22 February 2006

เมื่อสัปดาห์ที่แล้วได้นำเสนอปัญหา อุปสรรคของกระบวนการวางแผนกลยุทธ์อย่างเป็นทางการที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเด็นที่ว่าการวางแผนกลยุทธ์ในปัจจุบันไม่ได้ก่อให้เกิดกระบวนการในการคิดเชิงกลยุทธ์อย่างแท้จริง (Strategic Thinking) และสาเหตุที่สำคัญก็เนื่องจากปฎิทินในการวางแผนกลยุทธ์ที่มักจะเป็นในลักษณะของปีละครั้ง ทั้งๆ ที่การตัดสินใจที่สำคัญทางกลยุทธ์นั้นเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นทั้งปี ส่งผลให้กระบวนการในการวางแผนกลยุทธ์อย่างเป็นทางการเป็นไปอย่างทั้งไม่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลเท่าที่ควร และในขณะเดียวกันเมื่อองค์กรต้องเผชิญกับการตัดสินใจที่สำคัญๆ ทางกลยุทธ์ ก็จะทำให้เกิดความไม่สอดคล้องกับกระบวนการในการวางแผนที่เป็นอยู่

            ปัญหาในเรื่องนี้ได้มีที่ปรึกษาทางการจัดการสองคนชื่อ Michael Mankins และ Richard Steele ได้เขียนบทความลงในวารสาร Harvard Business Review ฉบับเดือนมกราคม 2549 นี้ เรื่อง Stop Making Plans; Start Making Decision ได้เสนอแนะแนวทางในการแก้ไขไว้ครับ โดยทั้งคู่บอกว่าองค์กรจำนวนมากได้ปรับเปลี่ยนกระบวนการในการวางแผนกลยุทธ์เสียใหม่ จากของเดิมที่จัดเป็นกิจกรรมใหญ่ประจำปีๆ ละครั้ง ก็เปลี่ยนเป็นการมาพูดคุยและตัดสินใจทางกลยุทธ์อย่างต่อเนื่องตลอดทั้งปี นอกจากนี้ในการประชุมหรือตัดสินใจทางกลยุทธ์นั้น ก็ให้เปลี่ยนรูปแบบหรือวิธีการคิดเสียใหม่ จากของเดิมที่ประชุมทางกลยุทธ์ทีไร มักจะเป็นการมานั่งทบทวนผลการดำเนินงาน และอนุมัติในสิ่งที่แต่ละหน่วยงานจะทำให้ปีถัดไป (review and approve) ให้มาเป็นการพูดคุย ถกเถียงประเด็นสำคัญๆ ทางกลยุทธ์ พร้อมทั้งให้เกิดการตัดสินใจทางกลยุทธ์แทน (debate and decide) ซึ่งถ้ามองอีกนัยหนึ่งก็เปรียบเสมือนเป็นการใช้กระบวนการในการวางแผนกลยุทธ์ในการขับเคลื่อนให้เกิดการตัดสินใจทางกลยุทธ์

            บริษัทที่ผู้เขียนบทความทั้งคู่เป็นที่ปรึกษา (บริษัท Marakon Associates) ได้ทำการสำรวจผู้บริหารระดับสูงจาก 156 บริษัทขนาดใหญ่ทั่วโลก (มียอดขายมากกว่าหนึ่งพันล้านเหรียญ) เพื่อหาความจริงว่าบริษัทต่างๆ เหล่านั้นมีแนวทางในการวางแผนกลยุทธ์อย่างไร และกระบวนการวางแผนเหล่านั้นมีประสิทธิผลมากน้อยเพียงใด สิ่งที่ทางบริษัทพบก็มีความน่าสนใจครับ นั้นคือในบริษัทที่มีกระบวนการวางแผนและบริหารกลยุทธ์อย่างเป็นทางการมีการตัดสินใจที่สำคัญทางกลยุทธ์เพียงแค่ 2.5 ครั้งต่อปีเท่านั้นเอง (เขานิยามไว้ว่าการตัดสินใจที่สำคัญทางกลยุทธ์นั้น หมายถึงเป็นการตัดสินใจที่มีโอกาสหรืออาจจะส่งผลต่อการเพิ่มกำไรของบริษัท 10%  หรือมากกว่าในระยะยาวครับ) ซึ่งตัวเลขดังกล่าวอาจจะแสดงให้เห็นนะครับว่ากระบวนการวางแผนประจำปีที่ทำกันอยู่โดยปกติ นั้น อาจจะไม่เหมาะสมต่อสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็วในปัจจุบัน และการตัดสินใจทางกลยุทธ์ที่สำคัญจริงๆ ก็ไม่ได้เกิดจากกระบวนการในการวางแผนอย่างเป็นทางการด้วย กระบวนการวางแผนอย่างเป็นทางการ เป็นเพียงการให้คำอนุมัติในแผนที่หน่วยงานต่างๆ ได้วางไว้แล้ว

