25 March 2004

บทความของผมในหนังสือพิมพ์ผู้จัดการรายสัปดาห์ในครั้งนี้ก็เป็นครั้งที่ 115 แล้วหรือถ้านับเวลาก็มากกว่าสองปี โดยในฉบับแรกๆ ที่ผมเขียนนั้นก็เป็นเรื่องเกี่ยวกับ Balanced Scorecard แล้วหลังจากนั้นก็มีการเขียนเกี่ยวกับ Balanced Scorecard (BSC) อีกหลายๆ ครั้ง เพียงแต่ในช่วงระยะหลายเดือนที่ผ่านมาผมไม่ได้แตะในเรื่องของ BSC ซักเท่าไร สาเหตุหนึ่งอาจจะเกิดขึ้นจากความกลัวความซ้ำซากและอีกประการหนึ่งก็คิดว่า BSC เองก็เข้ามาเมืองไทยมาเป็นเวลานานพอสมควรแล้ว เครื่องมือทางการจัดการตัวนี้น่าจะอยู่ในระยะคงตัวหรือขาลงได้ แต่ปรากฏว่าสงสัยผมจะคิดผิด เนื่องจากความตื่นตัวในเรื่องของ BSC ในเมืองไทยดูเหมือนว่าจะมากขึ้นด้วยซ้ำไปในระยะหลัง ทำให้ผมตัดสินใจเขียนบทความนี้ขึ้นมา เปรียบเสมือนเป็นการพาท่านผู้อ่านกลับไปเยี่ยมเยียนเพื่อนเก่าที่ไม่ได้เจอกันมานาน แต่คงจะไม่ได้เป็นการนำเรื่องเก่ามาเล่าใหม่นะครับ แต่เป็นการพูดคุยกันถึงสิ่งที่เกิดขึ้นในปัจจุบันกับเจ้าแนวคิดในเรื่องของ BSC

สำหรับท่านที่ติดตามเกี่ยวกับ BSC มาตั้งแต่ต้นก็คงจะทราบแล้วนะครับว่าเมื่อต้นปีที่ผ่านมาทางผู้ที่คิดค้น BSC ขึ้นมา (Robert Kaplan และ David Norton) ได้มีการเขียนหนังสือเล่มที่สามเกี่ยวกับ BSC ขึ้นมา (เล่มแรกชื่อ Balanced Scorecard เล่มที่สองชื่อ Strategy Focused Organization) ในชื่อของ Strategy Map (มีวางจำหน่ายอยู่ที่เอเชียบุคส์และศูนย์หนังสือจุฬาครับ) หนังสือเล่มนี้ค่อนข้างหนาพอสมควร จากการที่ได้พูดคุยกับผู้ที่สนใจในเรื่องของ BSC เหมือนกัน ก็ลงความเห็นร่วมกันว่าจริงๆ แล้วหนังสือเล่มนี้ไม่ได้มีสิ่งที่ใหม่ไปกว่าหนังสือสองเล่มแรกมากนัก แนวคิดในเรื่องของ Strategy Map หรือแผนที่ทางกลยุทธ์ก็ได้มีการนำเสนอไว้เป็นรูปธรรมตั้งแต่หนังสือ Strategy Focused Organization อย่างไรก็ดีผมเองยังมีความเห็นเพิ่มเติมว่าเนื้อหาในหนังสือเล่มนี้เหมาะสมกับผู้ที่รู้จักและคุ้นเคยกับแนวคิดของBSC มาพอสมควร ในแง่ของการมีกรณีศึกษาจำนวนมากที่แสดงให้เห็นถึงการสร้างแผนที่ทางกลยุทธ์ (Strategy Map) ภายใต้สภาวะแวดล้อมต่างๆ แต่ในหนังสือเล่มนี้จะไม่ได้ลงรายละเอียดในด้านอื่นๆ ของ BSC ไม่ว่าจะเป็นในเรื่องของตัวชี้วัด Initiatives ฯลฯ การออกหนังสือเล่มใหม่ของผู้ที่คิดค้น BSC ก็ก่อให้เกิดกระแสความตื่นตัวพอสมควรนะครับ สังเกตได้จากการเป็นหนังสือขายดีอันดับหนึ่งของเอเชียบุคส์ 

