เปลี่ยนวัฒนธรรมเพื่อให้พนักงานมีความรู้สึกเป็นเจ้าขององค์กร

5 March 2004

เมื่อสัปดาห์ที่แล้วผมได้นำเสนอเรื่องราวขององค์กรสองแห่งที่สามารถทำให้บุคลากรของเขามีความรู้สึกว่าตนเองเป็นเจ้าของคนหนึ่งขององค์กร แล้วส่งผลต่อการดำเนินงานของทั้งองค์กรได้อย่างไร ในสัปดาห์นี้ผมจะมานำเสนอให้ท่านผู้อ่านเห็นต่อว่าถ้าองค์กรอยากจะปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรของตนเอง เพื่อให้บุคลากรทุกคนมีความรู้สึกเป็นเจ้าของคนหนึ่งขององค์กร จะมีแนวทางอย่างไร? ในสัปดาห์นี้เนื้อหาคงจะแบ่งเป็นสองส่วนนะครับ ส่วนแรกเป็นสาเหตุและความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร และส่วนที่สองจะทำอย่างไรถึงจะทำให้บุคลากรเกิดความรู้สึกเป็นเจ้าของคนหนึ่งขององค์กร

ขอเริ่มในส่วนแรกคือสาเหตุที่ต้องมีการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรก่อนนะครับ ท่านผู้อ่านจะสังเกตได้ว่าในปัจจุบันผู้บริหารระดับสูงขององค์กรจำนวนมากที่มีแนวคิดและความต้องการที่จะปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรของตนเอง ส่วนใหญ่แล้วก็จะมาจากสาเหตุสำคัญไม่กี่ประการได้แก่ 

• การสูญเสียบุคลากรที่มีค่า (Talent) หลายองค์กรเริ่มพบว่าถ้าไม่มีการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร บุคลากรที่มีค่า มีความรู้ความสามารถก็คงจะไม่อยู่กับองค์กรนานๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งที่ในปัจจุบันเป็นตลาดของผู้หางานไม่ใช่ตลาดของผู้จ้างงานเหมือนในอดีต ทำให้บุคลากรที่มีความรู้ ความสามารถมีทางเลือกมากมาย และถ้าวัฒนธรรมขององค์กรที่อยู่ ไม่เกื้อหนุนต่อบุคลากรที่มีความรู้ ความสามารถเหล่านั้นแล้ว บุคคลเหล่านั้นย่อมมีทางเลือกอื่นๆ ที่ดีกว่า ซึ่งผลเสียที่เกิดขึ้นกับองค์กรนั้น เกิดขึ้นทั้งในแง่ของการสูญเสียทรัพยากรบุคคลที่มีค่า อันจะนำไปสู่การขาดความสามารถในการแข่งขันแล้ว ยังรวมไปถึงต้นทุนอีกมากมายที่ได้ลงทุนไปกับทรัพยากรบุคคลเหล่านั้น ผมเองได้มีโอกาสเจอเหตุการณ์ในลักษณะข้างต้นมากขึ้นเรื่อยๆ ครับ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในองค์กรขนาดใหญ่ที่มีรากฐานมาช้านาน และวัฒนธรรมองค์กรก็ไม่ได้มีการปรับเปลี่ยนให้ทันต่อเหตุการณ์ในปัจจุบัน ทำให้บุคลากรที่มีความรู้ความสามารถหลายๆ คน เมื่อมีโอกาสก็จะหาทางขยับขยายไปสู่ที่อื่นแทน ค่อนข้างน่าเป็นห่วงครับสำหรับองค์กรเหล่านี้
• ความเร็ว (Speed) ผมเองได้เคยนำเสนอถึงความสำคัญของความเร็วต่อการแข่งขันผ่านทางบทความนี้มาหลายครั้งแล้ว และปัจจุบันได้เริ่มเห็นเป็นรูปธรรมกันมากขึ้นครับ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในองค์กรที่มีวัฒนธรรมองค์กรที่ยังมุ่งเน้นการควบคุม ไม่ให้ความไว้วางใจต่อพนักงานในการตัดสินใจที่สำคัญๆ ไม่สามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าและคู่แข่งที่เปลี่ยนไป ในองค์กรที่มีลักษณะข้างต้น ถ้าขืนยังไม่มีการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรม ผมเชื่อว่าในไม่ช้าไม่นานก็คงจะสูญเสียความสามารถในการแข่งขัน
• เทคโนโลยี (Technology) ถ้าวัฒนธรรมองค์กรของท่านยังเป็นแบบอนุรักษ์นิยมแบบดั้งเดิม ไม่สามารถใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีที่มีการเปลี่ยนอย่างรวดเร็ว ซึ่งสุดท้ายก็จะส่งผลต่อความสามารถในการแข่งขัน
• การเปลี่ยนแปลงของรูปแบบและวิธีการในการแข่งขัน (Competitive Landscape) ประเด็นนี้น่าจะเป็นประเด็นสุดท้ายที่เป็นการรวมทุกประเด็นเข้าด้วยกันนะครับ และผมเชื่อว่าเป็นสาเหตุสำคัญที่สุดที่จะต้องทำให้มีการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร

