จิตวิทยากับการเปลี่ยนแปลง

8 June 2005

ท่านผู้อ่านสังเกตไหมครับว่าในช่วงที่ผ่านมามีความพยายามจากทั้งหน่วยงานภาครัฐและเอกชนในการพัฒนา ปรับเปลี่ยนองค์กร และการทำงานด้วยวิธีการที่หลากหลาย วัตถุประสงค์ส่วนใหญ่ก็หนีไม่พ้นการทำให้องค์กรมีการพัฒนาในทางที่ดีขึ้น โดยอาจจะมีกระบวนการและกรรมวิธีที่แตกต่างกันไป โดยองค์กรบางแห่ง นำเครื่องมือทางการจัดการสมัยใหม่เข้ามาเป็นตัวขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง เช่น Change Management, CRM, Balanced Scorecard, Knowledge Management, Blueprint for Change ในขณะเดียวกันหลายๆ แห่งก็พยายามนำระบบเข้ามาเพื่อแรงขับเคลื่อนให้เกิดการเปลี่ยนแปลงไม่ว่าจะเป็นระบบ ISO หรือ ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ คำถามที่น่าสนใจก็คือความพยายามที่จะก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้สัมฤทธิผลหรือไม่ เพียงใด และได้เกิดการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นจริงๆ หรือไม่?

คิดว่าท่านผู้อ่านคงเห็นด้วยว่าการเปลี่ยนแปลงที่ยากที่สุดคือการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องกับคน การเปลี่ยนแปลงในส่วนที่เกี่ยวข้องกับระบบหรือการบริหารนั้นไม่ใช่สิ่งที่ยาก แต่ที่ยากคือการเปลี่ยนแปลงในตัวคน โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับคนหมู่มากหรือคนเกือบทั้งองค์กร และโดยเฉพาะอย่างยิ่งการเปลี่ยนแปลงในวิธีการทำงานหรือสิ่งที่คุ้นเคยหรือทำมาเป็นเวลานานในอดีต แต่จริงๆ แล้วก็ใช่ว่าการเปลี่ยนแปลงทุกครั้งจะต้องนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงวิธีการในการทำงานของคนนะครับ ระดับของการเปลี่ยนแปลงที่ง่ายที่สุดคือ การเปลี่ยนแปลงที่สามารถบรรลุผลที่ต้องการได้โดยไม่ต้องเปลี่ยนวิธีการในการทำงานของคนในองค์กร ซึ่งฟังดูเหมือนจะง่ายนะครับ แต่จริงๆ แล้วยากและตัวอย่างก็ไม่ค่อยมีเท่าใด ที่พอเคยเห็นก็คือการขายกิจการที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักของเราทิ้งไป พอก้าวขึ้นไปอีกขั้นหนึ่ง พนักงานอาจจะต้องปรับเปลี่ยนวิธีการในการทำงาน หรือนำแนวคิดใหม่ๆ ในการทำงานมาใช้ แต่ยังยืนหยัดอยู่บนหลักการ ค่านิยม และความเชื่อเดิมๆ ซึ่งถ้าเป็นลักษณะนี้ถือว่าไม่เปลี่ยนแปลงมากนัก ยังเป็นเพียงแค่การเปลี่ยนแปลงแบบบางๆ อยู่ เช่น ในบริษัทที่มุ่งเน้นในเรื่องของการลดต้นทุนอยู่แล้ว อาจจะหาวิธีการใหม่ๆ ในการจัดการกับของเสียเพื่อให้มีประโยชน์สามารถนำกลับมาใช้ใหม่ หรือบริษัทที่มุ่งเน้นในด้านนวัตกรรมอยู่แล้ว อาจจะมีความร่วมมือกับสถาบันการศึกษาเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ เพิ่มมากขึ้น

แนวคิดทั้งสองประการเบื้องต้นยังไม่ถือว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงแบบจริงจังและส่งผลกระทบในวงกว้างต่อบุคลากรในองค์กรเท่าใด แต่ถ้าในองค์กรของท่านจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงอย่างมโหฬารถึงขั้นปรับเปลี่ยนวัฒนธรรม ทัศนคติ ค่านิยมในการทำงาน เช่น จากการเป็นหน่วยงานแบบโบราณที่อืดอาด เชื่องช้า ทำงานไปเรื่อยๆ ไปวันๆ มาเป็นหน่วยงานที่ต้องทำงานในเชิงรุกมากขึ้น ต้องแข่งขันกับคู่แข่งภายนอกมากขึ้น ฯลฯ การเปลี่ยนแปลงในลักษณะนี้จะส่งผลกระทบต่อบุคคลทั่วทั้งองค์กร และโดยส่วนใหญ่แล้วก็จำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมในการทำงานด้วย

