หน้าที่ของหน่วยบริหารกลยุทธ์

19 January 2006

เรามาพิจารณากันต่อในเรื่องของหน่วยบริหารกลยุทธ์ (Office of Strategy Management: OSM) ต่อจากสองสัปดาห์ที่ผ่านมานะครับ ทบทวนนิดหนึ่งว่าแนวคิดนี้เป็นแนวคิดที่ Robert Kaplan และ David Norton ได้พัฒนาขึ้นมาต่อจากเรื่องของ Balanced Scorecard และ Strategy Focused Organization เพื่อให้เป็นหน่วยงานหลักขององค์กรในการผลักดันและขับเคลื่อนในกระบวนการวางกลยุทธ์และการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ โดยเมื่อสัปดาห์ที่แล้วผมจบที่การนำเสนอในบทบาทหน้าที่ของหน่วยงานนี้ โดยได้เริ่มไว้ในเรื่องของการพัฒนากลยุทธ์ และการสื่อสารกลยุทธ์ สัปดาห์นี้เรามาดูในหน้าที่ด้านอื่นๆ ของหน่วยบริหารกลยุทธ์กันนะครับ

            การจัดทำและดูแล Balanced Scorecard – เนื่องจากผู้ที่เสนอแนวคิดเรื่องของ OSM ขึ้นมาเป็นผู้ที่คิดค้น Balanced Scorecard ดังนั้นคงไม่น่าแปลกใจนะครับว่าหน้าที่หนึ่งที่สำคัญของหน่วยบริหารกลยุทธ์นี้คือการแปลงกลยุทธ์ที่ได้พัฒนาขึ้นให้อยู่ในรูปของแผนที่กลยุทธ์ (Strategy Map) และ Balanced Scorecard โดยเมื่อผู้บริหารยืนยันในกลยุทธ์ขององค์กรแล้ว หน่วยบริหารกลยุทธ์นี้ต้องทำหน้าที่ในการเป็นผู้แปลงกลยุทธ์ดังกล่าวให้อยู่ในรูปของวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน และตัวชี้วัดที่สามารถใช้ในการวัดผลการดำเนินงาน หน่วยบริหารกลยุทธ์ยังต้องมีหน้าที่ในการให้ข้อเสนอแนะต่อการตั้งค่าเป้าหมายที่เหมาะสมและการกำหนดแผนงาน โครงการที่เหมาะสมขึ้นมารองรับ นอกจากนี้ในรายละเอียดอื่นๆ เกี่ยวกับการทำ BSC ไม่ว่าจะเป็นการกำหนดนิยามของตัวชี้วัดให้ชัดเจน หรือ การเตรียมระบบในการรายงานผล หรือ การยืนยันในข้อมูลของตัวชี้วัดต่างๆ ก็ถือเป็นหน้าที่ของหน่วยบริหารกลยุทธ์ เรียกได้ว่าเป็นเหมือนกับที่ปรึกษาภายในให้กับผู้บริหารและหน่วยงานต่างๆ ในการนำ BSC มาใช้ภายในองค์กร

            การทำให้ทั้งองค์กรไปในทิศทางเดียวกัน (Aligni the Organization) – ถือเป็นงานที่ต่อเนื่องจากการทำ BSC เนื่องจากปัญหาที่สำคัญขององค์กรต่างๆ คือการที่หน่วยงานต่างๆ ในทุกระดับภายในองค์กรมีการดำเนินงานที่ไม่สอดคล้องและไม่เป็นไปในทิศทางเดียวกัน หน่วยบริหารกลยุทธ์ที่ดีจะต้องสามารถช่วยให้ทั่วทั้งองค์กรมองเห็นภาพของกลยุทธ์ร่วมกันและทำให้การดำเนินงานมีความสอดคล้องไปในทิศทางเดียวกัน โดยเครื่องมือที่ใช้ก็คือการแปลง BSC จากระดับองค์กรลงสู่ระดับหน่วยงานต่างๆ ทั้งนีเพื่อให้เกิดความเชื่อมโยงทั้งระหว่างหน่วยงานต่างๆ และระหว่างการดำเนินงานของหน่วยงานต่างๆ กับกลยุทธ์ขององค์กร

            การบริหารแผนงาน โครงการต่างๆ (Manage Strategic Initiatives) – บรรดาแผนงาน โครงการต่างๆ ที่องค์กรนำมาใช้ ไม่ว่าจะเป็นการนำเครื่องมือทางการบริหารใหม่ๆ อย่าง Six Sigma, TQM, หรือ CRM มาใช้ ล้วนแล้วแต่เป็นสิ่งที่จะช่วยทำให้องค์กรสามารถบรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ ท่านผู้อ่านจะพบว่าในทุกๆ องค์กรจะมีพวกแผนงาน โครงการเหล่านี้อยู่มากมาย โดยส่วนใหญ่สิ่งที่จะทำเหล่านี้มักจะเกิดขึ้นจากกระบวนการในการวางแผนประจำปี แต่หลายๆ ครั้งที่แผนงาน โครงการเหล่านี้ก็จะผุดขึ้นมากลางปี โดยไม่ได้มีการวางแผนไว้ล่วงหน้า ท่านผู้อ่านอาจจะสงสัยว่าแล้ว หน่วยบริหารกลยุทธ์จะเกี่ยวข้องอย่างไรกับแผนงานโครงการเหล่านี้? เนื่องจากแผนงาน โครงการเหล่านี้ย่อมจะมีหน่วยงานในด้านนั้นๆ ดูแลอย่างใกล้ชิดอยู่แล้ว หน่วยบริหารกลยุทธ์เข้ามาเกี่ยวข้องเนื่องจากแผนงาน โครงการเหล่านี้ เป็นสิ่งสำคัญที่องค์กรจะดำเนินการเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ทางกลยุทธ์ที่ได้ตั้งไว้ และหน่วยบริหารกลยุทธ์ในฐานะที่รับผิดชอบต่อการผลักดันในวัตถุประสงค์บรรลุจึงต้องเข้ามาเกี่ยวข้อง แต่ส่วนใหญ่แล้วการเกี่ยวข้องจะเกี่ยวข้องต่อเมื่อแผนงาน โครงการเหล่านั้นล่าช้ากว่าแผนงานที่ตั้งไว้ หรือไม่สามารถเป็นไปตามเป้าหมายที่วางไว้ กล่าวง่ายๆ ก็คือหน่วยบริหารกลยุทธ์จะเข้ามาเกี่ยวข้องต่อเมื่อแผนงาน โครงการนั้นๆ เริ่มประสบปัญหา เนื่องจากเมื่อปัญหาเกิดขึ้นแล้วอาจจะทำให้ไม่สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ได้

