4 December 2004

ในสัปดาห์ที่แล้วได้เกริ่นไว้ถึงปัญหาสำคัญอย่างหนึ่งที่ทำให้ผู้บริหารและบุคลากรไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ตามสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป นั้นคือก็คือการมองไม่เห็นถึงความจำเป็นหรือความสำคัญในการเปลี่ยนแปลง ซึ่งก็ได้ขยายความต่อนิดหนึ่งครับว่าสาเหตุที่ทำให้มองไม่เห็นถึงความจำเป็นนั้นก็ไม่ใช่เพราะตาบอดหรือหน้ามืดแต่ประการใดนะครับ แต่เป็นเพราะกรอบความคิดที่มีอยู่ติดตัวภายในหัวของเราทุกคน (Mental Map) สัปดาห์นี้ขออนุญาติขยายความต่อนะครับ และขอใช้ตัวอย่างที่พวกเรารู้จักกันดีนั้นก็คือโทรศัพท์มือถือ

เชื่อว่าท่านผู้อ่านทุกท่านคงจะจำได้ว่าผู้นำในตลาดโทรศัพท์เคลื่อนที่ (หมายถึงตัวเครื่องนะครับ) ในอดีตนั้นก็คือโมโตโรลา ที่โด่งดังตั้งแต่มีโทรศัพท์มือถือมาใหม่ๆ จนกระทั่งรุ่นกระติกน้ำ (ไม่ทราบว่าเรียกว่าอะไรนะครับ แต่เห็นเขาเอาทรงรุ่นนี้มาทำกระติกน้ำกันเยอะ) จนถึงรุ่นสุดฮิตที่เป็นฝาเปิดปิดได้ (ต้องประทานโทษด้วยที่จำชื่อรุ่นไม่ได้อีกเหมือนกันครับ) ประมาณสิบกว่าปีที่แล้วใครไม่ได้ใช้มือถือของโมโตโรลาก็ถือว่าเชยครับ จนกระทั่งวันหนึ่งเทคโนโลยีดิจิตอลเริ่มเข้ามา (ในสมัยก่อนเราใช้อนาล็อกกันนะครับ) ซึ่งในช่วงแรกเราก็ไม่แน่ใจว่าระบบที่เป็นดิจิตอลจะดีกว่าระบบเดิมอย่างไร และสำหรับผู้ผลิตโทรศัพท์แล้วการเปลี่ยนเครือข่ายจากระบบอนาล็อกเป็นดิจิตอล ก็ต้องลงทุนกันมากพอสมควร บริษัทผู้ผลิตโทรศัพท์มือถือซึ่งในช่วงนั้นส่วนใหญ่อยู่ที่อเมริกา ก็ไม่ได้ค่อยให้ความสนใจต่อเทคโนโลยีนี้เท่าใด จะมียกเว้นก็บริษัทที่ไม่เคยมีใครรู้จักมาก่อนจากประเทศฟินแลนด์ ชื่อโนเกีย ซึ่งก็ดูเหมือนจะไม่น่ามีความรู้ทางด้านเทคโนโลยีเท่าใด (โนเกียเดิมอยู่ในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวกับป่าไม้ และเก่งมากในการทำรองเท้ายางสำหรับชาวประมง) ที่ได้เริ่มหันมาให้ความสนใจในเทคโนโลยีใหม่นี้

ปฏิกริยาแรกของโมโตโรลาก็คือมองว่าทั้งเจ้าเทคโนโลยีใหม่และคู่แข่งใหม่ดังกล่าวไม่มีความน่ากลัวแต่ประการใด จนกระทั่งถึงเวลาหนึ่งที่รายได้ของโนเกียเพิ่มขึ้นสี่เท่าจากการขายโทรศัพท์มือถือ และประเทศต่างๆ ในยุโรปก็เริ่มที่จะนำเทคโนโลยีใหม่ดังกล่าวมาใช้ เพราะทำให้โทรศัพท์เครื่องเดียวสามารถนำไปใช้ที่ไหนก็ได้ทั่วทั้งทวีป ในอเมริกาเองก็เริ่มมีเสียงเรียกร้องหรือความต้องการต่อเทคโนโลยีนี้มากขึ้น ท่านผู้อ่านทราบไหมครับว่าโมโตโรลาทำอย่างไร แปลกแต่จริงครับ ทางโมโตโรลากลับทุ่มความพยายามและลงทุนในเทคโนโลยีอนาล็อกเพิ่มมากขึ้น ทั้งนี้เทคโนโลยีอนาล็อกเป็นสิ่งที่บริษัทมีความเชี่ยวชาญและชำนาญ ซึ่งสุดท้ายท่านผู้อ่านก็คงทราบนะครับว่าเกิดอะไรขึ้นกับโมโตโรลา ส่วนแบ่งตลาดทั่วโลกลดจากร้อยละ 40 เหลือไม่ถึงร้อยละ 15 และในขณะเดียวกันโนเกียก็ขึ้นไปเป็นผู้นำของโลกในตัวโทรศัพท์มือถือ

