15 February 2006

ประเพณีที่สืบทอดและปฏิบัติกันมาทุกปีขององค์กรต่างๆ ทั้งภาครัฐและเอกชน ก็คือประเพณีการวางแผนประจำปี ซึ่งมักจะพบเจอในองค์กรทั่วๆ ไป โดยประเพณีดังกล่าวดูเหมือนจะกลายเป็นรูปแบบสำเร็จรูปขององค์กรจำนวนมากแล้ว นั้นคือในแต่ละปีแต่ละหน่วยงานหรือหน่วยธุรกิจ ก็จะไปจัดเตรียมแผนกลยุทธ์ของหน่วยตนเองสำหรับปีต่อไป โดยบางแห่งอาจจะครอบคลุมถึงเป้าหมายและงบประมาณต่างๆ หลังจากนั้นก็จะนำแผนนั้นมานำเสนอต่อกลุ่มผู้บริหารระดับสูง เพื่อขออนุมัติหรือความเห็นชอบ เมื่อได้รับความเห็นชอบแล้วก็จะนำแผนนั้นไปปฏิบัติ จากนั้นก็อาจจะรออีกสามเดือน หรือ ครึ่งปี หรือบางแห่งก็อีกหนึ่งปี ถึงจะมีการมานำเสนอหรือแจ้งให้ทราบถึงความคืบหน้าของการดำเนินงานตามแผนนั้น รวมทั้งปัญหา อุปสรรค หรือ โอกาสต่างๆ ที่อาจจะเกิดขึ้น

            องค์กรส่วนใหญ่ก็มักจะเรียกกระบวนการหรือขั้นตอนดังกล่าวว่าเป็นการวางแผนกลยุทธ์ แต่ถ้าท่านผู้อ่านได้กลับพิจารณาในกระบวนการอย่างละเอียดนะครับ จะพบว่ากระบวนการดังกล่าวอาจจะไม่ได้มีการตัดสินใจที่สำคัญทางกลยุทธ์เกิดขึ้น (Strategic Thinking) เลยแม้แต่น้อย และไม่มีผลจากการตัดสินใจทางกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นจากกระบวนการวางแผนกลยุทธ์แต่อย่างใด กลยุทธ์ที่เกิดขึ้นหลายๆ ประการจากกระบวนการวางแผนอย่างเป็นทางการนั้นอาจจะเป็นสิ่งที่อยู่ในใจของผู้บริหารอยู่แล้ว หรือเป็นสิ่งที่องค์กรได้มีการดำเนินการอยู่แล้ว หรือ เป็นเพียงแค่การรวมแผนของแต่ละหน่วยงานเข้าไว้ด้วยกัน ท่านผู้อ่านลองกลับไปย้อนคิดถึงกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ขององค์กรท่านดูนะครับ ว่าผลลัพธ์ของการกระบวนการวางแผนกลยุทธ์นั้น ทำให้เกิดกลยุทธ์ใหม่ๆ ขึ้นมาจริงหรือไม่? หรือเป็นเพียงแค่การนำสิ่งที่มีอยู่มาเขียนลงไปในกระดาษให้เกิดความชัดเจนมากขึ้น?

