10 August 2005

เนื้อหาในสัปดาห์นี้ต่อจากสัปดาห์ที่แล้วนะครับ นั้นคือเรื่องของการพัฒนาผู้นำในองค์กร โดยผมไปเจองานวิจัยของบริษัท Hewitt Associates เรื่อง How the Top 20 Companies Grow Great Leaders ซึ่งเขาได้มีการศึกษาหาความสัมพันธ์ระหว่างความสำเร็จขององค์กร (ดูทั้งจากผลการดำเนินงานด้านการเงินและความเห็นของผู้เชี่ยวชาญ) และแนวทางในการพัฒนาผู้นำขึ้นมาในองค์กรนั้นๆ และเขาพบว่าปัจจัยทั้งสองประการมีความสัมพันธ์กันอย่างชัดเจน โดยทาง Hewitt ได้ทำการคัดสรรจนได้ออกมา 20 องค์กรชั้นนำของโลก และศึกษาถึงแนวทางและวิธีการในการพัฒนาผู้นำในองค์กรเหล่านี้ เปรียบเทียบกับองค์กรอื่นที่ไม่ได้รับการคัดเลือกให้เป็นองค์กรชั้นนำ 20 แห่ง เนื้อหาในสัปดาห์ที่แล้วผมได้เกริ่นไว้แล้วว่าในองค์กรชั้นนำนั้นผู้บริหารสูงสุดและกรรมการบริษัทจะเข้ามามีส่วนร่วมอย่างใกล้ชิดในการพัฒนาผู้นำในทุกระดับ มีการแยกพนักงานที่มีแววจะเป็นผู้นำกับพนักงานธรรมดาออกจากกันอย่างชัดเน (ทั้งในแง่ของการพัฒนา การดูแล และการจูงใจ) เปิดโอกาสสำหรับผู้ที่มีแววทั้งหลายในการเข้าถึงตัวผู้นำ และโอกาสที่จะได้แสดงความสามารถในวาระและโอกาสต่างๆ และประเด็นสุดท้ายที่ได้นำเสนอไว้แล้วคือความท้าทายของงานที่ได้มอบหมาย

            สัปดาห์นี้มาดูในเนื้อหาต่อเนื่องจากสัปดาห์ที่แล้วนะครับ สิ่งที่พบเหมือนๆ กันจากบริษัทชั้นนำทั้งหลายคือการกำหนดคุณลักษณะ สมรรถนะ ของผู้บริหารที่ชัดเจน (หรือที่เราคุ้นเคยดีในชื่อของ Competency) ในบรรดาบริษัทชั้นนำทั้งหลายเขาจะมีการกำหนด Competency ของผู้บริหารในทุกระดับอย่างชัดเจน ซึ่งแตกต่างกับในบ้านเราหลายๆ องค์กรนะครับ ที่พอกำหนดเรื่องของ Competency ทีไร มักจะลงไปที่ระดับพนักงานเป็นหลัก โดยมักจะละเลย Competency ของผู้บริหาร แต่ในบริษัทชั้นนำที่เขามีการสำรวจกันออกมานั้น Competency ของผู้บริหารเป็นสิ่งที่สำคัญ และก็ได้มีการนำ Competency ที่ได้กำหนดมานั้น มาใช้ประโยชน์อย่างเต็มที่ครับ

            เริ่มจากการใช้ Competency มาใช้เป็นเครื่องมือในการสรรหาผู้นำ โดยนำคุณลักษณะต่างๆ ที่ต้องการนั้นมาเป็นเกณฑ์หรือแนวทางในการสรรหาผู้ที่จะขึ้นมาเป็นผู้นำ ดังนั้นเมื่อบริษัทเหล่านี้คิดที่จะเลือกผู้นำในระดับต่างๆ แล้ว เขาจะนำ Competency ที่มีอยู่ มาพัฒนาเป็นเกณฑ์ในการคัดเลือกผู้นำ ดังนั้นผู้ที่ขึ้นมาเป็นผู้นำในองค์กรชั้นนำเหล่านี้ได้ ก็จะต้องมีคุณลักษณะต่างๆ ที่ใกล้เคียงกับเกณฑ์ Competency ที่กำหนดไว้ ประเด็นสำคัญที่พบจากบรรดาบริษัทชั้นนำทั้งหลายก็คือจากการนำระบบ Competency เข้ามาใช้เป็นเกณฑ์ในการคัดเลือกและสรรหาผู้นำ ทำให้ผู้ที่ก้าวขึ้นมาเป็นผู้บริหารระดับสูงนั้นมักจะมาจากภายในหน่วยงานเป็นหลัก ซึ่งประเด็นดังกล่าวก็เชื่อมโยงกับระบบ Succession Plan ด้วย โดยในบรรดาบริษัทชั้นนำทั้งหลายนั้นจะมีการทำ Succession Plan อย่างเป็นทางการ (สำหรับท่านที่ไม่คุ้นเคย Succession Plan เป็นการวางแผนทดแทนที่มีความชัดเจนว่า ถ้าผู้บริหารระดับสูงท่านไหนออกไป จะมีผู้ใดทดแทนได้บ้าง รวมถึงการพัฒนาบุคลากรในระดับล่างเพื่อให้เตรียมพร้อมที่จะทดแทนผู้บริหารระดับสูง)