            ความแตกต่างระหว่างการวางแผนกลยุทธ์ปีละครั้ง กับการวางแผนและตัดสินใจทางกลยุทธ์อย่างต่อเนื่องนั้น คือกระบวนการวางแผนปีละครั้งนั้นเป็นเหมือนกับการผลิตสินค้าทีละชั้น ผลิตเสร็จก็เสร็จกันไป แต่เราคงทราบดีนะครับว่าเรื่องของกลยุทธ์นั้นเป็นสิ่งที่ต่อเนื่อง นั้นคือต้องมีการตัดสินใจตลอดทั้งปี เนื่องจากเราไม่ทราบว่าคู่แข่งใหม่จะเข้าสู่ตลาดเมื่อใด หรือ ลูกค้าจะเปลี่ยนพฤติกรรมเมื่อใด หรือ เทคโนโลยีจะพัฒนาเมื่อใด หรือ รัฐบาลจะขาดเสถียรภาพทางการเมืองเมื่อใด ซึ่งจากงานวิจัยของผู้เขียนบทความดังกล่าวเขาพบว่ามีองค์กรไม่ถึงร้อยละ 10 ที่มีกระบวนการในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยแวดล้อมภายนอกต่างๆ อย่างเป็นระบบ ผู้บริหารโดยส่วนใหญ่จะใช้วิธีการแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้าไปวันๆ ครับ แต่ขาดระบบที่ชัดเจน

            แนวทางอีกประการที่ผู้เขียนบทความทั้งสองได้เสนอไว้สำหรับการปรับปรุงกระบวนการวางแผนก็คือ ในการประชุมเรื่องกลยุทธ์แต่ละครั้งนั้นให้ประเด็นสัมมนาครอบคลุมในวงกว้าง ที่ครอบคลุมแผนกลยุทธ์ทั้งหมดของบริษัท (ที่ประกอบด้วยหน่วยธูรกิจและหน่วยงานที่หลากหลาย)  ซึ่งจะทำให้ผู้บริหารไม่สามารถ มุ่งเน้นไปในประเด็นที่สำคัญทางกลยุทธ์ได้อย่างชัดเจน เนื่องจากข้อจำกัดของเวลา และขอบเขตการคิด ท่านผู้อ่านลองนึกดูนะครับว่าในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ทั่วไป ที่ส่วนใหญ่ใช้เวลาไม่เกินสามวันติดต่อกัน จะต้องมีการทบทวนผลการดำเนินงานในปีที่ผ่าน พร้อมทั้งมีการพิจารณาแผนกลยุทธ์ของแต่ละหน่วย (บางครั้งลงไปที่แผนการดำเนินงานด้วย) รวมถึงการพิจารณาพวกโครงการหลักและงบประมาณที่สำคัญ ท่านผู้อ่านลองนึกดูนะครับว่า ในช่วงเวลาจำกัดและสิ่งที่ต้องพิจารณาที่มากมาย ทำให้จริงๆ แล้วในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ มักจะเป็นการพิจารณาแบบไม่ละเอียดและไม่ได้ก่อให้เกิดการตัดสินใจที่สำคัญทางกลยุทธ์อย่างแท้จริง

            ดังนั้นสิ่งที่ควรจะทำคือเวลาวางแผนกลยุทธ์ที่จะทำอย่างต่อเนื่องไปเรื่อยๆ นั้น ในการประชุมแต่ละครั้ง ควรจะพิจารณาในลักษณะของ ประเด็นกลยุทธ์หลักๆ เพียงไม่กี่ประเด็น (Strategic Themes)  เป็นหลัก นอกจากนี้การพูดคุยเกี่ยวกับกลยุทธ์ ยังเป็นการนำเอาประเด็นทางกลยุทธ์มาเป็นประเด็นพิจารณาในการพูดคุยกลยุทธ์ ไม่ใช่เป็นการมุ่งเน้นแต่เฉพาะหน่วยธุรกิจ หรือหน่วยธุรกิจใดโดยเฉพาะ โดยการวางกลยุทธ์เป็น Themes นั้น จะทำให้การพูดคุยทางกลยุทธ์ ได้ครอบคลุมในหลายๆ หน่วยงานมากกว่าเพียงแค่หน่วยใดหน่วยหนึ่ง เช่น ที่ Microsoft นั้น Theme หลักๆ ที่เป็นประเด็นกลยุทธ์เป็นเรื่องของ การเติบโตตลาด Personal Computer เรื่องของตลาดบันเทิง (Entertainment Market) หรือ ในเรื่องของระบบความปลอดภัย (Security) ซึ่งการพูดคุยเรื่องของกลยุทธ์เป็น Themes นั้น ทำให้หน่วยงานทุกหน่วยงานในองค์กร จะมีจุดเริ่มในการมองกลยุทธ์ภาพใหญ่ร่วมกันได้ชัดเจนขึ้น

            สิ่งที่นำเสนอในสัปดาห์นี้เป็นแนวทางในการวางกลยุทธ์รูปแบบใหม่ (สำหรับบางองค์กรนะครับ) โดยมีสองประเด็นหลักๆ ก่อน นั้นคือ ไม่ควรจะให้มีการวางกลยุทธ์แบบปีละครั้งแต่ควรจะเป็นไปอย่างต่อเนื่อง และ ประเด็นที่พูดคุย นั้น ควรจะเป็นลักษณะของ Strategic Themes หรือประเด็นสำคัญๆ ก่อน ไม่ใช่มุ่งเน้นไปทีละหน่วยงาน จริงๆ แล้วข้อเสนอแนะในการปรับปรุงการวางกลยุทธ์ไม่ได้มีเพียงแค่นี้นะครับ แต่ขอนำเสนอในสองประเด็นหลักๆ นะครับ สุดท้ายก่อนจากกันผมขอฝากประชาสัมพันธ์เว็บของผมเองหน่อยครับ ในเว็บนี้จะมีเอกสารบรรยาย บทความบางบทความที่ได้เคยเขียนไปแล้ว รวมทั้งบทความพิเศษที่เขียนสำหรับเว็บโดยเฉพาะ อีกทั้งมี webboard ให้เข้าไปพูดคุยแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกันด้วย สนใจก็แวะเข้าไปเจอกันได้ที่ www.pasuonline.net นะครับ