ทำไมผู้บริหารไม่ชอบเผชิญกับความเป็นจริง

5 November 2004

ท่านผู้อ่านได้ลองสังเกตบ้างไหมครับว่าในปัจจุบันการคิดและการบริหารเชิงกลยุทธ์ขององค์กรต่างๆ ทั้งภาครัฐและเอกชน มักจะเป็นไปในลักษณะของการตั้งความฝันหรือกำหนดในสิ่งที่อยากจะให้องค์กรอยากเป็น โดยเฉพาะอย่างยิ่งการกำหนดวิสัยทัศน์ เป้าหมาย กลยุทธ์ ต่างๆ มักจะเป็นไปในสิ่งที่องค์กรฝันและอยากเป็นทั้งสิ้น แต่ทีนี้พอถึงเวลาทำงานจริงๆ ความเป็นจริงก็มักจะเกิดขึ้นว่าการตั้งเป้าหมาย หรือกลยุทธ์ต่างๆ มักจะไม่สามารถทำได้อย่างที่ฝันหรือตั้งใจไว้ เรียกได้ว่าการกำหนดกลยุทธ์ไม่ได้เป็นการตั้งตามความเป็นจริงที่เกิดขึ้น หรืออาจจะกล่าวได้ว่าองค์กรไม่ได้มองและเผชิญกับความเป็นจริง (Confronting Reality) อย่างแท้จริง

ปัญหาข้างต้นเป็นปัญหาที่ผมเจอบ่อยเหมือนกันครับในองค์กรต่างๆ และก็มักจะทำให้ผู้บริหารระดับสูงเกิดความหงุดหงิดและไม่พอใจที่เป้าหมายหรือกลยุทธ์ที่ตั้งไว้ไม่สามารถที่จะบรรลุได้ สาเหตุสำคัญก็คือในช่วงของกระบวนการกำหนดกลยุทธ์นั้นผู้บริหารระดับสูงมักจะไม่ยอมมองหรือยอมรับความจริงที่เป็นอยู่ และกำหนดกลยุทธ์ตามความเป็นจริง แต่จะกำหนดกลยุทธ์โดยอิงจากความต้องการหรือความฝันเสียมากกว่า ปัญหาส่วนใหญ่นั้นมักจะเกิดขึ้นจากการที่ผู้บริหารในองค์กรไม่ได้มองและวิเคราะห์ต่อสถานการณ์ที่องค์กรกำลังเผชิญอย่างถ่องแท้ ทำให้ไม่สามารถเข้าใจต่อสถานการณ์และเหตุการณ์ที่เป็นอยู่อย่างแท้จริง ตัวอย่างนี้ผมเองก็เห็นบ่อยๆ ครับ หลายๆ องค์กรก่อนจะกำหนดกลยุทธ์ ก็มักจะหนีไม่พ้นการวิเคราะห์ทางกลยุทธ์ (Strategic Analysis) ก่อน และเวลาเราวิเคราะห์ทางกลยุทธ์ก็มีเครื่องมือต่างๆ เข้ามาช่วยมากมาย ที่นิยมกันมากที่สุดก็คือ SWOT หรือการวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และข้อจำกัด แต่ประเด็นสำคัญก็คือหลายๆ องค์กรจะทำการวิเคราะห์ทางกลยุทธ์ในลักษณะของการขอไปที ไม่ได้ทำอย่างลึกซึ้งและจริงจังเท่าใด แถมส่วนใหญ่มักจะเป็นการมองจากภายในออกไปสู่ภายนอก (Inside-Out) มากกว่ามองจากภายนอกเข้ามาข้างใน (Outside-In) และที่ร้ายสุดก็คือเมื่อวิเคราะห์เสร็จแล้วก็มักจะไม่ได้นำผลการวิเคราะห์กลยุทธ์นั้นมาช่วยคิดต่อในการกำหนดกลยุทธ์ เรียกได้ว่าการวิเคราะห์ทางกลยุทธ์นั้น ทำไปตามธรรมเนียมปฏิบัติเท่านั้นเอง

 จริงๆ แล้วหลักการพื้นฐานง่ายๆ ที่ผู้บริหารจะต้องคำนึงในการกำหนดกลยุทธ์ทุกครั้งมีอยู่เพียงแค่สามประเด็นหลักๆ เท่านั้นเองครับ ประการแรกคือการทำความเข้าใจต่อสภาวะแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไป ประการที่สองคือเป้าหมายที่องค์กรต้องการที่จะบรรลุ (ถ้าเป็นองค์กรธุรกิจก็หนีไม่พ้นเป้าหมายทางด้านการเงินครับ) และประการสุดท้ายก็คือกิจกรรมและความสามารถภายในที่องค์กรจะต้องใช้หรือมี เพื่อให้สามารถบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ (ภายใต้สภาวะแวดล้อมที่เผชิญ)

