18 February 2006

ในสิ้นเดือนมีนาคมนี้ จะมีการจัดบรรยายพิเศษ เรื่อง Turning Execution into Competitive Advantage โดย Robert S. Kaplan อาจารย์ประจำมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ในสองของผู้ที่คิดค้นแนวคิดเรื่อง Balanced Scorecard และ Strategy Map ที่ในปัจจุบันใช้กันอย่างแพร่หลายทั้งในภาคราชการและเอกชน จริงๆ แล้วต้องถือว่าในช่วงหลัง Kaplan มาเมืองไทยบ่อยเหมือนกันครับ เท่าที่ดูเหมือนกับเขาจะมาทุกสองปีแล้วนะครับ และการมาในปีนี้ก็มาพร้อมกับการออกหนังสือเล่มใหม่ของเขาที่ชื่อ Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies ครับ ตอนที่เขียนต้นฉบับนี้หนังสือเล่มนี้ยังไม่ออกนะครับ แต่พอดีไปได้บทความของ Robert Kaplan และ David Norton ที่ลงในวารสาร Balanced Scorecard Report เรื่อง Creating Value from Organization Alignment เลยขอนำมาเสนอก่อนที่ตัว Kaplan จะมาเมืองไทย และหนังสือเล่มใหม่ของเขาจะออกนะครับ

จริงๆ แล้วถ้าดูหนังสือที่ Kaplan กับ Norton เขียนขึ้นมานั้นจะอยู่ภายใต้กรอบแนวคิดของ BSC เป็นหลัก เพียงแต่เป็นการนำ BSC มาใช้ในเรื่องต่างๆ โดยเริ่มต้นจากการนำ BSC มาใช้เป็นเครื่องมือในการประเมินผลการดำเนินงานให้ครบถ้วนทุกด้านทุกมิติ สู่การใช้ BSC เป็นเครื่องมือในการแปลงกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ สู่การใช้ BSC เป็นเครื่องมือในการสื่อสารและถ่ายทอดกลยุทธ์  (ผ่านทาง Strategy Map หรือ แผนที่กลยุทธ์) ส่วนในหนังสือเล่มสุดท้าย (Alignment) เป็นการนำ BSC มาใช้ร่วมกับการจัดทำกลยุทธ์ในระดับองค์กร (Corporate Strategy) และทำให้เกิดความเชื่อมโยงระหว่างหน่วยธุรกิจและหน่วยงานต่างๆ ขององค์กร เราลองมาดูแนวคิดเบื้องต้นในเรื่องนี้กันนะครับ

จุดเริ่มต้นของเรื่องนี้ก็เกิดจากการที่เรายอมรับกันว่าองค์กรก่อตั้งหรือดำรงอยู่เพื่อก่อให้เกิดคุณค่า (Creating Value) และกลยุทธ์ก็คือกระบวนการในการก่อให้เกิดคุณค่า (Value Creation) ซึ่งถ้าเป็นองค์กรที่มีธุรกิจเดียว มีลูกค้าที่ชัดเจน หรือเป็นหน่วยธุรกิจที่มีลูกค้าที่ชัดเจน ก็จะสามารถระบุไปได้อย่างชัดเจนว่าคุณค่าที่องค์กรสร้างขึ้น คือคุณค่าที่ก่อให้เกิดแก่ลูกค้า แต่ทีนี้มาถึงประเด็นว่าถ้าเป็นองค์กรขนาดใหญ่ที่มีบริษัทลูก หรือมีฝ่ายต่างๆ ที่ต่างฝ่ายต่างมีลูกค้าของตนเองที่ชัดเจน ตัวองค์กรใหญ่ก็จะไม่ได้มีลูกค้าของตนเองอย่างชัดเจน ทำให้ไม่สามารถสร้างคุณค่าให้กับลูกค้าได้เช่นเดียวกับหน่วยธุรกิจ ดังนั้นคุณค่าที่องค์กรลักษณะดังกล่าวสร้างขึ้นมา จึงควรจะเป็นคุณค่าแก่ผู้ถือหุ้นมากกว่าคุณค่าแก่ลูกค้า ท่านผู้อ่านลองนึกถึงบริษัทในประเทศไทยที่เป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ และประกอบด้วยหน่วยธุรกิจย่อยๆ หลายธุรกิจดูก็ได้ครับ คุณค่าที่องค์กรเหล่านี้นำเสนอน่าจะเป็นคุณค่าแก่ผู้ถือหุ้นมากกว่าคุณค่าที่ให้แก่ลูกค้ากลุ่มใดกลุ่มหนึ่งโดยเฉพาะ

การที่องค์กรจะก่อให้เกิดคุณค่าในลักษณะดังกล่าวได้จะต้องทำให้เกิดภาวะที่เรียกว่า Synergy ระหว่างแต่ละหน่วยงานภายในองค์กร โดย Synergy จะเกิดขึ้นได้นั้น เนื่องจากกิจกรรมแต่ละกิจกรรมของหน่วยงานมีความเชื่อมโยงและสอดคล้องกันในลักษณะที่ว่ารวมกันแล้วก่อให้เกิดคุณค่ามากกว่าแยกกันทำ จริงๆ แล้วผู้ถือหุ้นจะต้องสามารถถามได้ว่าการที่แต่ละหน่วยงานย่อยๆ มาอยู่ภายใต้ร่มบริษัทเดียวกันนั้นก่อให้เกิดคุณค่าเพิ่มขึ้นสำหรับตัวผู้ถือหุ้นมากกว่าการที่แต่ละหน่วยแยกกันอยู่หรือไม่?

