24 November 2005

พอถึงปลายปีก็มาถึงฤดูกาลของการประเมินผลการดำเนินงานของบุคลากรเพื่อการจัดสรรผลตอบแทนและผลจูงใจต่างๆ องค์กรแต่ละแห่งก็จะมีวิธีการในการประเมินผลบุคลากรที่แตกต่างกันออกไป บางแห่งก็ประเมินไปตามยถากรรม (นั้นคือยังไม่มีระบบใดๆ ที่ชัดเจน อาศัยความรู้สึกของผู้บริหารเป็นหลัก) ในขณะที่หลายๆ แห่งก็พยายามที่จะนำหลักวิชาการเข้ามาใช้ในการประเมินผล อย่างไรก็ดีถ้าจะถามถึงแนวทางในการประเมินผลบุคลากรที่ก่อให้เกิดข้อถกเถียงกันในวงกว้างที่สุด ก็หนีไม่พ้นแนวทางของบริษัทยักษ์ใหญ่อย่าง General Electric ที่ Jack Welch ได้วางรากฐานไว้ ที่เราคุ้นๆ กันว่าทางจีอีนั้นจะประเมินและจัดบุคลากรเข้าเป็นกลุ่มๆ จากนั้นก็จะมีระบบในการตอบแทนและจูงใจที่แตกต่างกันไปในแต่ละกลุ่ม

หลักการประเมินผลและจัดชั้นของบุคลากรตามแนวทางของ GE นั้น ทางจีอีเขาจะเรียกว่า Differentiation (หรือถ้าแปลเป็นไทยคือการสร้างความแตกต่าง) ซึ่งก็คือการแบ่งบุคลากรที่ได้รับการประเมินผลออกเป็นกลุ่มๆ หรือเป็นชั้นๆ ตามผลการปฏิบัติงานของบุคลากรนั้นๆ ได้แก่ บุคลากรที่เป็นประเภท A ประเภท B ประเภท C โดยบุคลากรที่ถูกจัดเข้าอยู่ในแต่ละประเภทจะได้รับผลตอบแทนและการปฏิบัติที่แตกต่างกัน ซึ่งหลักการดังกล่าวได้มีการไปใช้จนประสบความสำเร็จด้วยดีที่ GE และอีกหลายๆ บริษัททั่วโลกเขาก็ใช้กันอยู่ แต่ในเมืองไทยเองหลายๆ ท่านก็ยังสงสัยว่าหลักการดังกล่าวจะใช้ได้จริงหรือไม่? ซึ่ง Jack Welch เขาได้เขียนเรื่องของ Differentiation ไว้ในหนังสือที่เขียนไว้กับภรรยาคนใหม่ของเขา (Suzy Welch) ชื่อ Winning ไว้เลยครับว่าปัญหาของ Differentiation ที่ทำให้ไม่เป็นที่ยอมรับในหลายๆ แห่งนั้นเกิดขึ้นจากปัญหาของความไม่เข้าใจในหลักการอย่างถ่องแท้ที่สุด โดย Welch ได้ระบุไว้เลยครับว่าจริงๆ แล้วหลักการของ Differentiation นั้นถือเป็นหลักการที่เป็นธรรมกับพนักงานที่สุด

