31 May 2007

Pattern photo created by azerbaijan_stockers – www.freepik.com

สัปดาห์นี้คงจะเป็นตอนสุดท้ายของเรื่องความเสี่ยงทางกลยุทธ์แล้วนะครับ หลังจากที่ได้นำเสนอติดต่อกันมาสามสัปดาห์ โดยในสัปดาห์นี้ขอนำเสนอแนวทางในการวิเคราะห์หรือได้มาซึ่งความเสี่ยงทางกลยุทธ์ พร้อมทั้งแนวทางในการพัฒนาระบบการบริหารความเสี่ยงทางกลยุทธ์ขึ้นมา คงไม่ต้องทวนกันแล้วนะครับว่าเจ้าความเสี่ยงทางกลยุทธ์คืออะไร แต่ประเด็นที่ท่านผู้อ่านจะเห็นได้จากสัปดาห์ที่แล้วก็คือความเสี่ยงทางกลยุทธ์ในความหมายที่ผมนำเสนอนั้น จะเป็นความเสี่ยงที่เกิดขึ้นเมื่อกลยุทธ์ที่วางหรือกำหนดไว้ ไม่เหมาะสมต่อสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป เรียกได้ง่ายๆ ว่าเป็นความเสี่ยงที่เกิดขึ้นเมื่อกลยุทธ์ที่ได้วางไว้ล้าสมัยไปแล้ว

            จริงๆ แล้วการระบุและวิเคราะห์ความเสี่ยงทางกลยุทธ์นั้นก็ไม่ได้ใช้วิธีการหรือแนวทางใหม่ๆ หรอกครับ เครื่องมือในการวิเคราะห์ทางกลยุทธ์ที่เราใช้กันอยู่ในปัจจุบันสามารถนำมาใช้ในการวิเคราะห์เพื่อหาความเสี่ยงทางกลยุทธ์ได้เลยครับ เนื่องจากท่านผู้อ่านต้องอย่าลืมนะครับว่าความเสี่ยงทางกลยุทธ์เกิดขึ้นจากสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป และทำให้กลยุทธ์ไม่เหมาะสมอีกต่อไป ดังนั้นเครื่องมือที่ใช้วิเคราะห์บรรดาสภาวะแวดล้อมต่างๆ ก็สามารถนำมาใช้ในการวิเคราะห์ความเสี่ยงได้เลยครับ เพียงแต่ประเด็นสำคัญก็คือในอดีตนั้นเวลาเราใช้เครื่องมือต่างๆ เหล่านี้เรามักจะใช้ตอนเริ่มต้นของการกำหนดหรือวางแผนกลยุทธ์ แต่มักจะไม่ได้มีการวิเคราะห์หรือนำมาใช้อย่างต่อเนื่องเพื่อติดตามความเสี่ยงทางกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นเท่านั้นเองครับ

            เริ่มจากเครื่องมือวิเคราะห์พื้นฐานที่คนศึกษาเรื่องกลยุทธ์ทุกคนต้องรู้จักก่อนเลยครับ เนื่องคือเจ้า 5-Forces Analysis หรือการวิเคราะห์ปัจจัยห้าประการ ของ Michael E. Porter นั้นเองครับ ปกติเราจะใช้ 5 Forces ในการวิเคราะห์อุตสาหกรรมว่ามีความน่าสนใจหรือมีโอกาสในการทำกำไรมากน้อยเพียงใด รวมทั้งปัจจัยที่ส่งผลต่อความสามารถในการแข่งขันขององค์กร แต่ถ้าเรามองในอีกมุมหนึ่งเราก็สามารถใช้เจ้า 5 Forces นี้ในการวิเคราะห์ความเสี่ยงทางกลยุทธ์ได้เช่นเดียวกันครับ

            ยกตัวอย่างง่ายๆ เช่น Polaroid ที่เป็นอดีตเจ้ากล้องถ่ายรูปประเภท ถ่ายปุ๊บได้ปั๊บที่ผมได้เคยยกตัวอย่างไปในสัปดาห์ที่แล้ว ถ้าเราใช้ 5 Forces ในการวิเคราะห์อุตสาหกรรมที่ Polaroid อยู่ คือกล้องถ่ายรูปแบบด่วนหรือประเภทถ่ายแล้วได้รูปเลยนั้น เราจะพบครับว่าจากการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี โดยเฉพาะพัฒนาการของเทคโนโลยีด้านดิจิตอล ทำให้ 5 Forces ของอุตสาหกรรมดังกล่าวเปลี่ยนสภาพไป ในอดีตตอนที่ Polaroid เริ่มกำหนดกลยุทธ์นั้น ทางบริษัทเองอาจจะวิเคราะห์ 5 Forces แล้วพบว่าสภาพแวดล้อมทางการแข่งขันนั้นก่อให้เกิดผลต่อตนเอง แต่เมื่อเทคโนโลยีมีการเปลี่ยนแปลง และทางบริษัทไม่ได้หันกลับมาวิเคราะห์อุตสาหกรรมอีกครั้ง บริษัทก็จะพบว่าสภาพอุตสาหกรรมที่ตนเองเคยมีความได้เปรียบนั้นได้หมดสิ้นไปแล้ว

