14 September 2005

เนื้อหาในสัปดาห์นี้ต่อจากสัปดาห์ที่แล้วนะครับ นั้นคือเรื่องของการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติให้เกิดผล ซึ่งผมเรียบเรียงมาจากหนังสือชื่อ Making Stratgy Work เขียนโดย Lawrence G. Hrebiniak โดยในสัปดาห์ที่แล้วได้นำเสนอถึงประเด็นปัญหาสำคัญที่ทำให้การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติไม่ประสบความสำเร็จเท่าที่ควร และสัปดาห์นี้ก็จะต่อในประเด็นปัญหาให้จบนะครับ

สัปดาห์ที่แล้วขึ้นต้นปัญหาไว้สามประการนั้นคือ ผู้บริหารไม่ได้ถูกพัฒนามาให้เป็นนักปฏิบัติแต่เป็นนักวางแผน ผู้บริหารระดับสูงไม่ได้เข้ามามีส่วนร่วมหรือผลักดันในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ และ ผู้บริหารมักจะมองว่าการวางแผนกับการนำไปปฏิบัตินั้นเป็นคนละขั้นตอนหรือไม่เกี่ยวเนื่องกัน ที่นี้เรามาพิจารณาในปัญหาประการที่สี่กันนะครับ นั้นคือเวลาที่ใช้ในการนำแผนไปปฏิบัตินั้นยาวนานกว่าเวลาที่ใช้ในการวางแผน ท่านผู้อ่านลองนึกภาพดูก็ได้นะครับ องค์กรส่วนใหญ่เวลาวางแผนหรือจัดทำกลยุทธ์กันนั้นก็มักจะใช้เวลาอย่างมากไม่เกิน 2-3 วัน ที่ผู้บริหารจะมาระดมสมองกันว่าจะทำอะไรบ้าง หลังจากนั้นก็ไม่เกินเดือนหรือสองเดือนในการถอดแผนกลยุทธ์ต่างๆ ออกไปเป็นแผนปฏิบัติการหรือแผนของแต่ละหน่วยงาน แต่ในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัตินั้นเป็นกระบวนการที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องตลอดทั้งปี ซึ่งในช่วงระยะเวลาที่นานนั้นก็อาจจะก่อให้เกิดปัญหาหลายอย่าง ทั้งการที่ผู้บริหารละเลยหรือไม่สามารถให้ความสนใจได้เต็มที่ (อีกนัยหนึ่งคือไม่ Focus) รวมทั้งการที่มีปัจจัยที่ไม่ได้คาดคิดไว้ล่วงหน้าเข้ามาส่งผลกระทบ

อุปสรรคประเด็นต่อมาก็คือ การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัตินั้นเป็นกระบวนการที่ต้องดำเนินการอย่างต่อเนื่อง ไม่ใช่เป็นกิจกรรมหรือสิ่งที่ทำครั้งเดียวแล้วจบ การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัตินั้นเป็นกระบวนการที่ประกอบด้วยกิจกรรมหลายๆ อย่าง ที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง ดังนั้นจึงยากที่จะมีสูตรสำเร็จตายตัวในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ อีกทั้งเป็นความสามารถพิเศษขององค์กรที่ยากที่จะลอกเลียนแบบ การที่เราคิดจะไปศึกษาจากองค์กรอื่นว่าเขาทำอย่างไรถึงสามารถนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติให้เกิดผลนั้นเป็นสิ่งที่ยากครับ เนื่องการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติไม่ใช่สิ่งที่มาดูงานเพียงครั้งเดียวแล้วสามารถนำกลับไปใช้ได้เลย แต่เป็นสิ่งที่จะต้องได้รับความเอาใจใส่จากผู้บริหารทุกระดับ ไม่ใช่การนำเครื่องมือใดมาใช้แล้วจะสามารถรับรองได้ว่าจะสามารถนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติได้สำเร็จ

อุปสรรคประการต่อมาคือการแปลงกลยุทธ์สู่การปฏิบัตินั้นจะต้องอาศัยคนจำนวนมากกว่าการวางแผน ในองค์กรทั่วๆ ไปการวางแผนนั้นมักจะเกี่ยวข้องกับผู้บริหารเพียงไม่กี่ระดับ แต่การจะนำเอาแผนนั้นไปปฏิบัติให้เกิดผลจะต้องอาศัยบุคลากรทั้งองค์กร และยิ่งมีคนมาเกี่ยวข้องด้วยมากเท่าใดก็ยิ่งมีปัญหามากขึ้นเท่านั้น ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของการสื่อสาร ที่จะต้องหาหนทางให้ทุกคนในองค์กรเข้าใจในกลยุทธ์และมีทิศทางไปในทิศทางเดียวกัน หรือการหาหนทางในการจูงใจให้บุคลากรมีแรงจูงใจที่จะนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ หรือการทำให้ทุกคนในองค์กรมองเห็นความเชื่อมโยงระหว่างงานประจำที่ตนเองทำอยู่ในแต่ละวันกับกลยุทธ์ขององค์กร

