กรอบการวางแผนกลยุทธ์

25 June 2007

ในสัปดาห์ที่แล้วผมได้เริ่มต้นไว้ในเรื่องของการคิดเชิงกลยุทธ์ หรือ Strategic Thinking ซึ่งผมขอเสนอการใช้คำถามเป็นตัวนำในการกระตุ้นให้ผู้บริหารได้คิดเชิงกลยุทธ์ ส่วนสัปดาห์นี้ก็คงจะสืบเนื่องกันนะครับ โดยในสัปดาห์ที่แล้วเราได้คิดเชิงกลยุทธ์แล้ว สัปดาห์นี้เรามาดูต่อครับว่าจะนำสิ่งที่คิดกันได้นั้นไปเข้ากรอบของการวางแผนกลยุทธ์ได้อย่างไร

            ก่อนอื่นก็ต้องขออธิบายหน่อยนะครับว่าเจ้ากรอบการวางแผนกลยุทธ์คืออะไร และมีความสำคัญอย่างไร? จากประสบการณ์ที่ผมพบเจอ จะพบว่าผู้บริหารระดับสูงจำนวนมากมีความสามารถในการคิดเชิงกลยุทธ์ โดยเป็นการมองภาพไปในอนาคตและทำให้ได้ออกมาซึ่งกลยุทธ์ที่ดีและเหมาะสมต่อองค์กร แต่ปัญหาที่มักจะตามมาก็คือ ไม่สามารถนำกลยุทธ์ที่คิดได้ ไปถ่ายทอดให้บุคลากรที่เหลือได้เข้าใจ รวมทั้งมีแนวทางในการปฏิบัติที่ชัดเจนทั่วทั้งองค์กร ซึ่งสาเหตุหลักก็คือ ผู้บริหารไม่สามารถถ่ายทอดกลยุทธ์ที่คิดขึ้นมาให้อยู่ในรูปแบบหรือกรอบที่บุคลากรทั่วไปสามารถเข้าใจ และเชื่อมโยงไปสู่การปฏิบัติ

            จริงๆ แล้วคำว่ากรอบการวางแผนกลยุทธ์ในความหมายของผมก็คือ รูปแบบ หรือ Format ในการวางแผนกลยุทธ์ขององค์กร ตั้งแต่คำ หรือ Wording ที่ใช้ จนกระทั่งถึง Flow ของขั้นตอนหรือสิ่งต่างๆ ที่จะทำ ซึ่งที่พบมานั้นแต่ละองค์กรก็จะมีความแตกต่างกันบ้าง ซึ่งผมว่าไม่ใช่ประเด็นที่เป็นสาระสำคัญ แต่ที่น่าสนใจก็คือหลายครั้งในองค์กรเดียวกันยังขาดความเข้าใจที่ตรงกันในรูปแบบของการวางแผนกลยุทธ์ อีกทั้งรูปแบบที่มีอยู่ก็ไม่เอื้อให้สามารถเชื่อมโยงกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติที่ชัดเจนครับ

            จริงอยู่ที่ในอดีตหลายๆ องค์กรมีรูปแบบในการจัดทำแผนกลยุทธ์กันอยู่บ้างแล้วครับ แต่วิธีการหรือแนวทางแบบเดิมๆ นั้นไม่ก่อให้เกิดความชัดเจนและความเชื่อมโยงจนสู่การปฏิบัติ ผมเองมักจะพบรูปแบบหลักๆ อยู่สองประเภทครับ กลุ่มแรกเป็นการยึดรูปแบบตามตำราด้านการจัดการกลยุทธ์ทั่วไปครับ ที่เริ่มต้นจากกลยุทธ์ระดับองค์กร (Corporate Strategy) ตามด้วยกลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy) และกลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ (Functional หรือ Operational Strategy) ซึ่งข้อจำกัดของรูปแบบดังกล่าวก็คือ ก่อให้เกิดความสับสน โดยเฉพาะผู้ที่ไม่เคยเรียนวิชากลยุทธ์ธุรกิจ หรือ อ่านตำราทางด้านกลยุทธ์มาก่อน อีกทั้งยังทำให้เกิดการทำงานระหว่างหน่วยงานต่างๆ ในลักษณะของแท่ง หรือ Silo มากขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งกลยุทธ์ระดับปฏิบัติการที่ลงไปที่แต่ละหน่วยงาน โดยตรง ทำให้ขาดความเชื่อมโยงที่ชัดเจนระหว่างหน่วยงานต่างๆ

            รูปแบบของแผนกลยุทธ์ประการที่สองที่ผมมักจะพบนั้นก็ดูเหมือนจะง่ายขึ้นครับ นั้นคือ เขียนแผนกลยุทธ์เสร็จ ก็แปลงแผนกลยุทธ์นั้นเป็นแผนปฏิบัติการ (Action Plan) ซึ่งจะนำไปสู่โครงการและงบประมาณต่างๆ ซึ่งก็ดูเหมือนจะง่ายนะครับ แต่ปัญหาที่พบอีกคือความสับสนในข้อแตกต่างระหว่างแผนกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการ ทำให้หลายครั้งแผนกลยุทธ์กลายเป็นการนำแผนปฏิบัติการมาเย็บรวมกัน นอกจากนี้ยังทำให้ขาดระบบในการตรวจสอบและติดตามความสำเร็จหรือความคืบหน้าในการดำเนินงานตามกลยุทธ์