            การทบทวนกลยุทธ์ (Review Strategy) – เมื่อกลยุทธ์เริ่มมีการดำเนินการย่อมหนีไม่พ้นที่จะมีขั้นตอนของการทบทวนกลยุทธ์ ซึ่งปัญหาที่สำคัญของหลายๆ องค์กรคือมีกระบวนการในการพัฒนาและจัดทำกลยุทธ์แต่ขาดขั้นตอนของการทบทวนกลยุทธ์ แต่ในองค์กรที่มีการบริหารกลยุทธ์ที่ดีนั้น ผู้บริหารควรจะมีเวลาพบกันอย่างน้อยเดือนละครั้งเพื่อประชุมทบทวนผลการดำเนินงานในรอบเดือน อีกทั้งเป็นโอกาสที่เหมาะสมในการปรับเปลี่ยนทั้งตัวกลยุทธ์และแนวทางในการปฏิบัติ ซึ่งหน่วยบริหารกลยุทธ์ควรจะเป็นผู้ที่มีหน้าที่รับผิดชอบหลักในการปรับปรุงและทบทวนกลยุทธ์ โดยหน่วยกลยุทธ์จะต้องแจ้งให้ที่ประชุมทราบถึงประเด็นปัญหาทางกลยุทธ์ที่องค์กรกำลังเผชิญ รวมทั้งผลการดำเนินงานตามตัวชี้วัดต่างๆ และถ้าในที่ประชุมให้ความเห็นหรือมีแนวทางในการปฏิบัติอย่างไร หน่วยบริหารกลยุทธ์ ก็จะต้องทำหน้าที่ในการติดตามการดำเนินงานของสิ่งเหล่านั้น

            ท่านผู้อ่านคงพอจะเห็นหน้าที่โดยคร่าวๆ ของหน่วยบริหารกลยุทธ์แล้วนะครับ คำถามต่อมาที่อาจจะมีก็คือ หน้าที่ของหน่วยงานนี้ดูแล้วยิ่งใหญ่และเข้าไปเกี่ยวข้องกับหน่วยงานอื่นเป็นจำนวนมาก แล้วองค์กรจะมีกลไกอย่างไรเพื่อให้สามารถมั่นใจได้ว่าหน่วยงานอื่นๆ ให้ความร่วมมือกับหน่วยบริหารกลยุทธ์? วิธีการที่ง่ายที่สุดและมักจะพบเจอในองค์กรทั่วๆ ไปคือหน่วยบริหารกลยุทธ์นี้ควรจะขึ้นตรงต่อผู้บริหารสูงสุดขององค์กร เพื่อจะทำให้บทบาทของหน่วยงานนี้สำคัญและชัดเจนขึ้น แต่ถ้าหน่วยงานนี้เป็นเพียงแค่ส่วนหนึ่งของฝ่ายต่างๆ เช่นฝ่ายการเงินหรือฝ่ายวางแผนแล้ว บทบาท ความสำคัญของการบริหารกลยุทธ์ก็ย่อมที่จะลดน้อยลง ถ้าคิดง่ายๆ ก็คือหน่วยบริหารกลยุทธ์ทำหน้าที่เหมือนกับเป็นหัวหน้าฝ่ายเสนาธิการประจำผู้บริหารสูงสุด ประเด็นต่อมาคือเรื่องของจำนวนคนในหน่วยนี้ จำนวนบุคลากรในหน่วยนี้ไม่จำเป็นต้องมีมาก เนื่องจากไม่ใช่เป็นการสร้างปีศาจใหม่ขึ้นมาอีกตัว (Build another monster) เช่นที่บริษัทยักษ์ใหญ่อย่าง Chrysler มีคนเพียงแค่ 13 คนในหน่วยบริหารกลยุทธ์เท่านั้นเอง ถ้าเป็นบริษัททั่วๆ ไป Kaplan กับ Norotn เขาก็เสนอไว้ที่จำนวน 6-8 คน เท่านั้นเอง

            ในสามสัปดาห์ที่ผ่านมาท่านผู้อ่านคงพอจะเห็นภาพของหน่วยบริหารกลยุทธ์ขึ้นมาแล้วนะครับว่ามีลักษณะอย่างไร บทบาทหน้าที่เป็นอะไรบ้าง รวมทั้งมีความสำคัญอย่างไร ลองนำกลับไปคิดพิจารณาในองค์กรของท่านดูนะครับว่ามีความจำเป็นหรือไม่สำหรับหน่วยงานเช่นนี้