            การจัดทำ Succession Plan อย่างเป็นทางการนั้นทำให้บรรดาบริษัทชั้นนำ มีการวางแผนทางด้านทรัพยากรอย่างเป็นทางการในระยะยาว มีการเตรียมพร้อมบุคลากรและผู้บริหารในระดับต่างๆ ไว้เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงต่างๆ อยู่ตลอดเวลา และการทำ Succession Plan นั้น ก็มีการนำมาใช้อย่างเป็นทางการด้วย ไม่ใช่เพียงแค่ทำออกมาเฉยๆ เท่านั้น การคัดเลือกผู้บริหารระดับสูงและระดับกลางในบรรดาบริษัทชั้นนำนั้นก็จะใช้ Succession Plan มาเป็นเครื่องมือหลักในการคัดเลือกผู้บริหารในระดับต่างๆ และบางบริษัทถึงขั้นมีการประเมินความสำเร็จของการนำ Succession Plan มาใช้ด้วย

            กลับมาที่ประเด็นของ Compentency ต่อนะครับ นอกเหนือจากการใช้ Competency มาใช้ในการคัดเลือกผู้บริหารระดับสูงแล้ว ในบรรดาบริษัทชั้นนำนั้นยังใช้ Competency มาใช้ในการประเมินผู้บริหารในทุกระดับด้วย ในบรรดาบริษัทชั้นนำต่างๆ นั้นจะมีการกำหนด Competency ของผู้บริหารในทุกระดับ และจะมีการนำ Competency ดังกล่าวย้อนกลับมาเป็นเครื่องมือในการประเมินผลตัวผู้บริหารเอง ว่าผู้บริหารในแต่ละตำแหน่งสามารถมีระดับ Competency ได้ตามที่ได้กำหนดไว้หรือไม่ และนอกจากการใช้ Competency เข้ามาใช้ในการประเมินผลผู้บริหารแล้ว บรรดาบริษัทชั้นนำจะมีการกำหนดตัวชี้วัดตัวผู้บริหารระดับสูง และใช้ตัวชี้วัดและ Competency เป็นเครื่องมือในการประเมินผลตัวผู้บริหารระดับสูง

            เพื่อให้มั่นใจได้ว่าผู้บริหารได้ให้ความสำคัญกับการพัฒนาบุคลากรและผู้นำอย่างต่อเนื่อง บริษัทชั้นนำหลายๆ แห่ง ได้มีการผูกผลตอบแทนของผู้บริหารเข้ากับการพัฒนาบุคลากรด้วย บางบริษัทถึงขั้นมีการจัดสรรร้อยละ 20 ของผลตอบแทนของผู้บริหารเข้ากับการพัฒนาบุคลากร การผูกผลตอบแทนเข้ากับการพัฒนาผู้บริหารในระดับต่างๆ นั้น ทำให้ผู้บริหารได้ตระหนักถึงความสำคัญ จำเป็น และเร่งด่วนในการพัฒนาผู้บริหาร โดยเฉพาะอย่างยิ่งเป็นการส่งสัญญาณให้ผู้บริหารระดับสูงทราบถึงความจำเป็นและเร่งด่วนในการพัฒนาบุคลากรในทุกระดับ โดยการผูกผลตอบแทนของผู้บริหารเข้ากับการพัฒนาบุคลากร ตัวอย่างเช่น ในบริษัทหนึ่งร้อยละ 30 ของผลตอบแทนผู้บริหาร จะผูกกับเรื่องของ Talent Development ผู้บริหารจะถูกประเมินถึงประสิทธิผลในการพัฒนาบุคลากรในรอบ 12 ปี มากน้อยเพียงใด และผลตอบแทนของผู้บริหารจะถูกเชื่อมโยงเข้ากับประสิทธิผลดังกล่าว

            คงพอจะสรุปได้ว่าในบริษัทที่ได้รับการจัดลำดับให้เป็นบริษัทชั้นนำนั้น ผู้บริหารระดับสูงจะเข้าไปมีบทบาทและเกี่ยวข้องในการพัฒนาบุคลากร มีการวัดผลประสิทธิผลของบรรดาโครงการพัฒนาผู้บริหารอย่างชัดเจน มีระบบในการวางแผนกำลังเพื่อทดแทนผู้บริหารในทุกระดับ หวังว่าท่านผู้อ่านคงพอจะเห็นภาพนะครับว่าแนวทางในการพัฒนาในการพัฒนาผู้นำ ในองค์กรชั้นนำต่างๆ เขาทำอย่างไร ท่านผู้อ่านลองนำเนื้อหาในสองสัปดาห์ที่ผ่านมานี้ไปใช้เปรียบเทียบกับองค์กรท่านดูนะครับ แล้วดูซิว่าจะหาทางในการพัฒนาผู้นำในองค์กรให้เกิดความต่อเนื่องได้อย่างไร ก่อนจบเรามาดูกันนะครับว่าพวกบรรดาบริษัทชั้นนำทั้งหลายที่ผมพูดถึงบ่อยๆ ในสองสัปดาห์ที่ผ่านมาประกอบไปด้วย บริษัทอย่าง 3M GE Johnson & Johnson Dell และ IBM เป็นต้น