1 November 2006

ท่านผู้อ่านสังเกตบ้างไหมครับว่าการที่กลยุทธ์ทั้งหลายที่เราอุตส่าห์วางแผนหรือตั้งกันไว้อย่างดิบดี ไม่สามารถนำไปสู่การปฏิบัติให้เห็นผลได้นั้น สาเหตุสำคัญเกิดขึ้นจากการขาดความเชื่อมโยงกับงบประมาณที่จะเข้ามาสนับสนุนต่อการดำเนินงานตามกลยุทธ์ที่ตั้งไว้ ถือเป็นคำพูดคลาสสิกประการหนึ่งในตำราทางด้านการจัดการหลายๆ เล่มครับ ที่มักจะบอกว่าการที่จะนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติได้นั้นจะต้องทำให้เกิดความเชื่อมโยงจากกลยุทธ์สู่แผนงาน และงบประมาณ แต่ถึงแม้จะพูดถึงกันมากเพียงใด ในปฏิบัตินั้นก็ยังมีอุปสรรคในเรื่องของความเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์และงบประมาณอยู่

            ในปัจจุบันได้เริ่มมีกระแสหนึ่งที่น่าสนใจเกี่ยวกับการตั้งงบประมาณที่เชื่อมโยงกับกลยุทธ์ครับ นั้นคือการกำหนดงบประมาณอีกประเภทหนึ่งขึ้นมาที่เรียกว่า Strategic Expenses หรือ STRATEX โดย STRATEX นั้นจะเป็นรายการงบประมาณอีกชนิดหนึ่งนอกเหนือจากงบประมาณด้านการลงทุน (Capital Expenses หรือ CAPEX) และ งบประมาณด้านการดำเนินงานทั่วไป (Operating Expenses หรือ OPEX) โดย STRATEX นั้นจะแยกจาก CAPEX และ OPEX อย่างชัดเจน และเป็นหมวดค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานตามกลยุทธ์จริงๆ

            สาเหตุสำคัญที่องค์กรควรจะกำหนดให้มี STRATEX นั้นเนื่องจากว่าเมื่อองค์กรได้มีการกำหนดกลยุทธ์ และแปลงกลยุทธ์สู่แผนงาน โครงการต่างๆ เรียบร้อยแล้ว องค์กรก็มักจะมีการกำหนดงบประมาณที่จะต้องใช้ในการดำเนินงานตามแผนงานและโครงการตามกลยุทธ์ต่างๆ แต่งบประมาณในส่วนนี้มักจะถูกกลืนหายไปกับงบประมาณประจำที่องค์กรมีอยู่ ไม่ว่าจะเป็นงบเงินลงทุน หรือ งบการดำเนินงานทั่วไป (CAPEX และ OPEX) และสุดท้ายงบประมาณที่จะเข้าไปสนับสนุนการดำเนินงานตามกลยุทธ์ก็จะถูกกลืนหายเข้ากับงบประมาณของงานประจำทั้งหลายแหล่ และถ้าเราไม่สามารถแยกระหว่างงบประมาณที่จะใช้สนับสนุนงานด้านกลยุทธ์ กับงบของงานประจำได้ ก็ยากที่เราจะแยกระหว่างงานกลยุทธ์กับงานประจำได้เช่นเดียวกันครับ ดังนั้นถ้าเราไม่สามารถแยกงบประมาณด้านกลยุทธ์ออกมาเป็นหมวดหมู่ของตนเองให้ชัดเจน ก็ย่อมยากที่จะบริหารงบประมาณในส่วนนี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ซึ่งย่อมนำไปสู่การที่องค์กรไม่สามารถดำเนินงานตามแผนงาน โครงการต่างๆ ที่สนับสนุนกลยุทธ์ได้

            นอกจากนี้ประเด็นปัญหาอีกประการที่มักจะพบก็คือ เมื่องบประมาณด้านกลยุทธ์ถูกกลืนเข้ากับงบงานประจำนั้น เนื่องจากกลยุทธ์เป็นเรื่องของระยะยาว แต่งานประจำมักจะเป็นเรื่องระยะสั้น ดังนั้นหลายๆ องค์กรที่งบประมาณสำหรับงานประจำไม่เพียงพอ ก็มักจะมาดึงเงินออกมาจากส่วนที่ควรจะเป็นงบของงานกลยุทธ์ เรียกได้ว่าเป็นการเสียสละความสามารถในการแข่งขันในระยะยาว (งบกลยุทธ์) ให้กับความสามารถในการบรรลุงานระยะสั้น (งบงานประจำ) ซึ่งถือเป็นเรื่องที่น่าเสียดายเป็นอย่างยิ่งครับ

            ทีนี้ก่อนที่จะถึงการแบ่งหมวดของงบประมาณออกมาเป็นอีกหมวด (STRATEX) นั้นท่านผู้อ่านจะต้องทำความเข้าใจความแตกต่างระหว่างงานทางด้านกลยุทธ์และงานประจำก่อนนะครับ องค์กรส่วนใหญ่มักจะมีการกำหนดกลยุทธ์ (หรือถ้าหน่วยราชการก็เรียกว่ายุทธศาสตร์) ไว้อยู่แล้ว แต่ประเด็นสำคัญคือจากกลยุทธ์ที่กำหนดไว้นั้น องค์กรจะต้องมีการแปลงหรือถ่ายกลยุทธ์ลงไปสู่แผนงาน โครงการต่างๆ ซึ่งบางแห่งก็ออกมาในรูปของโครงการ (Projects) บางแห่งก็เป็นในรูปของสิ่งที่จะทำ (Initiatives) หรือบางแห่งก็แตกออกมาเป็นแผนปฏิบัติการ (Action Plan) แต่สิ่งที่มักจะพบเมื่อมีการแปลงกลยุทธ์สู่แผนงาน โครงการแล้วก็คือ องค์กรมักจะไม่สามารถแยกระหว่างงานตามกลยุทธ์กับงานประจำ เนื่องจากสองส่วนนี้มักจะผสมปนเปกันไปหมด