ท่านผู้อ่านจะเห็นได้นะครับปัญหาของโมโตโรลาก็คือการที่ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงให้เข้ากับสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนไป และอย่างที่เคยเขียนไว้ในตอนก่อนๆ แล้วว่าปัญหานี้มักจะเกิดขึ้นกับองค์กรที่ประสบความสำเร็จมาในอดีต ทำให้เกิดการยึดมั่นและถือมั่นในสิ่งที่ตนเองทำมาจนประสบความสำเร็จ และถ้าพิจารณารากเหง้าของปัญหาก็คือการมองไม่เห็นถึงความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลง ทั้งๆ ที่ในกรณีของโมโตโรลาแล้วการเปลี่ยนแปลงก็เข้ามาจ่ออยู่ตรงหน้าแล้ว แต่ก็ยังมองไม่เห็นความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลงอีก ซึ่งก็ไม่ใช่เพราะตาบอดหรือมองไม่เห็นหรอกนะครับแต่เป็นเพราะกรอบความคิดที่อยู่ในหัวของคนเรามากกว่า ท่านผู้อ่านก็จะสงสัยต่อนะครับว่าเจ้ากรอบความคิดดังกล่าวมาจากไหน กรอบความคิดนี้ก็ถูกสร้างขึ้นมาจากความสำเร็จของเราในอดีตไงครับ การที่เราทำอะไรมาแล้วประสบความสำเร็จในอดีตก็จะเป็นการสร้างกรอบแนวคิดในการเดินของเราต่อไปในอนาคต อย่างในกรณีของโมโตโรลา ความสำเร็จในอดีตที่เกิดขึ้นจากระบบอนาล็อกก็สร้างกรอบแนวคิดขึ้นมาในหัวของผู้บริหาร ว่าในเมื่อบริษัทประสบความสำเร็จมาได้ด้วยระบบอนาล็อก แล้วทำไมจะต้องเปลี่ยนไปสู่ระบบอื่นด้วย? 

 ท่านผู้อ่านอาจจะเริ่มคิดแล้วนะครับว่าถ้าเป็นอย่างที่ผมนำเสนอในข้างต้น ถ้าต้องการที่จะนำมาการเปลี่ยนแปลงอะไรมาใช้ และเริ่มต้นจากศูนย์เลยนั้นคือ ในหัวของผู้บริหารหรือพนักงานไม่มีกรอบแนวคิดอะไรอยู่เลยก็คงจะง่ายกว่านะครับ แต่ในความเป็นจริงแล้วมันเป็นไปไม่ได้ ดังนั้นการที่จะบริหารการเปลี่ยนแปลงให้ประสบความสำเร็จได้ก็ต้องเริ่มจากการที่ผู้บริหารตระหนักถึงกรอบแนวคิดเดิมที่มีอยู่แล้วของบุคลากรในองค์กรรวมถึงจะต้องทราบด้วยว่ากรอบความคิดที่มีอยู่นั้นคืออะไร และจะต้องตระหนักด้วยนะครับว่าเจ้ากรอบแนวคิดดังกล่าวเกิดขึ้นเนื่องจากความสำเร็จที่ผ่านมาในอดีต