 ท่านผู้อ่านบางท่านอาจจะรู้สึกว่าประเด็นทั้งสามประการไม่เห็นจะมีสิ่งใดใหม่หรือแปลกประหลาดจากแนวคิดเดิมๆ แต่อย่างใด แต่ท่านผู้อ่านต้องอย่าลืมกันนะครับว่าเจ้าสิ่งเดิมๆ เหล่านี้แหละครับคือสิ่งที่เรามักจะลืมหรือละเลย หลายๆ ครั้งเวลาเรากำหนดกลยุทธ์ก็มักจะละเลยต่อสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งในปัจจุบันที่สภาวะแวดล้อมภายนอกต่างๆ มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว หรือที่เจอบ่อยๆ ก็คือไม่ชอบยอมรับความจริงเกี่ยวกับความสามารถหรือทรัพยากรภายในที่มีอยู่ ในบางองค์กรผู้บริหารระดับรองและบุคลากรอาจจะไม่มีความรู้ ความสามารถที่เพียงพอ แต่ผู้บริหารระดับสูงก็ตั้งเป้าหมายและกลยุทธ์โดยลืมคิดถึงความสามารถของผู้บริหารระดับรอง โดยคิดว่าคนอื่นเก่งเหมือนตัวเองไปหมด ท่านผู้อ่านอย่าลืมนะครับว่าในการกำหนดกลยุทธ์สำหรับยุคปัจจุบัน ผู้บริหารจะต้องเผชิญหน้ากับความเป็นจริงที่เกิดขึ้นด้วย และในการเผชิญหน้ากับความเป็นจริง ก็จะต้องยอมรับต่อสิ่งที่เป็นอยู่จริงๆ ไม่ใช่สิ่งที่ฝันหรืออยากจะให้เป็น และในขณะเดียวกันผู้บริหารก็จะต้องสามารถทำในสิ่งที่ควรจะต้องทำ ไม่ใช่ทำแต่ในสิ่งที่อยากจะทำ

ได้มีการรวบรวมกันไว้ครับว่าอะไรคือคุณลักษณะของผู้บริหารที่ไม่ชอบที่จะเผชิญกับความจริง พฤติกรรมเหล่านี้มีห้าประการด้วยกันครับ

            ประการแรกคือพวกที่บิดเบือนข้อมูล (Filtered Information) ผู้บริหารเหล่านี้จะไม่ได้รับข้อมูลที่สำคัญหรือจำเป็นจริงๆ ซึ่งอาจจะเกิดจากฟังแต่พวกที่มีความคิดเห็นเหมือนตัวเอง หรือมีอคติ ความลำเอียงที่มีอยู่ในใจ ทำให้การรับข้อมูลต่างๆ ถูกบิดเบือนไป

            ประการที่สอง คือพวกที่เลือกรับฟัง (Selective Hearing) พวกนี้จะถูกบดบังด้วยประสบการณ์หรือความเชื่อในอดีต ทำให้ปิดหูหรือไม่รับรู้ต่อข้อมูลที่ไม่ตรงกับความเชื่อในอดีต

            ประการที่สาม คือพวกช่างฝัน (Wishful Thinking) ซึ่งก็เป็นรากฐานของพวกที่สองครับ ท่านผู้อ่านเคยเจอผู้บริหารในลักษณะนี้ไหมครับ พวกที่ชอบพูดว่า “กำไรจะต้องเพิ่มขึ้นสองเท่าภายในสองปี เพราะผมตั้งเป้าและสัญญากับบอร์ดไว้แล้ว” เป็นพวกช่วงฝันที่พอข้อมูลอะไรที่ผ่านเข้ามาและขัดกับความฝันก็จะทำให้ถูกปิดกั้น จริงๆ 

            ประการที่สี่ คือพวกหวาดกลัว (Fear) เช่นกลัวที่จะอับอายขายหน้าถ้าพูดอะไรไปผิดๆ ระหว่างการประชุม ทำให้ความจริงต่างๆ ที่สำคัญไม่ปรากฎขึ้นมาให้เห็น

            ประการที่ห้า คือพวกมุ่งมั่นเกินไป (Emotional Overinvestment) เนื่องจากความมุ่งมั่นและทุ่มเทที่มีมากเกินไปทำให้กลายเป็นจุดอ่อนที่สำคัญครับ นั่นคือไม่ยอมรับและเผชิญกับความจริงใหม่ๆ ที่ขัดกับความเชื่อและความมุ่งมั่นดังกล่าว

            เป็นอย่างไรบ้างครับ? ท่านผู้อ่านได้เคยเจอกับผู้บริหารที่มีลักษณะเหล่านี้บ้างไหมครับ? ข้อสังเกตอย่างหนึ่งก็คือตอนที่เรายังเป็นผู้บริหารระต้นหรือระดับกลางอยู่ เรามักจะมองสิ่งต่างๆ จากความเป็นจริง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสิ่งที่องค์กรไม่สามารถทำได้ แต่ไม่ทราบว่าทำไมพอขึ้นไปเป็นผู้บริหารระดับสูงแล้วเรากลับมองไม่เห็นความเป็นจริงเหล่านั้น และมักจะกำหนดกลยุทธ์ในลักษณะของความฝันหรือความต้องการมากกว่าความเป็นจริงที่สามารถทำได้

ถ้าท่านผู้อ่านสนใจศึกษาในเรื่องนี้ก็มีหนังสือเล่มหนึ่งที่เขียนขึ้นมาในเรื่องเหล่านี้โดยเฉพาะครับ หนังสือเล่มนี้เขียนโดย Larry Bossidy และ Ram Charan ซึ่งทั้งคู่เคยเขียนเรื่องExecution ที่ขายดีระดับโลกกันมาแล้ว หนังสือเล่มนี้ชื่อ Confronting Reality มีขายในไทยแล้วนะครับ และคาดว่าจะเป็นหนังสือขายดีอีกเล่มหนึ่ง หาซื้อได้ที่เอเชียบุคส์นะครับ