            ผมเชื่อว่าคงมีผู้บริหารหลายๆ ท่านเริ่มตั้งคำถามและมีข้อสงสัยต่อกระบวนการวางแผนกลยุทธ์อย่างเป็นทางการแล้วนะครับ โดยเฉพาะอย่างยิ่งความคุ้มค่าในผลที่ได้รับจากการวางแผนกลยุทธ์ เพราะการวางแผนกลยุทธ์อาจจะไม่ได้เป็นสิ่งที่ก่อให้เกิดแผนกลยุทธ์แต่อย่างใด แต่เป็นเพียงแค่ประเพณีปฏิบัติที่ต้องปฏิบัติกันเป็นประจำทุกๆ ปี ซึ่งในประเด็นนี้ก็นำไปสู่สิ่งที่ผมเคยนำเสนอไว้นานแล้วว่ากลยุทธ์เกิดขึ้นจากสิ่งใด? ในทางวิชาการนั้นเรายอมรับกันว่ากลยุทธ์อาจจะเกิดขึ้นจากกระบวนการวางแผนอย่างเป็นทางการ หรือที่เราเรียกกันว่าเป็น Planned Strategy กับกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นจากการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในด้านต่างๆ ที่เกิดขึ้น หรือที่เรียกว่า Reactive Strategy อย่างไรก็ดีปัญหาที่เกิดขึ้นคือเรามีรูปแบบและกระบวนการในการวางแผนอย่างเป็นทางการดังที่เราทราบกันดีแล้ว แต่เราขาดรูปแบบและระบบในการวางกลยุทธ์ที่ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น

            ในวารสาร Harvard Business Review ฉบับเดือนมกราคม 2549 นี้ Michael Mankins และ Richard Steele ได้เขียนบทความเรื่อง Stop Making Plans; Start Making Decision อธิบายถึงความล้มเหลวของกระบวนการในการวางแผนกลยุทธ์อย่างเป็นทางการ ได้ระบุถึงสาเหตุดังกล่าวไว้ครับว่าเกิดขึ้นเนื่องจากระยะเวลาของการวางแผนกลยุทธ์ที่ไม่เหมาะสม ท่านผู้อ่านจะสังเกตว่าในกระบวนการวางกลยุทธ์อย่างเป็นทางการนั้นมักจะกระทำปีละครั้ง ส่วนใหญ่ก็จะเป็นช่วงครึ่งหลังของปี เพื่อที่จะได้แผนสำหรับปีถัดไป แต่ในทางปฏิบัติแล้ว การตัดสินใจทางกลยุทธ์ที่สำคัญๆ มักจะเกิดขึ้นตลอดทั้งปี และแถมเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องด้วย ดังนั้นเมื่อต้องเผชิญกับการตัดสินใจทางกลยุทธ์ที่สำคัญๆ ช่วงเวลาก็จะไม่เหมาะสมกับระยะเวลาที่ต้องมีการวางแผนกลยุทธ์ประจำปี ดังนั้นสิ่งที่มักจะเกิดขึ้นก็คือแผนกลยุทธ์ที่ได้วางไปแล้ว เมื่อผ่านไปซักระยะหนึ่งแล้ว แผนนั้นก็ไม่มีความทันสมัยหรือสามารถใช้ต่อไปได้ เนื่องจากการตัดสินใจทางกลยุทธ์ได้เกิดขึ้นแล้วอย่างต่อเนื่อง

            ยกตัวอย่างง่ายๆ ครับสมมติองค์กรท่านจะต้องมีการวางแผนกลยุทธ์ในช่วงเดือนตุลาคมของทุกปี เพื่อที่จะได้เสร็จทันสิ้นปี เพื่อที่จะได้ทันใช้ในปีถัดไป แต่พอเดือนก.พ. มีโอกาสทางธุรกิจที่สำคัญ นั้นคือคู่แข่งสำคัญของท่านตัดสินใจประกาศขายกิจการ และท่านก็คิดว่าเป็นโอกาสอันดีที่จะเข้าไปซื้อกิจการของคู่แข่ง ซึ่งเรื่องนี้ถือเป็นการตัดสินใจทางกลยุทธ์ที่สำคัญอย่างยิ่ง คำถามคือท่านจะทำอย่างไรกับแผนกลยุทธ์เดิมที่ท่านวางไว้ตั้งแต่เดือนตุลาคม (ที่ไม่มีการซื้อกิจการอยู่ในแผน) คิดว่าท่านผู้อ่านคงตัดสินใจซื้อบริษัทนั้นไป แล้วหลังจากนั้นค่อยมาปรับแผนกลยุทธ์กันใหม่อีกรอบ และผมเชื่อว่าในทางปฏิบัติจริงๆ นั้นเหตุการณ์ที่ต้องอาศัยการตัดสินใจที่สำคัญทางกลยุทธ์ก็จะเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องตลอดทั้งปี ตัวอย่างข้างต้นแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนเลยนะครับว่ามีช่องว่างหรือความแตกต่างที่ชัดเจนระหว่างสิ่งที่ได้วางแผนไว้ กับสิ่งที่ได้ตัดสินใจลงไป