ก่อนลงไปดูในรายละเอียด เชื่อว่าท่านผู้อ่านอาจจะเริ่มสงสัยแล้วนะครับว่าทำไมเขาถึงเรียกว่า Differentiation หรือการสร้างความแตกต่าง เนื่องจากหลักการเดียวกันในองค์กรอื่นๆ เขาเรียกว่า Forced Ranking โดยเฉพาะอย่างยิ่งเวลาเราเจอคำว่า Differentiation เรามักจะไปเชื่อมโยงกับกลยุทธ์ในระดับองค์กร กลายเป็นกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง (Differentiation Strategy) Welch นั้นเขามอง Differentiation เป็นสองส่วนครับ ส่วนแรกคือเขาได้นำหลักของการสร้างความแตกต่างมาใช้ในการจัดกลุ่มผลิตภัณฑ์หรือหน่วยธุรกิจของ GE (เขาเรียกว่า Differentiation ในส่วนที่เป็น Hardware) ทั้งนี้เนื่องจากทาง GE เองมีกลุ่มธุรกิจ (Business Unit) หรือผลิตภัณฑ์อยู่ค่อนข้างมาก และคงจะเป็นไปไม่ได้ที่ทุกกลุ่มธุรกิจหรือผลิตภัณฑ์จะมีผลการดำเนินงานที่เหมือนกัน ดังนั้น Welch เขาเลยตั้งกฎเลยครับ ว่าถ้าหน่วยหรือกลุ่มธุรกิจไหนที่ไม่สามารถเป็นที่ 1 หรือ ที่ 2 ในตลาดที่ตนเองแข่งขันอยู่ ทาง GE ก็ไม่มีความจำเป็นที่จะต้องเก็บรักษาธุรกิจนั้นไว้

แนวทางข้างต้นก็ถือเป็นเรื่องของการ Differentiation ได้ประการหนึ่งครับ เนื่องจากเขาต้องการมองหาและสร้างความแตกต่างในกลุ่มธุรกิจต่างๆ ของจีอี และเก็บไว้แต่กลุ่มธุรกิจที่มีผลประกอบการที่ดี ส่วนที่ไม่ดีนั้นก็ไม่จำเป็นต้องเก็บรักษาไว้ให้เปลืองต้นทุนเปล่าๆ ซึ่งจริงๆ แล้วแนวคิดดังกล่าวก็ไม่ใหม่นะครับ ในภาษากลยุทธ์เราก็มักจะเรียกว่าเป็น Portfolio Analysis หรือการวิเคราะห์ในกลุ่มธุรกิจที่บริษัทมีอยู่ โดยอาจจะใช้เครื่องมือที่หลายๆ ท่านคุ้นเคยเป็นอย่างดี เช่น BCG Model (Boston Consulting Group Model) ที่มีการแบ่งธุรกิจออกเป็นสี่กลุ่ม (Problem Child, Star, Cash Cow, Dog) และจะสนับสนุนหรือลงทุนในธุรกิจที่อยู่ในช่องที่ดีๆ ส่วนธุรกิจที่อยู่ใน Dog นั้นก็ไม่จำเป็นต้องเก็บรักษาไว้

ทีนี้พอนำหลักของ Differentiation มาใช้ในคนบ้าง (ซึ่งเป็นส่วนที่เขาเรียกว่า Software) Welch เขาก็มองว่าในบริษัทของเขาซึ่งมีคนอยู่มากมาย ย่อมเป็นการยากที่แต่ละคนจะมีลักษณะและการทำงานที่เหมือนกันหมด เนื่องจากการที่แต่ละคนก็มีความแตกต่างกันนั้น คนที่มีผลการปฏิบัติงานดีก็ควรจะได้รับการสนับสนุน ส่วนพวกที่ทำงานไม่ดีหรือสู้ผู้อื่นไม่ได้ บริษัทก็ไม่จำเป็นต้องรักษาไว้ ควรจะปล่อยให้เขามีโอกาสในการหาทางเติบโตที่บริษัทอื่น ดีกว่าเก็บรักษาไว้ที่ GE แล้วรู้ว่ายังไงก็ยากหรือไม่มีโอกาสที่จะเติบโตได้ ในระบบของ GE นั้นได้มีการแบ่งพนักงานออกมาเป็นสามกลุ่ม โดยนำผลการปฏิบัติงานของพนักงานมาจัดเรียงกัน พวกที่มีผลการดำเนินงานที่ดีอยู่ใน 20% แรก พวกที่ปานกลางจะมี 70% และพวกที่ผลการทำงานสู้ผู้อื่นไม่ได้อีก 10% หรือที่หลายๆ คนชอบเรียกเป็น A Player (20% แรก) B Player (70% ตรงกลาง) และ C Player (10% สุดท้าย)