นอกเหนือจากภาคเอกชนแล้วภาคราชการก็จะต้องคิดเรื่องนี้เช่นเดียวกันครับ การที่กระทรวงแต่ละกระทรวงประกอบด้วยกรมต่างๆ หลายๆ กรมนั้น ก่อให้เกิดประโยชน์หรือคุณค่าเพิ่มมากกว่าแต่ละกรมแยกกันอยู่หรือไม่? ประเด็นสำคัญคือไม่ใช่ว่าการที่แต่ละกรมมารวมเป็นกระทรวงนั้น ได้มีความเชื่อมโยงระหว่างแต่ละกรมหรือไม่? เกิดภาวะ Synergy ระหว่างแต่ละกรมหรือไม่? หรือเป็นเพียงแค่การนำเอากรมแต่ละกรมมาจับใส่กระทรวงเดียวกัน โดยขาดความเชื่อมโยงในเชิงบวกระหว่างกัน หรือในกรณีของกลุ่มจังหวัดก็เช่นเดียวกันครับ ในระบบการบริหารราชการแผ่นดินในปัจจุบัน จะมีการนำเอาจังหวัดที่อยู่ใกล้เคียงกัน มารวมกันเป็นกลุ่มจังหวัด คำถามในทำนองเดียวกันก็เกิดขึ้นครับ ว่าเมื่อรวมเป็นกลุ่มจังหวัดแล้ว การที่จังหวัดเหล่านั้นมาอยู่ด้วยกันได้ก่อให้เกิดประโยชน์มากกว่าการที่แต่ละจังหวัดอยู่แบบเดิมโดยไม่มีกลุ่มจังหวัดหรือไม่?

ปัญหาข้างต้นเป็นปัญหาที่ทั้งภาคเอกชนและราชการเผชิญอยู่นะครับ นั้นคือทำอย่างไรถึงจะทำให้เกิดความเชื่อมโยง สอดคล้อง และประสานกันระหว่างหน่วยงานแต่ละหน่วยงาน เพื่อก่อให้เกิดคุณค่าได้ คุณค่าในส่วนนี้ทาง Kaplan กับ Norton เขาเรียกว่า Enterprise Value Proposition

ทั้งคู่ได้เสนอให้นำหลักการของ Balanced Scorecard เข้ามาช่วยในการแก้ไขหรือตอบปัญหาดังกล่าว โดยยังคงยึดหลักจากสี่มุมมองดั้งเดิมของ Balanced Scorecard นั่นคือ ด้านการเงิน ด้านลูกค้า ด้านกระบวนการภายใน และด้านการเรียนรู้และพัฒนา ถ้าเป็นหน่วยธุรกิจที่มีลูกค้าที่ชัดเจนทั้งสี่มุมมองข้างต้นก็จะมีความชัดเจนในตัวเอง แต่พอเป็นองค์กรที่ประกอบด้วยหลายๆ หน่วยธุรกิจ คำถามสำหรับทั้งสี่มุมมองก็จะมีความแตกต่างไปจากเดิมครับ นั้นคือกลายเป็น Financial Synergies, Customer Synergies, Internal Process Synergies, และ Learning & Growth Synergies นั้นคือเป็นการนำทั้งสี่มุมมองมาจับในประเด็นเรื่องของ Synergies ครับ

เนื้อหาสัปดาห์นี้ผมขอจบแค่นี้ก่อนนะครับ สัปดาห์หน้าจะนำเสนอต่อในแต่ละประเด็น ถ้าท่านผู้อ่านสนใจไปฟังตัวจริงเสียงจริงของ Kaplan พูดเรื่องนี้ในวันที่ 27 มี.ค. ก็ลองหาซื้อบัตรได้ที่เอเชียบุคส์นะครับ สุดท้ายก่อนจากกันผมขอฝากประชาสัมพันธ์เว็บของผมเองหน่อยครับ ในเว็บนี้จะมีเอกสารบรรยาย บทความบางบทความที่ได้เคยเขียนไปแล้ว รวมทั้งบทความพิเศษที่เขียนสำหรับเว็บโดยเฉพาะ อีกทั้งมี webboard ให้เข้าไปพูดคุยแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกันด้วย สนใจก็แวะเข้าไปเจอกันได้ที่ www.pasuonline.net นะครับ