17 July 2004

เมื่อสัปดาห์ที่แล้วผมได้นำเสนอในเรื่องของความหลากหลายและความแตกต่างในแนวคิดทางกลยุทธ์ในปัจจุบัน โดยได้สรุปถึงมุมมองที่หลากหลายและแตกต่างของกลยุทธ์ไว้เป็นประเด็นๆ ดังนี้ 1) กลยุทธ์ที่เกิดขึ้นจากการวางแผนอย่างเป็นทางการ กับกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นจากการตอบสนองการเปลี่ยนแปลงของสภาวะแวดล้อมภายนอก 2) กลยุทธ์ในการมุ่งเน้นที่จะชนะคู่แข่งขัน กับการมุ่งเน้นในการนำเสนอสิ่งที่ลูกค้าต้องการ 3) กลยุทธ์การตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าในปัจจุบัน กับการนำเสนอในสิ่งที่ลูกค้าจะต้องการในอนาคต โดยภายใต้แนวคิดทั้งสามประเด็นนั้นเราพอจะเห็นความขัดแย้งทางแนวคิดที่ค่อนข้างชัดเจน โดยถ้าจะให้มองในภาพรวมก็พอจะแบ่งได้เป็นสองแนวหลักๆ โดยกลุ่มแรก เป็นการมองกลยุทธ์ในแบบดั้งเดิม ที่มีกระบวนการในการวางแผนกลยุทธ์แบบดั้งเดิม มุ่งเน้นในการที่จะเอาชนะคู่แข่งขัน รวมถึงการพยายามนำเสนอสินค้าและบริการที่สามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าในปัจจุบัน ในขณะที่กลุ่มที่สองนั้นจะมุ่งเน้นการทำให้กลยุทธ์มีความยืดหยุ่น มุ่งเน้นกลยุทธ์ที่สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในด้านต่างๆ และโอกาสที่เกิดขึ้น อีกทั้งไม่มุ่งเน้นที่จะเอาชนะคู่แข่งเนื่องจากมองว่าถ้ามุ่งแต่เปรียบเทียบกับคู่แข่งก็ไม่มีวันที่จะเหนือกว่าคู่แข่งได้ และสุดท้ายไม่มุ่งการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าในปัจจุบัน แต่จะมุ่งเน้นต่อการพัฒนาหรือนำเสนอในสิ่งที่ลูกค้าจะมีความต้องการในอนาคตมากกว่า

ถ้าพอจะสรุปสั้นๆ ก็น่าจะบอกได้ว่าในกลุ่มแรกนั้นสนับสนุนให้องค์กรกำหนดกลยุทธ์อย่างเป็นทางการ เพื่อให้เกิดทิศทางและแนวทางในการดำเนินงานให้ชัดเจน ในขณะที่กลุ่มที่สองมองว่ากลยุทธ์ควรที่จะมีความยืดหยุ่น และมุ่งเน้นในการแสวงหาสิ่งใหม่ๆ ให้กับลูกค้าอยู่ตลอดเวลา ทีนี้ก็ถึงคำถามสำคัญแล้วครับว่า ถ้าเรามองว่ากลยุทธ์มีมุมมองที่แตกต่างกันออกไปสองด้านเช่นนี้ ผู้บริหารองค์กรต่างๆ ควรจะมองกลยุทธ์ในลักษณะใด เป็นสิ่งที่ต้องกำหนดและวางแผนไว้อย่างเป็นทางการ หรือ เป็นสิ่งที่ยืดหยุ่นและสามารถปรับตัวให้เข้ากับสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป? ท่านผู้อ่านลองสังเกตดูนะครับว่าผู้บริหารของบริษัทท่านมองกลยุทธ์ในด้านใด บางบริษัทที่ผมเจอ ก็จะเน้นกลยุทธ์ในลักษณะที่เป็นแผนและเป็นทางการเพียงอย่างเดียว ซึ่งก็เป็นการตีกรอบการเดินขององค์กรมากเกินไป ทำให้องค์กรขาดความยืดหยุ่น แต่ในขณะเดียวก็มีผู้บริหารบางท่านจะยึดว่ากลยุทธ์ต้องมีความยืดหยุ่นอยู่ตลอดเวลา ดังนั้นจึงไม่มีการกำหนดทิศทางหรือแนวทางของกลยุทธ์ที่ชัดเจน ซึ่งก็ทำให้บุคลากรของบริษัทนั้นขาดทิศทางที่ชัดเจนและมีความรู้สึกเหมือนกับว่ากลยุทธ์เปลี่ยนไปเปลี่ยนมาอยู่ตลอดเวลา

