แนวทางการพัฒนาผู้นำ จากองค์กรที่เป็นเลิศ

3 August 2005

ท่านผู้อ่านเคยสงสัยบ้างไหมครับว่าทำไมบางบริษัทถึงสามารถก่อกำเนิดผู้นำในระดับต่างๆ ได้อย่างต่อเนื่อง ในขณะเดียวกันบางบริษัทกว่าจะหาผู้นำที่จากภายในยากยิ่งกว่าเข็นครกขึ้นภูเขา และสุดท้ายก็ต้องไปหาผู้นำจากภายนอก น่าสนใจเหมือนกันนะครับว่าบริษัทชั้นนำต่างๆ เขามีหลักการหรือแนวทางในการพัฒนาผู้นำอย่างไร พอดีผมไปเจองานวิจัยชิ้นหนึ่งที่จัดทำขึ้นโดยบริษัท Hewitt Associates ซึ่งเป็นบริษัทที่ปรึกษาชั้นนำแห่งหนึ่งของโลก เป็นงานวิจัยชื่อ How the Top 20 Companies Grow Great Leaders ซึ่งได้จัดทำขึ้นมาในปี 2005 นี้ อ่านแล้วประเด็นน่าสนใจเลยอยากจะขออนุญาตนำเสนอให้ท่านผู้อ่านได้รับทราบกันนะครับ

จริงๆ แล้วทาง Hewitt ได้จัดทำวิจัยในลักษณะเดียวกันนี้มาตั้งแต่ปี 2001 โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อศึกษาหาว่าอะไรคือปัจจัยที่สำคัญที่ทำให้บริษัทที่ประสบความสำเร็จ (ทางการเงิน) สามารถผลิตผู้นำชั้นยอดออกมาได้อย่างต่อเนื่อง และผลการศึกษาที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องก็ทำให้ทาง Hewitt มองเห็นปัจจัยร่วมที่สำคัญบางประการที่ส่งผลต่อการพัฒนาและผลิตผู้นำของบริษัทชั้นนำทั้งหลาย เราคงต้องมาเริ่มต้นจากแนวทางและระเบียบวิธีวิจัยของ Hewitt กันก่อนนะครับ เขาเริ่มต้นจากการแสวงหาบริษัทชั้นนำของอเมริกาออกมา 20 บริษัทโดยกระบวนการที่ประกอบด้วยทั้งการจัดลำดับผลประกอบการ และสอบถามความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ จนกระทั่งสุดท้ายได้มา 20 บริษัท ซึ่งส่วนใหญ่เราก็คุ้นๆ กันอยู่นะครับไม่ว่าจะเป็น GE หรือ Johnson & Johnson หรือ Dell หรือ IBM หรือ P&G เป็นต้น

นอกจากนี้สิ่งที่ Hewitt ทำก็คือทั้งส่งแบบสอบถามและสัมภาษณ์ไปยังบริษัทต่างๆ (ทั้งชั้นนำ 20 แห่งและที่รองๆ ลงไป) เพื่อสอบถามถึงปัจจัยต่างๆ ที่ส่งผลกระทบต่อการพัฒนาผู้นำในแต่ละบริษัท หลังจากนั้นก็มาพิจารณาในปัจจัยเหล่านี้โดยแยกวิเคราะห์ระหว่างบริษัทชั้นนำ 20 อันดับแรก และบริษัทที่อยู่ในระดับรองๆ ลงไป สิ่งที่ทาง Hewitt พบในบริษัทชั้นนำ 20 อันดับแรก และพบน้อยกว่าในบริษัทระดับรองๆ ลงไปนั้น ได้แก่

ผู้บริหารสูงสุด (CEO) และคณะกรรมการบริษัท ได้เข้ามามีส่วนร่วมในการพัฒนาผู้นำอย่างต่อเนื่อง ผู้บริหารสูงสุดของบริษัทบางแห่งระบุเลยนะครับว่าหน้าที่ของเขาคือการพัฒนาผู้นำ ในขณะที่ CEO จากอีกบริษัทหนึ่งนั้นจะมีระบบพี่เลี้ยง (Mentor System) ที่ตัว CEO จะได้มีโอกาสพบกับผู้ที่มีแววทั้งหลายตลอดทั้งปี ไม่ใช่ว่า CEO วางตัวห่างเหินจากเหล่าลูกน้องที่มีความสามารถเหมือนที่เราพบในหลายๆ องค์กรนะครับ นอกจากนี้ตัวกรรมการบริษัทเองก็ไม่ได้มีหน้าที่แค่มานั่งประชุมเฉยๆ นะครับ แต่สิ่งที่กรรมการของบริษัทชั้นนำทำก็คือเข้ามามีส่วนร่วมในการพัฒนาผู้นำของบริษัท กรรมการบริษัทจะหาโอกาสไปเยี่ยมเยียนบรรดาพนักงานที่มีแววจะเติบโตทั้งหลาย เพื่อถือโอกาสทำความรู้จักและให้คำแนะนำเป็นส่วนตัว