ปัญหาประการต่อมาได้แก่ ความสามารถในการบริหารการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหาร โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมและค่านิยมในการทำงาน ซึ่งพอมาดูกรณีหลายๆ กรณีในเมืองไทย เราก็จะพบปัญหาในลักษณะเดียวกันนะครับ นั้นคือกลยุทธ์ไปทาง วัฒนธรรมหรือค่านิยมขององค์กรไปอีกทาง และถ้าวัฒนธรรมไม่สอดคล้องหรือสนับสนุนต่อกลยุทธ์แล้ว ก็ย่อมยากที่จะนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติได้สำเร็จ และทางออกง่ายๆ ที่พบเจอบ่อยก็คือพอวัฒนธรรมไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์แล้ว สิ่งที่ผู้บริหารเลือกที่จะปรับเปลี่ยนคือกลยุทธ์ ไม่ใช่วัฒนธรรม เนื่องจากมองว่ากลยุทธ์เป็นสิ่งที่เปลี่ยนได้ง่ายกว่าวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งเป็นทางออกที่ง่ายแต่อาจจะไม่ช่วยให้องค์กรสามารถบรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้องการได้ ดังนั้นในปัจจุบันแนวคิดหรือวิธีการในการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรม (Cultural Change) จึงเป็นเรื่องที่เริ่มได้รับความสนใจจากผู้บริหารมากขึ้นทุกขณะ แล้วก็มีตัวอย่างขององค์กรจำนวนมากที่ได้มีการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ที่เปลี่ยนไป ดังนั้นถ้าท่านผู้อ่านพบว่าวัฒนธรรมองค์กรของท่านไม่สอดคล้องและสัมพันธ์กับกลยุทธ์แล้ว ความสามารถในการบริหารการเปลี่ยนแปลง (วัฒนธรรม) จึงถือเป็นความท้าทายที่สำคัญของท่านในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ

ปัญหาประการต่อมาเป็นปัญหาที่เราพบได้บ่อยมากในองค์กรของไทย นั้นคือ การขาดการสื่อสารข้อมูล ความรู้ และความไม่ชัดเจนในบทบาทหน้าที่และความรับผิดชอบ โดยที่พบเจอกันมากในไทยคือ บทบาทหน้าที่และความรับผิดชอบระหว่างแต่ละหน่วยงานหรือระหว่างผู้บริหารแต่ละคนไม่ชัดเจน งานบางอย่างที่สำคัญและเป็นงานทางกลยุทธ์กลับไม่มีผู้รับผิดชอบ หรือ บางครั้งงานเดียวกันก็มีหน่วยงานที่รับผิดชอบมากกว่าหนึ่งหน่วย หรือ ในบางองค์กร ก็แบ่งซอยย่อยงานออกเป็นชิ้นส่วนเล็กๆ มาก เพื่อให้ผู้บริหารมีตำแหน่งที่จะขึ้นได้ ซึ่งก็นำไปสู่ปัญหาความเชื่อมโยงระหว่างงาน อันเกิดขึ้นมาจากความแตกต่างระหว่างหน่วยงาน เช่นงานเรื่องหนึ่งควรจะมีแค่หน่วยงานเดียวรับผิดชอบ แต่กลับตั้งอีกหน่วยงานหนึ่งขึ้นมาดูแล และเฉือนงานบางส่วนนั้นไปให้หน่วยงานใหม่ด้วย ทำให้สิ่งที่ควรจะง่ายและเสร็จในหน่วยเดียว กลับต้องขึ้นอยู่กับสองหน่วยงาน และมีปัญหาเรื่องความเชื่อมโยงและการทำงานร่วมกันระหว่างหน่วยงาน

นอกเหนือจากปัญหาความไม่ชัดเจนในบทบาทหน้าที่แล้ว การจะนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติได้นั้นจำต้องอาศัยความร่วมมือระหว่างหลายๆ หน่วยงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งการแลกเปลี่ยนข้อมูลและความรู้ระหว่างกัน แต่ในทางปฏิบัตินั้นอาจจะดูเหมือนร่วมมือกันดีในทางเปลือกนอก แต่การแลกเปลี่ยนข้อมูลและความรู้ ระหว่างกันกลับแทบไม่มี ซึ่งเท่าที่พบเจอนั้นก็ไม่ได้เกิดขึ้นจากเจตนาไม่ดีนะครับ แต่เกิดขึ้นจากความไม่ใส่ใจหรือไม่เห็นความสำคัญและจำเป็นในเรื่องของการแลกเปลี่ยนข้อมูลและความรู้ระหว่างกัน

ถ้าท่านผู้อ่านที่ติดตามมาสองสัปดาห์อาจจะรู้สึกหมดกำลังใจในการผลักดันให้กลยุทธ์เกิดการปฏิบัติได้เลยนะครับ เพราะดูเหมือนอุปสรรคจะมีมากมายหลายประการเหลือเกินและอุปสรรคเหล่านี้ก็มีความท้าทายในการแก้ไขพอสมควร ในสัปดาห์หน้าเรามาดูกันต่อนะครับว่าผู้เขียนหนังสือเล่มนี้เขามีข้อเสนอแนะหรือแนวทางอย่างไรในการก้าวข้ามอุปสรรคและความท้าทายในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติให้เกิดผล