 พอถึงตรงนี้ก็ถึงประเด็นสำคัญแล้วครับว่าถ้าเราทราบว่าคนเรามีกรอบความคิดที่ยึดติดอยู่กับความสำเร็จเดิมๆ อยู่ และถ้าผู้บริหารต้องการที่จะก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น ผู้บริหารจะต้องทำอย่างไร? จริงๆ แล้วโจทย์นี้ก็เหมือนกับว่าถ้าคนเราตาบอดหรือมองไม่เห็นความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลง เราจะช่วยให้คนเห็นความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงได้อย่างไร? ประการแรกก็คงต้องทำให้บุคลากรเห็นถึงความแตกต่างระหว่างการที่จะเปลี่ยนแปลงหรือไม่เปลี่ยนแปลงครับ หรืออีกนัยหนึ่งก็คือทำให้บุคลากรเห็นว่าถ้าไม่เปลี่ยนแปลงจะเป็นอย่างไร และถ้าเปลี่ยนแปลงจะนำไปสู่อะไร และยิ่งถ้าทำให้ความแตกต่างมีมากเท่าใดก็จะยิ่งทำให้บุคลากรยิ่งเห็นความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลงมากขึ้นเท่านั้น

แต่การทำให้เห็นความแตกต่างเพียงอย่างเดียวก็ไม่พอนะครับ เพราะบางครั้งเราพยายามสร้างสถานการณ์ของความแตกต่างให้เห็นอย่างชัดเจนแล้วแต่บุคลากรในองค์กรก็ยังมองไม่เห็นอยู่ดี ผู้บริหารก็จะต้องหาทางทำให้บุคลากรได้เจอกับความแตกต่างดังกล่าวอย่างจังๆ เพราะถ้าบุคลากรได้มีโอกาสเห็นความแตกต่างที่เกิดขึ้นอย่างจังๆ แล้ว บุคลากรก็ย่อมมองเห็นถึงความสำคัญและความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลงได้มากขึ้น การจะทำให้เห็นได้อย่างจังๆ นั้นก็ทำได้หลายวิธีครับ ตั้งแต่การที่ผู้บริหารตอกย้ำอย่างต่อเนื่อง ตลอดเวลา และในทุกโอกาส ผู้บริหารบางท่านชอบคิดว่าพูดให้พนักงานฟังเพียงแค่ครั้งเดียวถึงความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลงก็น่าจะพอแล้ว แต่ในประสบการณ์จริงๆ ท่านผู้อ่านลองสังเกตดูซิครับ พูดครั้งเดียวไม่เคยพอ จะต้องตอกย้ำอย่างต่อเนื่องและสม่ำเสมอ (เคยมีคนประมาณไว้ว่าต้องอย่างน้อยห้าครั้งขึ้นไป) แต่ลองสังเกตอีกนะครับว่าการพูดย้ำเพียงอย่างเดียวก็ไม่ได้ผลเสมอไปหรอกนะครับ (จนผู้บริหารบางท่านรู้สึกท้อใจ) เราอาจจะต้องทำให้บุคลากรหรือพนักงานได้เข้าไปเจอหรือประสบกับเหตุการณ์นั้นจริงๆโดยเฉพาะเหตุการณ์ที่เป็นรูปธรรมที่ชัดเจน จะยิ่งเป็นโอกาสที่ทำให้บุคลากรได้เจอกับสาเหตุหรือความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลงอย่างจังเลยครับ

ท่านผู้อ่านลองนึกถึงตัวอย่างง่ายๆ ดูซิครับ ในบริษัทบางแห่งเรานึกว่าสินค้าเรามีภาพลักษณ์ที่ดีมาตลอด แต่ถ้าเมื่อใดที่เราไปตรวจตลาดและพบว่าสินค้าเราอยู่ในกะบะลดราคาตลอด หรือเป็นสินค้าที่ไม่ได้รับความสนใจจากร้านค้าเท่าใด เมื่อนั้นเราถึงจะได้ประจักษ์ได้ด้วยตนเองว่าเราจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงในแนวทางและวิธีการทำงานแล้ว

ท่านผู้อ่านลองแนวทางข้างต้นไปลองใช้ดูนะครับอาจจะช่วยให้ท่านผู้อ่านเริ่มต้นที่จะบริหารการเปลี่ยนแปลงในองค์กรได้ง่ายขึ้น