เมื่อเราเห็นภาพแล้วว่าทำไมต้องมีการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร ทีนี้การที่จะปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรได้ก็คงจะต้องเริ่มต้นจากการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมก่อนนะครับ ทั้งนี้เนื่องจากเวลาเรานึกถึงวัฒนธรรมองค์กร ก็ขอให้นึกถึงพฤติกรรมของคนในองค์กร ถ้าเราสามารถปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของคนในองค์กรได้ เราก็ย่อมที่จะสามารถนำไปสู่การปรับเปลี่ยนองค์กร ดังนั้นการที่จะปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรได้ก็คงจะต้องขึ้นอยู่กับการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมเป็นสำคัญ และท่านผู้อ่านต้องอย่าลืมด้วยนะครับว่าบุคคลแรกที่จะต้องปรับเปลี่ยนพฤติกรรมเพื่อนำไปสู่การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรก็คือตัวผู้บริหารสูงสุด ในเมืองไทยผมได้เห็นองค์กรที่ผู้บริหารสูงสุดเป็นผู้ริเริ่มที่จะเปลี่ยนพฤติกรรมของตนเอง เพื่อนำไปสู่การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร รวมทั้งองค์กรที่ผู้บริหารสูงสุดปากบอกอยากจะเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร แต่ตัวเองไม่ยอมเปลี่ยนพฤติกรรมของตนเอง

ทีนี้เรามาดูในเรื่องของการเปลี่ยนวัฒนธรรมขององค์กรที่จะทำให้บุคลากรทุกคนในองค์กรมีความรู้สึกเป็นเจ้าของคนหนึ่งขององค์กร เหมือนกับกรณีศึกษาสองเรื่องที่ผมนำเสนอไปในสัปดาห์ที่แล้วนะครับ 