ปัจจุบันความตื่นตัวในเรื่องของ BSC ดูเหมือนจะกระจายไปมากขึ้นทุกขณะ จากความตื่นตัวเฉพาะในองค์กรธุรกิจในระยะแรกเริ่ม และก็กระจายเข้ามาสู่วงการข้าราชการพลเรือน โดยทางสำนักงาน ก.พ. (ต่อมาก็เป็นทางสำนักงาน ก.พ.ร.) ได้นำระบบ BSC มาใช้กับการประเมินผลหน่วยราชการต่างๆ มีการจัดสรรเงินรางวัลหรือสิ่งจูงใจทั้งในด้านบวกและด้านลบให้กับหน่วยราชการต่างๆ อย่างไรก็ดีระบบที่ทางราชการนำมาใช้ก็ยังไม่สามารถเรียกได้ว่าเป็น BSC ที่เต็มรูปแบบ ส่วนใหญ่จะเป็นเพียงแค่ระบบการประเมินผลการดำเนินงานขององค์กรให้ครอบคลุมทั้งสี่ด้านเท่านั้น มีเพียงหน่วยราชการเพียงไม่กี่แห่งที่ได้มีการนำ BSC มาใช้อย่างเต็มรูปแบบและจริงจัง ในปัจจุบันดูเหมือนว่าความตื่นตัวของการนำ BSC มาใช้ในหน่วยราชการจะขยายจากข้าราชการพลเรือนไปยังข้าราชการทหารแล้ว กองทัพอากาศโดยท่านผบ.ทอ. ก็มีนโยบายที่จะนำ BSC มาใช้ในกองทัพ และเชื่อว่าในไม่ช้าหน่วยทหารอื่นๆ ก็จะมีการนำไปใช้กันต่อไป ท่านผู้อ่านอาจจะสงสัยว่า BSC จะนำไปใช้ในหน่วยทหารได้อย่างไร ในต่างประเทศได้มีตัวอย่างของหน่วยทหารหลายแห่งที่นำ BSC ไปใช้จนประสบผลสำเร็จและได้รับการยกย่องไปทั่วโลก ไม่ว่าจะเป็นกระทรวงกลาโหมของอังกฤษ กองทัพบกของอเมริกา กองทัพอากาศของนอร์เวย์ หรือล่าสุดก็เป็นกองทัพเรือของประเทศมาเลเซียที่นำเอา BSC มาใช้

ประเด็นที่ต่อเนื่องจากความตื่นตัวในเรื่องของ BSC ก็คือ หลายๆ องค์กรเมื่อได้มีการจัดทำ BSC แล้วก็อยากที่จะมีสถานที่หรือห้องที่ใช้สำหรับการนำเสนอและประชุมเกี่ยวกับBSC ซึ่งองค์กรส่วนใหญ่ก็มักจะนึกถึงห้องปฏิบัติการทางการจัดการหรือห้อง Management Cockpit ปัจจุบันมีองค์กรจำนวนมากขึ้นที่สร้างห้องที่มีลักษณะคล้ายๆ กับห้อง Management Cockpit ไว้ในองค์กรตนเอง องค์กรบางแห่งก็ซื้อลิขสิทธิ์ที่ถูกต้องจากผู้ที่คิดห้อง Cockpit (Prof. Patrick Georges) และบางองค์กรก็มีการดัดแปลงห้องดังกล่าวให้เข้ากับลักษณะขององค์กรตนเอง โดยอาจจะมีการตั้งชื่อหรือเรียกชื่ออย่างอื่น เพื่อไม่ให้มีปัญหาในเรื่องของลิขสิทธิ์ ท่านผู้อ่านที่คิดจะทำทั้ง BSC และห้องในลักษณะของ Management Cockpit จะต้องเข้าใจนะครับว่าแนวคิดทั้งสองประการถือกำเนิดจากคนละแหล่งและคนละบุคคล ดังนั้นการจัดทำ BSC ก็ไม่จำเป็นที่จะต้องทำห้อง Management Cockpit ต่อ และในขณะเดียวกันถ้าองค์กรอยากที่จะมีห้อง Management Cockpit ก็ไม่จำเป็นที่จะต้องจัดทำ BSC เพียงแต่ในช่วงหลังที่ทั้งสองแนวคิดเริ่มที่จะมาบรรจบและถูกปรับให้ใช้ร่วมกันเท่านั้นเอง (ท่านผู้อ่านที่สนใจอยากจะดูว่าห้อง Management Cockpit มีหน้าตาอย่างไรก็เชิญได้ที่คณะบัญชี จุฬานะครับ หรือติดต่อที่ cockpit@acc.chula.ac.th)

