23 August 2006

ถ้าท่านผู้อ่านยังจำได้ เมื่อสองสามสัปดาห์ที่แล้ว ผมได้เขียนบทความเกี่ยวกับแนวทางที่เหมาะสมในการไปสัมมนาเพื่อวางแผนกลยุทธ์ โดยเมื่อเขียนบทความดังกล่าวเสร็จก็ทำให้นึกย้อนกลับไปถึงเอกสารของ APQC (American Productivity & Quality Center) ที่เมื่อหลายปีที่แล้ว ทาง APQCได้ทำการศึกษาเปรียบเทียบกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ของบริษัทชั้นนำของโลกหลายๆ แห่ง อาทิเช่น Shell, Exxon Chemical, Ericsson, Monsanto, Xerox, Whirlpool, Frito-Lay เป็นต้น (เป็นการศึกษาในลักษณะเปรียบเทียบหรือ Benchmark) เลยขอนำเนื้อหาบางส่วนจากรายงานดังกล่าวมานำเสนอให้ท่านผู้อ่านนะครับ เนื่องจากในปัจจุบัน ดูเหมือนว่าในขณะนี้จะไม่ใช่แค่ฤดูกาลของภาคเอกชนเท่านั้นนะครับในการวางแผนสำหรับปีหน้า ส่วนราชการต่างๆ ก็เฝ้ารอรัฐบาลใหม่ด้วยความใจจดใจจ่อพอสมควร เนื่องจากพอมีรัฐบาลใหม่แล้ว รัฐบาลจะต้องจัดทำแผนบริหารราชการแผ่นดินเสนอต่อสภาฯ และจากนั้นส่วนราชการต่างๆ ถึงค่อยทำแผนปฏิบัติราชการสี่ปีและประจำปีเสนอต่อรัฐบาลอีกที ดังนั้นคิดว่าเนื้อหาจากรายงานของ APQC น่าจะเป็นประโยชน์กับหลายๆ องค์กรที่อยู่ในช่วงของการจัดทำแผนกลยุทธ์ได้นะครับ โดยจะขอเสนอประเด็นที่น่าสนใจจากรายงานชิ้นนี้รวมทั้งความคิดเห็นของผมด้วยนะครับ