ท่านผู้อ่านจะสังเกตว่าการเปลี่ยนแปลงในประเด็นสุดท้ายข้างต้นเป็นสิ่งที่ทำได้ยาก และมักจะไม่ค่อยประสบความสำเร็จในหลายๆ องค์กร ไม่ว่าองค์กรนั้นจะจ้างที่ปรึกษาชั้นนำมาจากที่ใดก็ตาม ก็ยากที่จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ที่สัมฤทธิผลได้ ในปัจจุบันนักวิชาการด้านการจัดการได้มีการบูรณาการแนวคิดในเรื่องของการบริหารการเปลี่ยนแปลงเข้ากับทฤษฎีทางด้านจิตวิทยามากขึ้น และได้ประเด็นเสนอแนะที่น่าสนใจประการหนึ่งว่า การเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่นั้น ถ้าจะให้ได้ผลตามที่องค์กรต้องการแล้ว จะต้องประกอบด้วยองค์กรประกอบที่สำคัญสี่ประการ ซึ่งองค์ประกอบทั้งสี่ประการนั้นมีรากฐานมาจากทฤษฏีทางด้านจิตวิทยา โดยองค์ประกอบหรือเงื่อนไขทั้งสี่ประการนั้นประกอบไปด้วย 1) พนักงานจะปรับเปลี่ยนแนวคิดหรือวิธีการในการทำงาน ต่อเมื่อเห็นถึงความจำเป็นหรือความสำคัญที่จะต้องเปลี่ยน พร้อมทั้งเห็นชอบว่าถ้าเปลี่ยนแล้วจะส่งผลในทางที่ดีขึ้น 2) ระบบและมาตรการต่างๆ เช่น การประเมินผลหรือระบบการจูงใจจะต้องสอดคล้องและไปในทิศทางเดียวกันกับสิ่งที่จะเปลี่ยนแปลง 3) บุคลากรจะต้องมีทักษะที่จำเป็นในการทำให้การเปลี่ยนแปลงสำเร็จหรือเกิดขึ้น และ 4) บุคลากรจะต้องเห็นว่าบุคคลที่ตนเองเคารพหรือชื่นชมนั้น ทำตัวเป็นแบบอย่างที่ดีในการเปลี่ยนแปลง

ปัจจัยทั้งสี่ประการข้างต้นนั้นสามารถที่จะทำให้เกิดหรือทำให้บรรลุ โดยแยกจากกันก็ได้ หรือทำพร้อมๆ กันก็ได้ แต่โดยสรุปแล้วเงื่อนไขทั้งสี่ประการเป็นแนวทางในการที่จะทำให้บุคลากรในองค์กรเกิดการเปลี่ยนแปลงแนวคิด ค่านิยม ทัศนคติ อันจะนำไปถึงการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร เรามาดูในประการแรกก่อนนะครับ นั้นคือบุคลากรจะต้องเห็นถึงความสำคัญหรือความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลง

แนวคิดนี้มาจากทฤษฎีทางด้านจิตวิทยาที่เรียกว่า Cognitive Dissonance ที่ระบุว่าคนเราจะอยู่ในภาวะที่กดดันหรือไม่สบายใจถ้าเราพบว่าสิ่งที่เราปฏิบัตินั้นไม่สอดคล้องกับความเชื่อของเรา ถ้าผู้อ่านลองสังเกตตัวท่านเองก็ได้นะครับ เมื่อใดก็ตามที่ไม่เชื่อหรือไม่เห็นด้วยในสิ่งที่ต้องทำแล้ว จะเกิดภาวะความไม่สบายใจบางอย่างเกิดขึ้นในจิตใจ ซึ่งตรงกันข้ามกับเมื่อใดก็ตามเราทำสิ่งที่เราเชื่อแล้ว เราจะทำด้วยความสบายใจมากกว่า แนวคิดนี้ปรับมาใช้กับการบริหารการเปลี่ยนแปลงโดยระบุว่าเมื่อใดก็ตามที่บุคลากรเชื่อ เห็นชอบ เห็นพ้องต่อการเปลี่ยนแปลงหรือผลที่จะเกิดขึ้นแล้ว บุคลากรจะมีความสุขและสบายใจเป็นอย่างมากในการปฏิบัติเพื่อให้บรรลุผลดังกล่าว และพร้อมที่จะปฏิบัติตามการเปลี่ยนแปลงอย่างกระตือรือร้น แต่ประเด็นที่สำคัญก็คือบุคลากรจะต้องเข้าใจด้วยว่าตนเองมีบทบาท หน้าที่ ส่วนร่วมอย่างไรในการที่จะนำการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นกับองค์กร และมองเห็นว่าสิ่งที่ตนเองทำนั้นมีคุณค่าเพียงพอที่จะนำการเปลี่ยนแปลงสู่ผลที่ต้องการ

การที่จะให้บุคลากรเห็นชอบได้นั้นคงไม่ใช่แค่การบอกเล่าเพียงอย่างเดียวนะครับ แต่จะต้องทำให้เขาเหล่านั้นสามารถเชื่อมโยงบทบาท หน้าที่ของตนเอง เข้ากับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น และทำให้ทุกคนรู้สึกว่าการที่ตนเองลงแรงลงใจไปนั้นจะก่อให้เกิดประโยชน์ต่อการเปลี่ยนแปลง ซึ่งปัจจัยหรือเงื่อนไขดังกล่าวนี้ดูเหมือนจะง่ายนะครับ แต่ในทางปฏิบัตจริงๆ ไม่ง่ายเท่าใด ที่จะทำให้คนส่วนใหญ่ในองค์กรเชื่อร่วมกัน และมองเห็นความเชื่อมโยงระหว่างตนเองกับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น

สัปดาห์นี้เสนอปัจจัยประการแรกก่อนนะครับ สัปดาห์หน้ามาต่อในปัจจัยอีกสามประการที่เหลือครับ