• มอบอำนาจให้พนักงานระดับล่าง – ในทุกองค์กรปกติอำนาจการตัดสินใจในเรื่องต่างๆ มักจะอยู่ที่ผู้บริหารระดับสูงเพียงไม่กี่คน พนักงานในระดับล่างๆ มีหน้าที่รายงานปัญหาและปฏิบัติตามคำสั่งของเจ้านายเท่านั้น แต่ถ้าเราลองให้อิสระกับพนักงาน (โดยเฉพาะในระดับล่างที่ใกล้ชิดกับลูกค้าและปัญหาต่างๆ) ในการทำงานและตัดสินใจในด้านต่างๆ มากขึ้น พนักงานเหล่านั้นจะมีความรู้สึกที่ทุ่มเทและมุ่งมั่นให้กับองค์กรมากขึ้น เนื่องจากเขารู้ว่าความคิดเห็นของพวกเขาเป็นที่รับฟังและเชื่อถือจากผู้บังคับบัญชา รวมทั้งเขาเองก็มีความรู้สึกว่าตนเองมีค่าต่อองค์กรมากขึ้น เนื่องจากไม่ได้เป็นผู้ที่คอยแต่จะปฏิบัติตามคำสั่งเพียงอย่างเดียว 
• ให้ทุกคนมีส่วนรับผิดชอบ (Accountable) – ตามธรรมชาติของคนเราแล้ว ถ้าเราคิดว่าปัญหาอะไรก็ตามที่เกิดขึ้นเป็นความรับผิดชอบของเราแล้ว เราก็จะพยายามอย่างเต็มที่ที่สุดในการที่จะแก้ไขปัญหานั้น ดังนั้นองค์กรที่ต้องการให้พนักงานทุกคนมีความรู้สึกว่าเป็นเจ้าของคนหนึ่งขององค์กร จะต้องพยายามสร้างวัฒนธรรมให้ทุกคนรู้สึกว่า “ถ้าเพียงแต่ตระหนักถึงปัญหา ปัญหานั้นก็เป็นปัญหาของเรา” นั้นคือเพียงแต่แค่รับรู้ว่ามีปัญหาอะไรเกิดขึ้น พนักงานที่รับรู้ก็จะต้องพยายามที่จะแก้ไขปัญหานั้นให้ลุล่วง แต่ก็ไม่ได้หมายความทุกครั้งที่รับรู้ปัญหา พนักงานจะต้องหาทางแก้ปัญหาให้สำเร็จลุล่วงด้วยตนเอง แต่พนักงานควรจะมีความรู้สึกที่รับผิดชอบที่จะหาแหล่งหรือบุคคลที่สามารถแก้ปัญหานั้นได้ หลักการที่สำคัญก็คือ “ห้ามเดินหนีหรือทำเป็นไม่สนใจปัญหาเด็ดขาด ไม่ว่าปัญหานั้นจะเป็นเรื่องของเราหรือไม่” ท่านผู้อ่านลองนึกภาพของห้างสรรพสินค้าสองแห่งนะครับ (ไม่ทราบว่ามีอยู่จริงในเมืองไทยหรือไม่ ลองสมมติเล่นๆ นะครับ) แห่งแรกนั้นเมื่อลูกค้าเดินเข้าไปถามพนักงานในแผนกหนึ่งเกี่ยวกับสินค้าที่ซื้อไปแล้วมีปัญหา พนักงานคนนั้นรีบจัดแจงเปลี่ยนและแก้ไขให้ทันที ถึงแม้ว่าตนเองจะไม่ได้ดูแลสินค้ายี่ห้อนั้น กับห้างสรรพสินค้าที่สอง เมื่อเกิดเหตุการณ์เดียวกัน พนักงานขายคนนั้นจะบอกว่าคนที่ดูแลสินค้ายี่ห้อนั้นพอดีไปทานข้าวเที่ยง แล้วบอกลูกค้าว่าให้กลับมาในอีกครึ่งชั่วโมง ท่านผู้อ่านจะประทับใจต่อการบริการของห้างไหนมากกว่ากันครับ? และในห้างไหนที่พนักงานมีความรู้สึกว่าตนเองเป็นเจ้าของหรือส่วนหนึ่งขององค์กรมากกว่ากัน?
• ให้รางวัลต่อความผิดพลาดที่ชาญฉลาด – โดยปกติแล้วเรามักจะกลัวต่อความผิดพลาดที่จะเกิดขึ้น พนักงานจะไม่กล้าเสนอความคิดเห็นใหม่ๆ ริเริ่มสิ่งใหม่ๆ ทำในสิ่งที่มีความเสี่ยง พูดความจริง ฯลฯ เนื่องจากกลัวว่าการทำสิ่งเหล่านั้นจะส่งผลต่ออาชีพและอนาคตของตนเอง ซึ่งส่งผลต่อการพัฒนาองค์กร พนักงานจะกำจัดความกลัวเหล่านั้นออกไปได้ก็ต่อเมื่อเขาเห็นว่าความล้มเหลวหรือผิดพลาดที่เกิดขึ้น (ขอย้ำว่าเป็นความผิดพลาดที่ฉลาดนะครับ นั้นคือผิดแล้วทำให้เกิดประสบการณ์และการเรียนรู้ ไม่ใช่ความผิดแบบผิดโง่ๆ) ได้รับการยอมรับจากผู้บังคับบัญชา เมื่อนั้นแหละครับที่พนักงานถึงจะกล้าทำในสิ่งใหม่ๆ ที่ก่อให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กร ผมเองเคยเจอผู้บริหารบางท่านที่หวาดกลัวต่อความผิดพลาดและล้มเหลว (เนื่องจากอดีตที่ผ่านมาของท่านเหล่านั้นค่อนข้างสมบูรณ์) ทำให้ผู้บริหารเหล่านั้นไม่กล้าที่จะตัดสินใจและทำอะไรใหม่ๆ ซึ่งก็ส่งผลต่อการพัฒนาองค์กรเช่นกัน
• ทดสอบความรู้ในทางธุรกิจของพนักงาน – ท่านผู้อ่านที่เป็นผู้บริหารลองกลับไปทดสอบความรู้ทางธุรกิจของพนักงานท่านดูนะครับ โดยเฉพาะพนักงานที่ต้องเจอกับลูกค้าหรือพวกที่อยู่ในเหตุการณ์ตลอดวัน ลองดูครับว่าพวกเขาเหล่านั้นมีความเข้าใจถึงแหล่งรายได้หรือวิธีการหาเงินขององค์กรมากน้อยเพียงใด? สามารถอ่านงบการเงินแบบพื้นฐานได้หรือไม่? รู้ถึงต้นทุนในสิ่งที่ตนเองกำลังทำอยู่หรือไม่? ถ้าพนักงานของท่านยังไม่สามารถตอบคำถามข้างต้นได้ ท่านเองอาจจะเริ่มต้นโครงการในการพัฒนาบุคลากรของท่านให้มีความรู้ในธุรกิจที่กำลังทำอยู่ให้มากขึ้นนะครับ ความไม่รู้และทำงานไปวันๆ โดยไม่สนใจว่าสิ่งที่ตนเองทำนั้นนำไปสู่อะไร ก็จะทำให้พนักงานของท่านเปรียบเสมือนเป็นหุ่นยนต์ที่ทำตามที่ถูกสั่ง แต่ถ้าพวกเขามีความรู้ในธุรกิจขึ้นมาบ้างแล้ว จะทำให้ทุกคนรู้ว่าสิ่งที่กำลังทำอยู่นั้นจะนำไปสู่ผลลัพธ์อะไร องค์กรจะได้ประโยชน์อะไร และตนเองจะได้ประโยชน์อะไร จะทำให้เป็นจุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนแนวคิดของพนักงานจากความเป็นหุ่นยนต์ไปสู่ความเป็นเจ้าขององค์กรมากขึ้น

