริหารของ GE ในแต่ละบริษัทจะเข้ารับการอบรม แต่ละทีมจะต้องเตรียมการมาสามเรื่องก่อน เรื่องแรก คือการปรับปรุงแผนกลยุทธ์สามปีของบริษัทตนเองให้ทันสมัย (ตอนนี้ที่ GE นั้นแผนกลยุทธ์เขาเปลี่ยนชื่อใหม่เป็นคู่มือการเติบโต หรือ Growth Playbook ครับ) เรื่องที่สองคือสมาชิกทุกคนต้องผ่านการประเมินแบบครบวงจรนั้นคือ 360 องศาก่อน รวมทั้งต้องมีการประเมินเทียบกับค่านิยมในการเติบโต (Growth Value) ที่ทาง GE ได้กำหนดไว้ และสุดท้ายคือต้องมีการประเมินความสำเร็จของผู้บริหาร GE เหล่านั้นในการสร้างบรรยากาศของนวัตกรรมในบริษัทตนเอง
วิทยากรนั้นก็จะประกอบด้วยทั้งคณาจารย์จากมหาวิทยาลัยชั้นนำต่างๆ และผู้บริหารของ GE มาพูดหรือเล่าประสบการณ์ให้ฟัง โดยเฉพาะอย่างยิ่งการนำผู้บริหารจากหน่วยงานต่างๆ ที่กำลังมีโครงการนวัตกรรมหรือโครงการด้านการเปลี่ยนแปลงอยู่ ซึ่งอาจจะสำเร็จแล้วหรืออยู่ระหว่างการดำเนินการก็ได้ มาเล่ากรณีศึกษาของตนเองให้กับผู้เข้ารับการอบรมฟัง โดยหลังจากฟังการบรรยายแล้ว ก็จะมีการแยกประชุมกลุ่มย่อย เพื่อถกเถียงกัน โดยเวลาที่ใช้ในการแยกประชุมกลุ่มย่อยนั้นถือว่าค่อนข้างมากเลยครับ คือประมาณ 15 – 20 ชั่วโมงเลยทีเดียว
ในวันสุดท้ายทุกกลุ่มจะต้องมีร่างแผนงานสำหรับการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานตนเอง และแต่ละกลุ่มจะมีเวลา 20 นาทีในการนำเสนอแผนงานของตนเองให้กับ Jeff Immelt ผู้บริหารสูง สุดของ GE โดยการนำเสนอในเวลา 20 นาทีนั้นจะต้องประกอบด้วยแนวทางในการเติบโตสำหรับธุรกิจของตน รวมทั้งเรื่องของการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้าง วัฒนธรรม และความสามารถในด้านต่างๆ ที่สมาชิกในทีมคิดว่าจะต้องดำเนินการ เพื่อให้ธุรกิจของตนสามารถเติบโตได้ และในขณะเดียวกันก็จะมีการสอบถามและแลกเปลี่ยนความคิดเห็นในประเด็นต่างๆ เหล่านั้นกับตัวซีอีโอด้วย และยังไม่จบเท่านั้นนะครับ พอกลับจากการสัมมนาสมาชิกทุกคนที่ไป จะต้องเรียบเรียงความคิดของตนเองออกมาให้ชัดเจนขึ้น และเขียนเป็นบันทึกประมาณหนึ่งถึงสองหน้า เพื่อเป็นเสมือนสัญญาหรือสิ่งที่ตนเองจะทำ โดยบันทึกดังกล่าวเป็นบันทึกที่ส่งถึงตัว Immelt โดยตรงครับ
พอถึงตอนท้ายก็เลยไม่แปลกใจนะครับว่าทำไมการสัมมนาในลักษณะดังกล่าวถึงได้ผล ก็เนื่องจากตัวผู้บริหารสูงสุดลงมาเล่นและกำกับ พร้อมทั้งติดตามตลอด นึกๆ ดูก็เสียดายสำหรับหลายๆ องค์กรในประเทศไทยนะครับที่ลงทุนไปกับเรื่องพวกนี้เยอะพอสมควร แต่ขาดการทุ่มเทและเอาใจใส่จากผู้บริหารสูงสุด ทำให้การสัมมนาหรืออบรมที่เกิดขึ้น ไม่สามารถนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริง
ก่อนจากกันขอฝากประชาสัมพันธ์หนังสือชื่อนวัตกรรมเพื่อการแข่งขันที่ยั่งยืนที่รวบรวมข้อเขียนเกี่ยวกับนวัตกรรมของคณาจารย์ภาควิชาพาณิชยศาสตร์ คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาฯ ไว้นะครับ ถ้าสนใจลองหาดูได้ที่ศูนย์หนังสือจุฬาฯ ครับ
Management Bibliotheca 