  • การตั้งเป้าหมายของบริษัทต่างๆ จะเป็นลักษณะของเป้าที่สูงและท้าทาย (Stretch Goals) เพื่อกระตุ้นให้ผู้บริหารและบุคลากรได้คิดนอกกรอบ และถึงแม้ว่าแต่ละองค์กรจะใช้ตัวชี้วัดที่แตกต่างกัน แต่ลักษณะของการตั้งเป้าจะเป็นการตั้งเป้าเพื่อให้สามารถคิดและออกนอกกรอบ นอกจากนี้ยังพบว่าระบบในการจูงใจหรือผลตอบแทนขององค์กรเหล่านี้ยังมีความเชื่อมโยงกับวัตถุประสงค์ทางกลยุทธ์ และถ้าเป็นไปได้จะมีการเชื่อมโยงลงไปถึงระดับล่างสุดในองค์กร – ในเมืองไทยเองการตั้งเป้าที่เป็น Stretch Goals นั้นยังมีอยู่ไม่มากนัก มักจะเจอในองค์กรชั้นนำบางแห่ง แต่องค์กรส่วนใหญ่ในไทยนั้นมักจะตั้งเป้าหมายที่อาจจะท้าทายแต่สามารถบรรลุได้ ซึ่งผู้บริหารหลายๆ ท่านก็จะมักจะอ้างว่าเพื่อเป็นขวัญและกำลังใจ (ถ้าบรรลุได้)
  • กระบวนการวางแผนนั้นจะเป็นกระบวนการที่ยืดหยุ่นและเป็นไปอย่างต่อเนื่อง โดยนำหลักการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement) มาปรับใช้ในการออกแบบกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ให้มีการพัฒนาและดีขึ้นเรื่อยๆ โดยองค์กรชั้นนำเหล่านี้จะให้ความสำคัญกับตัวกระบวนการในการวางแผนมากพอสมควร – ในเมืองไทยเองการวางแผนยังค่อนข้างแข็ง (Rigid) อยู่มาก เนื่องจากไม่ค่อยได้มีการปรับแผนเท่าใด ส่วนใหญ่แล้วมักจะทำตอนสิ้นปีแล้วก็ใช้แผนนั้นต่อไปจนถึงสิ้นปีถัดไป
  • เมื่อได้แผนกลยุทธ์มาแล้ว การสื่อสารแผนกลยุทธ์ดังกล่าวให้บุคลากรที่เกี่ยวข้องได้รับทราบเป็นขั้นตอนที่สำคัญประการหนึ่งในกระบวนการวางแผน และในหลายๆ องค์กรถือว่าเป็นสิ่งที่บ่งชี้ให้เห็นถึงคุณภาพของแผน นอกจากนี้การสื่อสารและถ่ายทอดกลยุทธ์ลงไประดับต่างๆ ทั่วทั้งองค์กรยังเป็นแนวปฏิบัติที่องค์กรเหล่านี้ใช้ – ในไทยเองยังไม่ค่อยได้มีการสื่อสาร ถ่ายทอดกลยุทธ์ลงไปให้พนักงานในระดับต่างๆ เข้าใจเท่าไร ซึ่งอาจจะเกิดขึ้นจาก การกลัวความลับรั่วไหล หรือ แผนกลยุทธ์เองมีความสลับซับซ้อนเกินไปจนยากที่จะถ่ายทอดและทำความเข้าใจได้
  • ในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์นั้น องค์กรชั้นนำต่างๆ ได้ให้ความสำคัญกับการคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking) และการแปลงกลยุทธ์ไปสู่แผนปฏิบัติการ (Action Plan) ค่อนข้างมาก โดยเฉพาะการคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking) นั้นมักจะเกิดขึ้นในระดับหน่วยธุรกิจ (Business Unit) มากกว่าในระดับองค์กร นอกจากนี้ในองค์กรชั้นนำต่างๆ จะให้ความสำคัญกับการวิเคราะห์ทางด้านการเงินรองลงมาจากการคิดเชิงกลยุทธ์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการคิดที่หลุดหรือนอกกรอบ
  • ข้อแตกต่างระหว่างการวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) กับการวางแผนธุรกิจ (Business Planning) ลดน้อยลงทุกขณะ ดังนั้นหลายๆ องค์กรจะไม่แยกความแตกต่างระหว่างการวางแผนกลยุทธ์กับการวางแผนธุรกิจ
  • องค์กรชั้นนำต่างๆ ได้ให้และเห็นความสำคัญของการวางแผนกลยุทธ์มากขึ้น รวมทั้งการยอมรับว่าเป็นหนึ่งในกระบวนการบริหารที่สำคัญ นอกจากนี้องค์กรเหล่านี้จะเชื่อมโยงแผนกลยุทธ์ที่ได้เข้ากับระบบในการบริหารอื่นๆ ที่มีอยู่ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของโครงสร้างองค์กร หรือ การบริหารทรัพยากรบุคคล
  • หน่วยงานที่รับผิดชอบด้านการวางแผนกลยุทธ์มีบทบาทอย่างมากในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ โดยนอกเหนือจากการทำหน้าที่เป็นผู้ประสานและผู้นำการประชุมแล้ว บุคลากรในหน่วยงานนี้ยังทำหน้าที่ในด้านการวิพากษ์แผน การทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาในกระบวนการวางแผน การสื่อสารความคาดหวังและความต้องการของผู้บริหารระดับสูง รวมทั้งการระบุหน่วยงานที่เกี่ยวข้องและรับผิดชอบกับแผนกลยุทธ์ – ประเด็นนี้ในเมืองไทยได้ค่อนข้างพัฒนาไปมากพอสมควรแล้วครับ บทบาทของหน่วยงานวางแผนกลยุทธ์มีความสำคัญมากขึ้นทุกขณะ และในเมืองไทยเองหลายๆ บริษัทก็ได้ให้ความสำคัญกับหน่วยงานในลักษณะนี้มากขึ้น จนเหมือนกับเป็นฝ่ายเสธ. ให้กับผู้บริหารสูงสุด
  • สำหรับแต่ละองค์กรแล้วแนวทางและระบบในการวางแผนมีความแตกต่างกันกันพอสมควร อย่างไรก็ดีถึงแม้กระบวนการจะแตกต่างกันไป แต่แนวคิดในการวางแผนกลยุทธ์ การสรรหาทางเลือกทางกลยุทธ์ รวมทั้งตัวเนื้อหาของแผนกลยุทธ์นั้นจะไม่ค่อยแตกต่างกันเท่าใด
  • องค์กรที่เป็นเลิศในการวางแผนกลยุทธ์จะให้ความสำคัญกับกระบวนการตรวจสอบสภาพแวดล้อมภายนอก ทั้งด้วยการสัมภาษณ์ผู้ที่เกี่ยวข้อง การระดมสมอง รวมทั้งเมื่อประเมินหรือวิเคราะห์สภาพแวดล้อมนั้นจะเน้นและให้ความสำคัญกับภาพของสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคตมากกว่าการมองสิ่งที่เกิดขึ้นในปัจจุบัน นอกจากนี้เมื่อกำหนดทางเลือกกลยุทธ์แล้ว ทางเลือกเหล่านี้จะเป็นทางเลือกที่เป็นนวัตกรรมใหม่ๆ มีความชัดเจน รวมทั้งเป็นการมองไปภายนอก (externally oriented) มากกว่า
  • ภายหลังจากการกำหนดกลยุทธ์แล้ว องค์กรที่เป็นเลิศนั้นจะคัดเลือกกลยุทธ์โดยใช้เกณฑ์ทางการตลาดและความเสี่ยงทางด้านการเงินเป็นเกณฑ์ เช่น  มูลค่า EVA หรือ Risk-adjusted rates of return เป็นต้น
  • ประเด็นสุดท้ายที่น่าสนใจคือ องค์กรที่เป็นเลิศในการวางแผนกลยุทธ์นั้นจะให้ความสนใจต่อการวิเคราะห์และคิดเชิงคุณภาพ (Qualitative Analysis) มากกว่าการให้ความสำคัญต่อการวิเคราะห์ทางด้านการเงินเป็นหลัก

            จริงๆ แล้วสิ่งที่ค้นพบก็เป็นสิ่งที่หลายๆ องค์กรในเมืองไทยปฏิบัติกันอยู่แล้วนะครับ เพียงแต่อาจจะเป็นข้อมูลให้ท่านผู้อ่านที่กำลังจัดทำแผนกลยุทธ์ได้เรียนรู้แนวทางของบริษัทชั้นนำหลายๆ แห่งนะครับ