ไม่ทราบว่าท่านผู้อ่านมีความคิดเห็นอย่างไรบ้างครับ? ผมเองมองว่าแนวคิดทางกลยุทธ์ทั้งสองประการจะต้องมีความสมดุลและสามารถที่จะใช้ร่วมกันได้ คงจะยากที่องค์กรจะสามารถดำรงอยู่และประสบความสำเร็จในระยะยาวได้ถ้าเลือกแต่แนวทางใดแนวทางหนึ่ง ดังนั้นแต่ละองค์กรจึงควรที่จะแสวงหาจุดสมดุลที่เหมาะสมสำหรับองค์กรตนเอง ภายใต้แนวคิดทั้งสองประการ ผมเองขอนำเสนอกรอบแนวคิดทางด้านการบริหารกลยุทธ์ที่แสดงให้เห็นถึงความสมดุลระหว่างแนวคิดทั้งสองประการ อีกทั้งเป็นแนวทางในการที่องค์กรจะสามารถนำไปใช้ในการบริหารกลยุทธ์ขององค์กรได้ (โปรดพิจารณารูปประกอบนะครับ) ผมเรียกแนวคิดนี้ว่า Strategic Management Cycle เนื่องจากมองว่าการบริหารกลยุทธ์นั้นไม่ควรที่จะมีจุดสิ้นสุด แต่ควรที่จะเป็นกระบวนการที่เกิดขึ้นและดำเนินไปอย่างต่อเนื่อง โดยในฐานล่างสุดนั้นคือทิศทางขององค์กร (Strategic Direction) ที่ทุกองค์กรควรจะต้องกำหนดให้มีขึ้น โดยผมมองว่าไม่ว่าจะอย่างไรทุกองค์กรจะต้องมีการกำหนดทิศทางของตนเองให้ชัดเจน ว่าอยากจะมุ่งไปในทิศทางไหนอย่างไร ถ้าขาดในส่วนนี้ก็เหมือนกับเรือที่แล่นไปในทะเลโดยขาดหางเสือและเข็มทิศเลยครับ ถ้าให้พูดง่ายๆ การกำหนดทิศทางขององค์กรก็คือการกำหนดวิสัยทัศน์และวัตถุประสงค์หลักๆ ขององค์กรนั้นเองครับ

ในส่วนต่อไปคือการวางแผนกลยุทธ์อย่างเป็นทางการ (Formal Strategic Planning) ซึ่งก็คือแนวคิดแรกที่ผมได้นำเสนอไปในตอนต้น ไม่ว่าผู้บริหารจะชอบหรือไม่ชอบก็ตาม ผมว่าทุกองค์กรควรที่จะเริ่มต้นจากขั้นตอนนี้ ผมพบว่าถึงแม้ในปัจจุบันเราจะมีการสอนและพูดถึงเรื่องกลยุทธ์กันค่อนข้างมาก แต่องค์กรจำนวนมากก็ยังวางกลยุทธ์ของตนเองอย่างไม่ถูกต้อง ท่านผู้อ่านลองย้อนกลับไปดูกลยุทธ์ขององค์กรหลายๆ แห่งดูซิครับแล้วจะพบว่าสิ่งที่เขียนนั้นไม่ได้เป็นกลยุทธ์ในเชิงภาพกว้างที่จะช่วยเป็นกรอบหรือแนวทางในการดำเนินงานขององค์กรเลย แต่จะเป็นรายละเอียดของสิ่งที่องค์กรจะทำในปีหน้ามากกว่า ผมเองมีความเห็นว่ากลยุทธ์ที่ดีนั้นควรที่จะตอบคำถามเหล่านี้ให้ได้ 1) องค์กรต้องการที่จะเติบโตหรือไม่? 2) ถ้าต้องการจะเติบโตอย่างไร? 3) ใครคือกลุ่มลูกค้าเป้าหมายสำหรับองค์กร? 4) อะไรคือคุณค่าหรือความแตกต่างที่องค์กรจะนำเสนอให้กับกลุ่มลูกค้าเป้าหมายเหล่านั้น? และ 5) อะไรคือสิ่งที่องค์กรจะมุ่งเน้นเพื่อตอบคำถามในสี่ข้อข้างต้น ท่านผู้อ่านคงพอจะสังเกตได้นะครับว่าสองคำถามแรกเป็นในเรื่องของกลยุทธ์การเติบโต คำถามที่สามและสี่ เป็นในเรื่องของกลยุทธ์ในการแข่งขัน และคำถามสุดท้ายจะมุ่งเน้นในสิ่งที่องค์กรจะต้องทำ