            ดังนั้นผมขอเสนอทางเลือกใหม่อีกทางเลือกหนึ่งในการเขียนแผนกลยุทธ์ครับ โดยองค์กรควรจะเริ่มต้นจากวิสัยทัศน์และพันธกิจก่อน จากนั้นจึงค่อยกำหนดกลยุทธ์หลัก หรือ อาจจะเรียกว่า Strategic Themes ขององค์กรขึ้นมา โดยกลยุทธ์หลักนี้ไม่ควรจะเยอะครับ ในความเห็นผมนั้นก็น่าจะอยู่ประมาณห้าประการครับ โดยขอให้ระลึกไว้ครับว่ากลยุทธ์หลักนั้นคือสิ่งที่องค์กรจะทำหรือมุ่งเน้นเพื่อนำไปสู่การบรรลุวิสัยทัศน์ครับ หรือ ถ้าองค์กรมีเป้าหมายทางการเงินระดับสูงอื่นเช่น กำไรทางเศรษฐศาสตร์ (Economic Profit) หรือ ROI หรือ ROE เจ้าตัวกลยุทธ์หลักก็คือสิ่งที่องค์กรจะมุ่งเน้นหรือให้ความสำคัญเพื่อนำไปสู่ผลประกอบการทางการเงินที่ต้องการครับ

            กลยุทธ์หลักนั้นอาจจะประกอบด้วยคำตอบที่จะตอบถึงวิธีการที่องค์กรจะใช้ในการแข่งขัน หรือ การสร้างความแตกต่างจากคู่แข่งขัน หรือ วิธีการที่องค์กจะใช้ในการเติบโต หรือ เพิ่มรายได้ หรือ แม้กระทั่งวิธีการในการพัฒนาองค์กรครับ กลยุทธ์จะเหมือนเป็นเสาหลักขององค์กรในการนำไปสู่การบรรลุวิสัยทัศน์ที่ต้องการ เพียงแต่จะยังเป็นภาพกว้างที่ไม่ลงรายละเอียด และเป็นภาพกว้างที่ทุกหน่วยงานในองค์กรสามารถมองขึ้นไปและเชื่อมโยงได้ว่างานของตนเองจะเกี่ยวข้องอย่างไรกับกลยุทธ์หลักขององค์กร

            จากกลยุทธ์หลักที่ได้ องค์กรก็จะต้องมีการกำหนดวัตถุประสงค์ที่สำคัญทางกลยุทธ์ (Strategic Objectives) ที่ต้องการบรรลุภายใต้วัตถุประสงค์หลักแต่ละประการ โดยวัตถุประสงค์เหล่านี้จะเป็นตัวที่บอกให้ทราบว่าองค์กรสามารถดำเนินงานตามกลยุทธ์ที่ได้ตั้งไว้หรือไม่? โดยอาจจะมีทั้งวัตถุประสงค์ที่เป็นผลลัพธ์ และวัตถุประสงค์ที่แสดงถึงกิจกรรม (ถึงตอนนี้ท่านผู้อ่านก็อาจจะนำเรื่องของ Balanced Scorecard เข้ามาผสมผสานครับ) จากวัตถุประสงค์ก็นำไปสู่การกำหนดตัวชี้วัด และค่าเป้าหมายสำหรับวัตถุประสงค์แต่ละประการ เพื่อให้องค์กรมีเครื่องมือในการที่จะบอกได้ว่าสามารถดำเนินงานได้ตามกลยุทธ์หลักที่ได้ตั้งไว้หรือไม่

            เมื่อมีเป้าหมายทางกลยุทธ์ที่ชัดเจนแล้ว ก็ย่อมทำให้เราสามารถกำหนดแผนงาน หรือ โครงการที่สำคัญที่จะทำหรือมุ่งเน้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ต้องการ ซึ่งท่านผู้อ่านต้องระลึกไว้นะครับว่าแผนงาน หรือ โครงการดังกล่าวเป็นแผนงาน หรือ โครงการเชิงกลยุทธ์นะครับ เราไม่ได้พูดถึงงานประจำที่ทำอยู่เป็นประจำ และสุดท้ายจากโครงการต่างๆ ก็ลงไปสู่งบประมาณ ซึ่งในปัจจุบันก็เริ่มมีแนวคิดใหม่อีกเช่นเดียวกันครับว่า ถ้าเราใช้รูปแบบของการจัดทำกลยุทธ์ข้างต้นงบประมาณที่จะได้ก็จะเป็นงบประมาณตามกลยุทธ์ (Strategic Expenses) ที่สามารถแยกออกมาจากค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน และเงินลงทุน ที่มีอยู่แล้วตามปกติได้ ทำให้ผู้บริหารได้มีเครื่องมือในการติดตามการใช้จ่ายเงินตามกลยุทธ์ได้อย่างชัดเจนขึ้น

            ด้วยกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ด้วยวิธีดังกล่าว ทำให้งานตามกลยุทธ์มีความชัดเจนขึ้นครับตั้งแต่กลยุทธ์ สู่ตัวชี้วัด สู่โครงการ และปิดที่งบประมาณ ซึ่งในปัจจุบันหลายองค์กรเริ่มตั้งงบประมาณตามกลยุทธ์ขึ้นมาแล้ว เช่น ที่จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ในปัจจุบันเวลาเราตั้งงบประมาณภายใน เราสามารถกำหนดได้เลยนะครับว่างบประมาณก้อนไหนเป็นงบตามยุทธศาสตร์ที่จะสนับสนุนยุทธศาสตร์ของมหาวิทยาลัย และงบก้อนไหนเป็นงบงานประจำ ที่สนับสนุนงานประจำที่ดำเนินการตามปกติ

            ท่านผู้อ่านลองนำรูปแบบในการจัดทำแผนกลยุทธ์ไปปรับใช้ดูนะครับ แล้วท่านจะพบว่ากลยุทธ์สู่การปฏิบัติของท่านจะมีความชัดเจนมากขึ้น