พวกที่มีผลการปฏิบัติงานที่ดีก็จะได้รับผลตอบแทนในด้านต่างๆ อย่างดี มีโอกาสในการพัฒนาความรู้ ประสบการณ์ และได้รับการดูแลเอาใจใส่เป็นอย่างดีจากบริษัทเรียกได้ว่าเป็นลูกรักลูกโอ๋ ส่วนพวกที่อยู่ตรงกลาง 70% นั้น Welch ระบุเลยครับว่าเป็นกลุ่มคนที่สำคัญมาก เนื่องจากเป็นกลุ่มคนส่วนใหญ่ในบริษัท ซึ่งคนกลุ่มนี้ก็จำเป็นต้องได้รับการดูแลและปฏิบัติที่ดี โดยเฉพาะอย่างยิ่งการพัฒนาขีดความสามารถของคนกลุ่มนี้เพื่อให้ผลักดันขึ้นมาอยู่ใน 20% แรกให้ได้ ส่วนคนกลุ่มสุดท้าย 10% นั้น เป็นกลุ่มที่บริษัทไม่ต้องการที่จะเก็บรักษาไว้อีกต่อไป ซึ่งไม่ได้หมายความว่าคนกลุ่มนี้เป็นคนที่ไม่เก่งนะครับ เพียงแต่เมื่อมาเทียบกับเพื่อนๆ ในบริษัทเดียวกันแล้วยังสู้เพื่อนไม่ได้ ดังนั้น Welch มองว่าแทนที่จะเก็บคนกลุ่มนี้ให้อยู่ในบริษัทต่อไปเรื่อยๆ (โดยที่สู้ผู้อื่นไม่ได้) และสุดท้ายก็อาจจะหมดขวัญและกำลังใจในการทำงาน และทำงานแบบวันๆ ไปเรื่อยๆ การที่บริษัทจัดพนักงานเหล่านี้ให้อยู่ในกลุ่ม 10% เป็นการทำให้พนักงานรู้ตัวถึงขีดความสามารถและศักยภาพของตนเอง พร้อมทั้งเป็นการเปิดโอกาสให้พนักงานเหล่านี้ไปเติบโตและแสวงหาโอกาสใหม่ๆ ในบริษัทอื่นๆ ซึ่ง Welch ระบุเลยว่าคนเหล่านี้เมื่อออกไปจาก GE ก็มีจำนวนมากที่ไปเติบโตและประสบความสำเร็จที่บริษัทอื่น

Welch บอกว่าเขาได้หลักของ Differentiation มาจากสมัยเด็กที่เวลาเล่นกีฬาใดก็แล้วแต่ที่เป็นทีม พวกคนเก่งสุดจะถูกเลือกก่อน และได้เล่นในตำแหน่งสำคัญ พวกกลางๆ จะถูกเลือกเป็นที่สอง และเล่นตำแหน่งทั่วไป ส่วนพวกที่เล่นได้แย่สุดเป็นพวกที่ถูกเลือกเป็นที่สุดท้าย (นึกถึงโนบิตะได้ครับ) และมักจะให้นั่งเป็นตัวสำรอง ดังนั้นเมื่อเราแบ่งคนเป็นกลุ่มๆ แบบนี้ได้ พวกที่เล่นไม่เก่งในกีฬาชนิดหนึ่งก็จะรู้ตัวเองและหันไปให้ความสนใจในสิ่งที่ตนเองทำได้ดี

 หลักการทั้งหมดเหมือนจะดูดีนะครับ แต่ก็มีข้อถกเถียงและข้อวิจารณ์อีกมาก สัปดาห์หน้าเรามาดูกันนะครับว่ามีข้อถกเถียงอะไรต่อหลักการของ Differentiation บ้าง