            ผมอยากจะฝากหลักคิดง่ายๆ ดังนี้ครับ ท่านผู้อ่านลองนึกถึงงานที่เกิดขึ้นในองค์กรซิครับ เราสามารถแบ่งได้ออกเป็นสามประเภทใหญ่ๆ ครับ ประเภทแรกคืองานที่ทำเป็นปกติ ซึ่งเป็นสิ่งที่เราทำได้ดีอยู่แล้ว และเป็นสิ่งที่เราทำเป็นปกติจนอาจจะถือได้ว่าเป็นกิจวัตรประจำอย่างหนึ่ง ประเภทที่สองคือการพัฒนางานประจำให้ดีขึ้น ซึ่งในส่วนนี้คือการพัฒนางานประจำในส่วนแรกให้ดีขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการทำงานให้รวดเร็วขึ้น ถูกต้องขึ้น หรือนำเทคโนโลยีสารสนเทศเข้ามาใช้ในการทำงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น และประเภทที่สามคืองานใหม่ๆ ที่องค์กรจะทำหรือมุ่งเน้น ท่านผู้อ่านลองทบทวนงานที่ท่านทำหรืองานในองค์กรของท่านดูนะครับว่า สามารถแบ่งแยกออกเป็นสามประเภทในลักษณะข้างต้นได้หรือไม่? ผมเชื่อว่าน่าจะได้ในองค์กรทุกประเภทนะครับ

            เมื่อเราสามารถแบ่งแยกงานออกเป็นสามประเภทแล้ว ท่านผู้อ่านลองคิดต่อนะครับว่า ในงานทั้งสามประเภทนั้น งานกลุ่มไหนที่ควรจะเป็นงานตามกลยุทธ์? เชื่อว่าท่านผู้อ่านทุกท่านก็คงตอบว่าเป็นประเภทที่สอง (การพัฒนางานประจำให้ดีขึ้น) และประเภทที่สาม (งานใหม่ๆ ที่จะมุ่งเน้น) นะครับ เนื่องจากในประเภทที่หนึ่ง ซึ่งเป็นงานประจำนั้น ถ้าเราถือเป็นงานตามกลยุทธ์แล้ว องค์กรควรจะบรรลุวัตถุประสงค์และวิสัยทัศน์ต่างๆ ไปนานแล้วนะครับ แต่จากการที่องค์กรกำหนดวิสัยทัศน์ และวัตถุประสงค์ที่ต้องการบรรลุ แสดงว่า ณ ปัจจุบันเรายังไม่บรรลุ ดังนั้นการที่จะบรรลุวิสัยทัศน์และวัตถุประสงค์ให้ได้นั้น ก็คงหนีไม่พ้นการพัฒนางานประจำให้ดีขึ้น หรือ ริเริ่มในงานใหม่ๆ แต่ในขณะเดียวกันก็ไม่ได้หมายความว่าการพัฒนางานประจำให้ดีขึ้น หรือ งานริเริ่มใหม่ๆ ทุกประการจะเป็นงานตามกลยุทธ์นะครับ เพียงแต่ชี้ประเด็นให้เห็นว่างานตามกลยุทธ์นั้นควรเป็นงานลักษณะใด และประเด็นสำคัญคือต้องอย่าลืมว่าเราต้องเริ่มจากกลยุทธ์ที่กำหนดไว้นะครับ แล้วค่อยแตกออกมาเป็นงานที่จะพัฒนา หรือ งานที่จะริเริ่มใหม่

            เมื่อท่านผู้อ่านสามารถแยกระหว่างานตามกลยุทธ์และงานประจำได้แล้ว การแยก STRATEX ออกจากงบประมาณงานประจำทั่วไปก็ไม่น่ามีปัญหานะครับ เนื่องจากการที่งานตามกลยุทธ์จะสามารถดำเนินการได้ ก็ต้องอาศัยงบประมาณเข้ามาอุดหนุน และงบประมาณในส่วนที่เข้าไปสนับสนุนงานตามกลยุทธ์ก็คือ Strategic Expenses นั่นเองครับ ดังนั้นท่านผู้อ่านจะเห็นได้นะครับว่าแนวคิดของ STRATEX ไม่ยากครับในการกำหนดงบประมาณในส่วนนี้ เพียงแต่องค์กรจะต้องลองนำแนวคิดดังกล่าวไปปรับใช้ดู โดยปรับให้เข้ากับองค์กรของตนเอง ตอนนี้ผมเองก็พยายามขายไอเดียนี้ไปเรื่อยๆ ครับ เห็นมีรัฐวิสาหกิจขนาดใหญ่แห่งหนึ่งเขาเริ่มสนใจ ส่วนที่จุฬาฯ เอง เราก็นำแนวคิดนี้มาใช้หลายปีแล้วครับ โดยปัจจุบันเวลาเราจัดทำงบประมาณ สามารถแยกออกมาได้อย่างชัดเจนครับว่าเป็นงบตามยุทธศาสตร์ (ระบุเป็นเรื่องไหนได้ด้วย) และงบงานประจำ