ถ้าแต่ละองค์กรสามารถที่จะตอบคำถามทั้งห้าข้อข้างต้นได้ ผมก็เชื่อว่าองค์กรน่าจะมีกลยุทธ์ที่ชัดเจนในระดับหนึ่ง เนื่องจากคำตอบต่อคำถามทั้งห้าข้อข้างต้น จะช่วยให้ทุกคนในองค์กรมีภาพที่ชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่องค์กรจะทำและมุ่งเน้น แต่ในขณะเดียวกันผมก็ไม่สนับสนุนว่าการวางแผนกลยุทธ์อย่างเป็นทางการจะต้องลงรายละเอียดถึงขั้นแผนงาน ขั้นตอน หรืองบประมาณนะครับ เนื่องจากท่านผู้อ่านต้องอย่าลืมว่าสุดท้ายกลยุทธ์ต้องมีความยืดหยุ่นด้วยในระดับหนึ่ง

ภายหลังจากกำหนดกลยุทธ์อย่างเป็นทางการแล้ว ขั้นต่อไปก็เป็นการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ (Strategy Execution) ซึ่งในประเด็นนี้ผมก็ได้นำเสนอไว้หลายครั้งมากแล้ว เลยขอสรุปเป็นประเด็นๆ ไว้เลยว่าในการที่องค์กรจะสามารถนำกลยุทธ์ที่วางไว้ไปปฏิบัติให้เกิดผลนั้น จะต้องประกอบด้วยปัจจัยต่างๆ เหล่านี้ 1) ผู้นำ จะต้องตระหนักและให้ความสำคัญต่อทั้งกลยุทธ์และการนำไปปฏิบัติ และตัวผู้นำเองก็จะเป็นผู้ผลักดันและขับเคลื่อนต่อแนวทางอื่นๆ ในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติต่อไป 2) ทั่วทั้งองค์กรจะต้องมุ่งเน้นที่กลยุทธ์ ผู้บริหารและพนักงานทุกคนจะมีงานสองประเภท คือ งานประจำที่ต้องดำเนินการอยู่แล้วเป็นปกติ กับงานตามกลยุทธ์ แต่ส่วนใหญ่ก็จะให้ความสำคัญกับเวลาไปที่งานประจำมากกว่า ซึ่งงานประจำก็เป็นสิ่งที่ทำให้องค์กรสามารถที่จะดำเนินงานต่อไปได้เรื่อยๆ แต่ก็ไม่ได้ช่วยให้องค์กรประสบความสำเร็จ ดังนั้นจึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารในอันที่จะทำให้ทั้งองค์กรมุ่งเน้นไปที่กลยุทธ์มากขึ้น (มีนักวิชาการบางท่านเรียกแนวคิดนี้ว่า Strategy-Focused Organization) 3) การสื่อสารและทำความเข้าใจต่อกลยุทธ์ ก็ถือเป็นประเด็นที่สำคัญเนื่องจากปัจจัยสำคัญต่อการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติให้เกิดผลนั้น ก็คือการที่บุคลากรทุกระดับมีความเข้าใจในทิศทางและกลยุทธ์ขององค์กร เพื่อที่เขาเหล่านั้นจะได้ทราบว่าจะต้องทำอย่างไรบ้างเพื่อที่จะสนับสนุนกลยุทธ์เหล่านั้น 4) การเชื่อมโยงกลยุทธ์เข้ากับแผนปฏิบัติการและงบประมาณ ก็ถือเป็นสิ่งที่สำคัญอีกประการหนึ่ง เนื่องจากหลายองค์กรที่มีทั้งกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการ แต่ปัญหาคือทั้งสองสิ่งขาดความเชื่อมโยง บริษัทชั้นนำหลายแห่งในเมืองไทย ที่จะของบประมาณก่อน แล้วค่อยไปเขียนแผนทีหลังว่าจะทำอะไรบ้าง ซึ่งผมเชื่อว่าทุกท่านก็คงจะเห็นด้วยว่าเป็นสิ่งที่ผิดหลักการและขั้นตอน ดังนั้นผู้บริหารเองคงจะต้องสร้างกลไกขึ้นมาที่จะช่วยในการเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์ กับแผนปฏิบัติการและงบประมาณ

ผมจะต้องขอจบไว้เท่านั้นก่อนนะครับเนื่องจากหมดเนื้อที่แล้ว ในสัปดาห์หน้าเราจะมาต่อนะครับ โดยเนื้อหาที่ผมนำมาเสนอในช่วงนี้ก็เป็นส่วนหนึ่งก็สิ่งที่ผมได้ไปพูดที่งานสัมมนาของชินคอร์ปเมื่อสองสัปดาห์ที่แล้ว ถ้าท่านผู้อ่านสนใจเอกสาร Presentation ในวันนั้นลองเข้าไปดูที่เว็บของชินคอร์ปดูได้นะครับ