18 October 2005

สัปดาห์ที่แล้วผมได้เริ่มต้นไว้ถึงความเสี่ยงทางกลยุทธ์เจ็ดประเภท ที่เรียบเรียงมาจากบทความในวารสาร Harvard Business Review ฉบับเดือนเมษายน 2548 นี้ เขียนโดย Adrian J. Slywotzky และ John Drzik ในชื่อ Countering the Biggest Risk of All โดยผู้เขียนบทความทั้งสองท่านมองว่าความเสี่ยงทางกลยุทธ์คือปัจจัย เหตุการณ์ที่จะส่งผลกระทบต่อการเติบโตของธุรกิจและมูลค่าที่ผู้ถือหุ้นจะได้รับ โดยได้แบ่งความเสี่ยงหลักๆ ทางกลยุทธ์ออกเป็นเจ็ดประเภทด้วยกัน และเมื่อสัปดาห์ที่แล้วก็ได้นำเสนอประเภทแรกไปแล้วนั้นคือ ความเสี่ยงที่เกิดจากการลดลงของอัตรากำไรของอุตสาหกรรม (Industry Margin Squeeze) พร้อมทั้งแนวทางในการป้องกันความเสี่ยงดังกล่าว สัปดาห์นี้มาพิจารณาความเสี่ยงประเภทอื่นๆ ต่อนะครับ

ความเสี่ยงในกลุ่มที่สองเป็นความเสี่ยงจากการเปลี่ยนแปลงทางด้านเทคโนโลยี (Technology Shift) ไม่ว่าจะเป็นในเรื่องของสิทธิบัตรที่ได้จดไว้หมดอายุลง หรือ การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีที่จะทำให้กระบวนการในการผลิตและการดำเนินงานล้าสมัย หรือ พัฒนาการของเทคโนโลยีอันนำไปสู่ผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ๆ ที่ทำให้ผลิตภัณฑ์และบริการขององค์กรล้าสมัย ซึ่งเรื่องของความเสี่ยงอันเนื่องมาจากเทคโนโลยีนั้นยากที่จะพยากรณ์หรือคาดเดาได้ครับ เนื่องจากเราไม่รู้แน่ว่าเทคโนโลยีใดจะได้รับการยอมรับหรือได้รับความนิยมจากตลาด เมื่อใด ท่านผู้อ่านคงจะเคยเห็นตัวอย่างบ่อยๆ นะครับ ที่เทคโนโลยีบางประเภทเมื่อพัฒนาออกมาแล้วกลับไม่ได้รับการยอมรับจากผู้บริโภค หรือ ไม่ได้นำไปสู่การใช้งาน ดังนั้นแนวทางที่หลายๆ องค์กรใช้ในการป้องกันความเสี่ยงจากการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี ได้แก่การเลือกที่จะให้ความสนใจมากกว่าหนึ่งเทคโนโลยี หรือที่เขาเรียกว่า Double Betting ซึ่งการทำ Double Betting นั้นก็เพื่อให้มั่นใจว่าไม่ว่าเทคโนโลยีใดจะประสบความสำเร็จ บริษัทก็จะไม่เผชิญความเสี่ยงจากการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีนั้น

ความเสี่ยงทางกลยุทธ์ประเด็นที่สาม คือในเรื่องของตราสินค้าหรือที่เราเรียกกันว่า Brand Erosion เนื่องจากในปัจจุบันเราให้ความสำคัญกับเรื่องของ Brand กันมาก ทำให้เกิดความเสี่ยงหลายประการที่จะนำไปสู่ความเสียหายของ Brand เราได้ และปัจจัยเหล่านี้ก็อาจจะเกิดขึ้นเพียงแค่ชั่วข้ามคืนนะครับ เช่น ถ้าท่านเป็นผู้ผลิตและจำหน่ายอาหารและน้ำดื่ม อยู่ดีๆ ดันมีการพบว่าในขวดน้ำของท่านมีสารพิษเจอปน (โดยไม่ตั้งใจ) ก็จะส่งผลร้ายต่อแบรนด์ของท่านในวันรุ่งขึ้นทันที และยิ่งในปัจจุบันที่การสื่อสารไปกันอย่างกว้างขวางและรวดเร็ว เพียงแค่มีข่าวที่ไม่ดีเกี่ยวกับบริษัทหรือแบรนด์ของท่านออกมา ข่าวนั้นก็สามารถกระจายไปได้อย่างกว้างขวางและรวดเร็ว แนวทางที่เขาแนะนำสำหรับการป้องกันความเสี่ยงชนิดนี้ก็คือ อย่ามุ่งสร้างแบรนด์ด้วยการตลาดเพียงอย่างเดียว เนื่องจากเรามักจะยึดติดกับการสร้างแบรนด์ด้วยแนวทางด้านการตลาดเป็นหลัก ดังนั้นเราสามารถที่จะกระจายความเสี่ยงได้ด้วยการให้ความสำคัญกับปัจจัยอื่นในการสร้างแบรนด์ด้วย อาทิเช่น คุณภาพของสินค้า และบริการเป็นต้น