            ลองดูซักปัจจัยหนึ่งก็ได้ครับ เช่น โอกาสในการเข้ามาของคู่แข่งขันใหม่นั้น ในอดีต Polaroid อาจจะมองว่าคู่แข่งขันใหม่ๆ เข้ามาในธุรกิจของตนเองยากเนื่องจากเทคโนโลยีในการถ่ายรูปปุ๊บได้ภาพทันทีนั้น ตนเองเป็นเจ้าของลิขสิทธิ์อยู่ แต่เมื่อเทคโนโลยีมีการพัฒนา ปัจจัยในการเข้ามาของคู่แข่งขันใหม่ก็เปลี่ยนไปครับ เทคโนโลยีดิจิตอลทำให้ผู้เล่นหลายๆ รายที่ไม่เคยเป็นผู้เล่นในอุตสาหกรรมกล้องถ่ายภาพมาก่อน เช่น บรรดายักษ์ใหญ่ด้านอุปกรณ์อิเลกทรอนิกส์ ได้เข้ามาแข่งขันในอุตสาหกรรมนี้มากขึ้น ซึ่ง Polaroid ไม่ได้มีการติดตามความเสี่ยงที่เกิดขึ้นอย่างจริงจัง แล้วผลสุดท้ายก็เป็นอย่างที่ท่านผู้อ่านทุกท่านทราบดีแล้วครับ

            ท่านผู้อ่านลองดูซิครับว่าปัจจัยต่างๆ เหล่านี้ เช่น การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลงในกฎระเบียบ นโยบายต่างๆ จากรัฐบาล การเปลี่ยนแปลงทางโครงสร้างประชากร ความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนไป ฯลฯ ล้วนแล้วแต่เป็นปัจจัยสำคัญที่จะทำให้เจ้า 5 Forces ที่เคยวิเคราะห์มานั้นเปลี่ยนแปลงไป ดังนั้นการเริ่มต้นวิเคราะห์ความเสี่ยงทางกลยุทธ์ก็คือการคอยเฝ้าระวังและตรวจสอบการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยแวดล้อมภายนอกต่างๆ นั้นเองครับ

            ดูๆ ก็เหมือนเป็นเรื่องง่ายนะครับ เนื่องจากเป็นสิ่งที่องค์กรต่างๆ ควรจะทำเป็นปกติอยู่แล้ว แต่ในทางปฏิบัตินั้นกลับมีน้อยแห่งมากเลยครับที่ได้มีกระบวนการหรือระบบในการตรวจสอบและติดตามความเสี่ยงทางด้านกลยุทธ์อย่างเป็นรูปธรรม นอกจากนี้ประเด็นสำคัญที่มักจะพบก็คือในการใช้เครื่องมือในการวิเคราะห์ทางกลยุทธ์เหล่านี้ เรามักจะมีการวิเคราะห์ในเครื่องมือต่างๆ ที่เก่ง (เนื่องจากตอนเรียนถูกสอนและเคี่ยวกรำในด้านการวิเคราะห์มาอย่างหนัก) แต่ขาดความสามารถในการติดตามอย่างต่อเนื่อง ซึ่งก็ต้องขอบอกว่าการติดตามความเสี่ยงทางกลยุทธ์นั้น ถ้าองค์กรคิดจะทำก็ต้องทำอย่างจริงจังนะครับ โดยต้องทำอย่างเป็นระบบ ไม่ใช่ทำแบบเล่นๆ พร้อมกันนั้นก็ยากที่จะมอบหมายให้เป็นความรับผิดชอบของคนใดคนหนึ่งหรือหน่วยงานใดหน่วยงานหนึ่งเท่านั้น เนื่องจากการติดตามความเสี่ยงทางด้านกลยุทธ์เป็นสิ่งที่ต้องอาศัยความร่วมมือจากทุกคนในองค์กรครับ

            บางองค์กรเขาจะมีการแบ่งสรรไปเลยครับว่าหน่วยงานไหนหรือบุคคลผู้ใดทำหน้าที่ในการติดตามการเปลี่ยนแปลงของสภาวะแวดล้อมในด้านใด เช่น หน่วยงานด้านการตลาดจะดูแลเรื่องพฤติกรรมของผู้บริโภค ในขณะที่หน่วยงานด้านวิชาการ จะติดตามด้านการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี เป็นต้น นอกจากนี้บางแห่งก็นำเจ้า KRI (Key Risk Indicators) ที่ได้เคยนำเสนอไว้หลายสัปดาห์มาแล้ว เป็นเครื่องมือในการติดตามหรือคอยเตือนว่าความเสี่ยงในด้านใดกำลังจะเกิดขึ้น นอกจากการเฝ้าระวังแล้ว เรื่องของระบบเตือนภัยก็สำคัญครับ ที่องค์กรจะต้องมีระบบเตือนภัยที่เหมาะสมที่จะทำให้ผู้บริหารได้ตระหนักถึงความเสี่ยงทางกลยุทธ์ที่กำลังจะเกิดขึ้น แต่ก็ต้องระวังนะครับว่าเจ้าระบบเตือนภัยนั้น ไม่ใช่ว่าจะเตือนไปทุกอย่าง ไม่ว่าภัยจริงหรือภัยเก๊ ทำให้ผู้บริหารไม่เป็นอันทำอะไร

            จากเนื้อหาในสี่สัปดาห์นี้ท่านผู้อ่านลองนำไปปรับใช้ที่องค์กรของท่านนะครับ เชื่อว่าน่าจะก่อให้เกิดประโยชน์ต่อการดำเนินงานตามกลยุทธ์ของท่านไม่มากก็น้อยครับ