            สิ่งที่หลายๆ องค์กรได้ทำไปเพื่อแก้ไขปัญหาข้างต้นก็มักจะเป็นการจัดให้มีการทบทวนกลยุทธ์ทุกไตรมาส ซึ่งก็ถือเป็นทางออกที่ดีทางหนึ่งครับ แต่ก็ยังมีคำถามอีกเหมือนกันนะครับว่าการที่ผู้บริหารมานั่งถกกันในเรื่องของกลยุทธ์และทำการตัดสินใจในเรื่องนี้ทุกไตรมาสนั้นห่างกันเกินไปหรือไม่? นอกจากนี้ประเด็นสำคัญอีกประการก็คือจะต้องเปลี่ยนรูปแบบหรือแนวทางในการประชุมเพื่อวางกลยุทธ์ครับ ท่านผู้อ่านจะสังเกตว่าในหลายๆ ครั้งการประชุมเพื่อมาร่วมกำหนดกลยุทธ์จะเป็นสภาพของการมานั่งอนุมัติแผนหรืองบประมาณในการดำเนินงานของหน่วยงานต่างๆ แทนที่จะเป็นกระบวนการที่ผู้บริหารระดับสูงมาอภิปรายและถกกันในประเด็นปัญหาทางด้านกลยุทธ์ และทำการตัดสินใจทางกลยุทธ์ ลองสังเกตซิครับ ในหลายๆ องค์กรการประชุมด้านกลยุทธ์ คือการที่แต่ละหน่วยงานเสนอแผนและงบประมาณของตนเองเพื่อให้ผู้บริหารระดับสูงอนุมัติ ถ้าได้รับการอนุมัติหน่วยงานนั้นก็จะโล่งอก และพากันเฉลิมฉลอง เพราะจะมั่นใจได้ว่าในการดำเนินงานอีกทั้งปี ผู้บริหารระดับสูงจะไม่เข้ามาแทรกแซง ประเด็นคำถามสำคัญคือกระบวนการดังกล่าวคือกระบวนการที่เหมาะสมสำหรับผู้บริหารมานั่งวางกลยุทธ์หรือไม่?

            ในบทความข้างต้นนั้นทางผู้เขียนทั้งสองท่านได้พยายามกระตุ้นให้หยุดการวางแผนแล้วหันมาทำการตัดสินใจทางกลยุทธ์แทน ซึ่งในส่วนตัวผมแล้วเห็นด้วยในระดับหนึ่ง เนื่องจากปัญหาของกระบวนการในการวางแผนกลยุทธ์อย่างเป็นทางการดังที่ได้กล่าวไปข้างต้น แต่ในขณะเดียวกันกระบวนการวางแผนก็ยังเป็นสิ่งที่มีความจำเป็นอยู่ในระดับหนึ่ง ดังนั้นในสัปดาห์หน้าเรามาดูกันนะครับว่าจะหาทางออกต่อปัญหาเหล่านี้ได้อย่างไร สุดท้ายก่อนจากกันผมขอฝากประชาสัมพันธ์เว็บของผมเองหน่อยครับ ในเว็บนี้จะมีเอกสารบรรยาย บทความบางบทความที่ได้เคยเขียนไปแล้ว รวมทั้งบทความพิเศษที่เขียนสำหรับเว็บโดยเฉพาะ อีกทั้งมี webboard ให้เข้าไปพูดคุยแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกันด้วย สนใจก็แวะเข้าไปเจอกันได้ที่ www.pasuonline.net นะครับ