ความเสี่ยงประการที่สี่คือเรื่องของคู่แข่ง (One-of-a-Kind Competitor) ซึ่งรวมคู่แข่งทั้งในปัจจุบันและในอนาคต ไม่ว่าจะเป็นการออกผลิตภัณฑ์ใหม่ของคู่แข่ง การเข้ามาของคู่แข่งขันใหม่ๆ ดังนั้นสิ่งที่องค์กรจะต้องทำก็คือ ต้องมีกระบวนการในการตรวจสอบติดตามคู่แข่งทั้งในปัจจุบันและอนาคต และเมื่อใดก็ตามที่พบว่าเรามีความทับซ้อนกับคู่แข่ง ก็จะต้องรีบกลับมาพิจารณาแล้วครับว่า การทับซ้อนในลักษณะดังกล่าวเรายอมรับได้หรือไม่ ถ้ายอมรับไม่ได้ก็ต้องหาหนทางในการปรับตำแหน่งทางการแข่งขันอย่างรวดเร็วครับ

ความเสี่ยงประเภทที่ห้าคือ ความต้องการของผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป (Customer Priority Shift) ซึ่งถือเป็นความเสี่ยงที่ทุกองค์กรเผชิญอยู่ตลอดเวลา เพียงแต่ระดับความรุนแรงจะมากน้อยเพียงใดเท่านั้นเอง แนวทางในการป้องกันความเสี่ยงนี้ องค์กรอาจจะต้องสร้างระบบในการติดตามและเตือนภัยถึงพฤติกรรมและความต้องการของผู้บริโภคที่ดี โดยระบบดังกล่าวควรจะอยู่ในรูปแบบของระบบสารสนเทศที่จะติดตามการเปลี่ยนแปลงในพฤติกรรมผู้บริโภคและเตือนองค์กรได้อย่างทันท่วงที

ความเสี่ยงประการที่หกคือความล้มเหลวของโครงการใหม่ๆ (New Project Failure) การริเริ่มโครงการหรือสิ่งใดใหม่ๆ ล้วนแล้วแต่มีความเสี่ยงเข้ามาเกี่ยวข้องทั้งสิ้น ไม่ว่าจะเป็นการพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ๆ การออกแคมเปญโฆษณาใหม่ๆ โครงการด้านการวิจัยและพัฒนา หรือแม้กระทั่งการเข้าไปซื้อกิจการอื่นๆ ซึ่งแนวทางในการป้องกันนั้นก็ดูเหมือนจะง่ายนะครับ นั้นคือจะต้องมีการประเมินโอกาสในการประสบความสำเร็จของแต่ละโครงการอย่างละเอียดถี่ถ้วน ก่อนที่จะเริ่มทำโครงการนั้นอย่างจริงจัง หลังจากนั้นค่อยเลือกทำโครงการที่มีโอกาสที่จะประสบความสำเร็จสูงก่อน เป็นต้น

ความเสี่ยงทางกลยุทธ์ประการสุดท้ายคือการที่ตลาดไม่เติบโต (Market Stagnation) ครับ ซึ่งเป็นปัญหาที่บริษัทหลายๆ แห่งเผชิญ จากการที่ไม่สามารถหาหนทางในการเติบโตได้ต่อไป เนื่องจากตลาดเดิมที่อยู่ เริ่มถึงจุดอิ่มตัวแล้ว ซึ่งวิธีแก้ก็ง่ายๆ ครับ (ง่ายทางทฤษฎีนะครับ) นั้นคือสิ่งที่เขาเรียกว่า Demand Innovation เพื่อทำให้การเติบโตของตลาดเกิดขึ้นมาใหม่ครับ

ท่านผู้อ่านคงจะเห็นพ้องกันนะครับว่าความเสี่ยงทางกลยุทธ์ทั้งเจ็ดประเภทนั้นไม่ใช่เรื่องใหม่ จริงๆ แล้วเราก็คุ้นกันอยู่แล้วในเรื่องของข้อจำกัดหรือภัยคุกคามทางการแข่งขัน (หรือ Threats ใน SWOT นั้นเอง) เพียงแต่ดึงประเด็นเหล่านี้ให้สำคัญมากขึ้น อีกทั้งภายใต้ความเสี่ยงแต่ละประเภท จะต้องมีการวิเคระห์และประเมินกันต่อถึงโอกาสในการที่ความเสี่ยงดังกล่าวจะเกิด และความรุนแรงจากความเสี่ยงนั้น ถือเป็นการบังคับให้องค์กรจะต้องหันมาให้ความสำคัญต่อข้อจำกัดและภัยคุกคามในการดำเนินงานมากขึ้น ไม่ใช่เพียงแค่องค์ประกอบหนึ่งใน SWOT เหมือนเดิม สำหรับแนวทางในการป้องกันความเสี่ยงต่างๆ ตามที่ผู้เขียนบทความนำเสนอนั้นก็เป็นแนวทางที่ดีครับ แต่ในทางปฏิบัตินั้นอาจจะไม่ง่ายเหมือนที่นักวิชาการพูดกัน เพียงแต่น่าจะเป็นแนวทางให้เรากลับไปคิดต่อกันได้นะครับ