ประการที่สองก็คือในบริษัทชั้นนำ 20 อันดับแรกนั้นจะมีความแตกต่างในด้านการลงทุนและผลตอบแทน (ที่พนักงานได้รับ) อย่างชัดเจนระหว่างกลุ่มบุคคลที่มีแววหรือแนวโน้มที่จะเป็นผู้นำ (หรือที่เรามักจะเรียกว่าพวก Talent) กับพนักงานทั่วๆ ไป บริษัทเหล่านี้จะมีระบบ Succession Plan ในการที่จะระบุถึงผู้ที่มีโอกาสและแนวโน้มในการก้าวหน้าในองค์กร (ซึ่งคนเหล่านี้เขาจะรู้ตัวด้วยนะครับ) และยังมีการติดตามดูแลคนเหล่านี้อย่างใกล้ชิด โดยเฉพาะอย่างยิ่งอัตราการลาออกของพวก Talent ทั้งหลาย ในบางบริษัทนั้น CEO จะต้องทราบทันทีว่ามีคนกลุ่มนี้ลาออก และภายใน 24 ชั่วโมงจะต้องหามาตรการ (หรือแรงจูงใจ) ที่จะดึงคนเหล่านี้ไม่ให้ออกให้ได้ นอกจากนั้นการรักษาคนเหล่านี้ไว้ยังเป็นตัวชี้วัดที่สำคัญของผู้บริหารอีกด้วยครับ ที่บริษัทแห่งหนึ่งผู้จัดการจะต้องรักษาคนเหล่านี้ไว้ให้ได้ไม่ต่ำกว่า 90% มิฉะนั้นโบนัสที่ผู้จัดการคนนั้นได้รับจะลดน้อยลงไป (น่าที่จะลองเอามาใช้ดูนะครับ)

นอกเหนือจากเรื่องของการดูแลรักษาบุคลากรที่มีค่าให้อยู่กับบริษัทนานๆ แล้ว ผลตอบแทนก็ยังแตกต่างกันอีกอย่างชัดเจนนะครับ ในบางบริษัทผลตอบแทนที่พนักงานจะได้รับขึ้นอยู่กับโอกาสและแนวโน้มที่จะก้าวหน้าต่อไปในอนาคต เรียกว่าได้เป็น Pay for Potential เลยครับ ไม่ใช่แค่ Pay for Performance แบบที่เราคุ้นๆ กันอยู่แล้ว และส่วนใหญ่แล้วจะใช้เรื่องของ Stock options เป็นประเด็นหลักในการจูงใจและตอบแทนคนเหล่านี้

การเข้าถึงตัวผู้บริหารระดับสูงก็เป็นสิ่งหนึ่งที่บริษัทชั้นนำทั้งหลายจัดให้กับกลุ่ม Talent นะครับ บริษัทเหล่านี้จะเปิดโอกาสให้พนักงานที่มีแววทั้งหลายได้พบเจอ พูดคุยกับผู้บริหารระดับสูงอยู่ตลอดเวลา ไม่ว่าจะผ่านการพบเจอกันเป็นประจำหรือผ่านทางพวกโครงการพิเศษต่างๆ ที่ผู้บริหารระดับสูงมอบหมายให้ทำเป็นพิเศษ ในขณะที่บางบริษัทก็เปิดโอกาสให้กลุ่มคนที่เป็น Talent เหล่านี้ได้มีโอกาสแสดงออกถึงความสามารถและศักยภาพตนเองอย่างเต็มที่นะครับ มีการเปิดโอกาสให้คนเหล่านี้ได้นำเสนองานต่อที่ประชุมกรรมการบริษัท อีกทั้งยังมีโอกาสได้พบเจอบรรดากรรมการบริษัททั้งหลายอย่างต่อเนื่อง

ประเด็นที่น่าสนใจอีกประการหนึ่งคือบริษัทชั้นนำทั้งหลาย มักจะมอบหมายงานที่ท้าทายและเปิดโอกาสให้กลุ่มบุคคลที่เป็น Talent ได้พัฒนาตนเองอยู่ตลอดเวลา และงานที่ได้มอบหมายให้ส่วนใหญ่นั้นก็ไม่ใช่งานหมูๆ ครับ แต่เป็นงานที่ยากและท้าทายทีเดียว ซึ่งก็เพื่อวัตถุประสงค์ในการพัฒนากลุ่มคนเหล่านี้ให้พร้อมที่จะเป็นผู้นำต่อไปในอนาคต นอกเหนือจากการมอบหมายงานแล้ว การหมุนงาน (Job Rotation) ก็เป็นเครื่องมือที่สำคัญที่บริษัทชั้นนำเหล่านี้ใช้

เป็นอย่างไรบ้างครับ น่าสนใจทีเดียวนะครับ และน่าที่จะสามารถนำไปปรับใช้ได้นะครับ แต่ยังไม่จบนะครับ สัปดาห์นี้เพิ่งนำเสนอสองประเด็นหลักๆ นะครับ ยังมีอีกหลายประเด็นซึ่งผมจะมานำเสนอต่อในสัปดาห์หน้านะครับ