เนื้อหาในสัปดาห์นี้ประกอบกับในสัปดาห์ที่แล้วคงจะพอทำให้ท่านผู้อ่านเห็นภาพนะครับ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรเพื่อให้พนักงานได้มีความรู้สึกเป็นเจ้าขององค์กรมากขึ้น แต่สิ่งหนึ่งที่อยากจะให้ระวังนะครับ การทำให้พนักงานมีความรู้สึกเป็นเจ้าขององค์กรนั้นเขียนและอ่านได้ง่ายๆ นะครับ แต่การปฏิบัติจริงๆ นั้นคงต้องอาศัยกลเม็ดและลูกเล่นของผู้บริหารแต่ละท่านเหมือนกัน ก่อนจบในสัปดาห์นี้ผมมีงานวิจัยชิ้นหนึ่งที่ไปอ่านเจอแล้วอยากจะมาฝากท่านผู้อ่านครับ คิดว่าน่าสนใจทีเดียว นั้นคือพบว่าผลตอบแทนในการลงทุนในหุ้นของบริษัทที่มีการลงทุนในด้านการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรมาก จะสูงกว่าค่าเฉลี่ยของผลตอบแทนของทั้งตลาด นี้เป็นผลการวิจัยในอเมริกานั้นครับ ไม่ทราบว่าจะใช้ได้ในเมืองไทยหรือไม่ หรือมีท่านผู้อ่านท่านใดที่เป็นนักลงทุนแล้วลองลงทุนโดยเลือกบริษัทที่ให้ความสำคัญกับการพัฒนาบุคลากรดูนะครับ ได้ผลอย่างไรแจ้งผมด้วย