ถึงแม้แนวคิดในเรื่องของ BSC จะเป็นที่รับรู้และแพร่หลายมากขึ้นในปัจจุบัน แต่ปัญหาสำคัญประการหนึ่งที่ผมเจอก็คือความเข้าใจผิดของผู้บริหารหลายๆ ท่านในเรื่องความแตกต่างระหว่าง BSC และ เจ้าตัวชี้วัดหรือ KPI (Key Performance Indicators) ยังมีผู้บริหารอีกเป็นจำนวนมากที่มีความเข้าใจผิดว่า BSC (Balanced Scorecard) เป็นเพียงแค่การมีตัวชี้วัด (KPI) ให้ครบสี่มุมมองเท่านั้น มีผู้บริหารหลายท่านที่ติดต่อผมให้เข้าไปทำ BSC สำหรับองค์กรของเขา แล้วพอถามถึงรายละเอียดก็เลยทราบว่าจริงๆ แล้วสิ่งที่อยากจะได้เป็นเพียงแค่ระบบในการวัดและประเมินผลการดำเนินงานเท่านั้นหรือที่น่ากลัวไปกว่านั้นก็คือมีบางแห่งอยากจะให้เข้าไปทำ BSC เพื่อใช้เป็นเครื่องมือในการประเมินผลการปฏิบัติงานระดับบุคคล ซึ่งผมมองว่าความเข้าใจที่ผิดในเรื่องของ BSC นั้นจะทำให้การนำเครื่องมือทางการจัดการนี้ไปใช้อย่างไม่ถูกต้องและไม่เต็มตามความสามารถของเครื่องมือ คงจะต้องขอย้ำอีกครั้งหนึ่งนะครับว่าเจ้าตัว BSC ไม่ควรจะถูกใช้เป็นเพียงเครื่องมือในการวัดและประเมินผลเท่านั้น จริงๆ แล้ว BSC เป็นระบบในการบริหาร (Management Systems) ที่ช่วยให้องค์กรสามารถแปลงกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติได้อย่างชัดเจน ทำให้ผู้บริหารและบุคลากรต่างๆ ในองค์กรมุ่งเน้นไปที่กลยุทธ์มากขึ้น อีกทั้งทำให้ทั้งองค์กรมีความเชื่อมโยงและสอดคล้องซึ่งกันและกัน และสอดคล้องต่อกลยุทธ์ขององค์กรมากขึ้น

นอกจากนี้ปัญหาประการหนึ่งที่เริ่มพบเกี่ยวกับ BSC ในหลายๆ องค์กรก็คือการขาดความต่อเนื่องในการนำ BSC ไปใช้ ในหลายองค์กรที่มีความตื่นตัวในเรื่องของการนำ BSC มาใช้อยู่พักหนึ่ง แต่หลังจากนั้นก็ซาไปเนื่องจากต้องมีงานประจำทำอยู่มากมายหรือความไม่ใส่ใจของผู้บริหารระดับสูง ทำให้ขาดความต่อเนื่องของการนำ BSC ไปใช้ และถ้าขาดความต่อเนื่องของการนำ BSC มาใช้และทบทวนแล้ว ในหลายๆ องค์กร BSC ก็จะเป็นเพียงแค่ระบบในเรื่องของการวัดและประเมินเท่านั้น

สุดท้ายที่อยากจะย้ำเตือนทั้งผู้อ่านทั้งหลายเกี่ยวกับเจ้า BSC ก็คือ BSC เป็นเพียงแค่เครื่องมือหรือระบบทางการจัดการอย่างหนึ่งเท่านั้น การที่จะนำ BSC มาใช้ในองค์กรให้ประสบความสำเร็จหรือไม่นั้นไม่ได้อยู่ที่ตัวเครื่องมือแต่อยู่ที่การใช้เครื่องมือมากกว่า ดังนั้นองค์กรใดจะนำ BSC มาใช้จนประสบความสำเร็จหรือไม่เพียงใดย่อมขึ้นอยู่กับตัวผู้บริหารและองค์กรมากกว่า นอกจากนี้จากความที่ BSC เป็นเครื่องมือที่มีความยืดหยุ่นสูง สามารถปรับได้อย่างมากมาย แม้กระทั่งชื่อ ที่หลายๆ องค์กรไม่อยากจะใช้ชื่อ Balanced Scorecard แต่ได้มีการปรับไปใช้ในชื่ออื่น (กองทัพบกของอเมริกาเรียก BSC ว่า Strategic Readiness Systems หรือบริษัทโฆษณาชื่อดังอย่าง Saatchi เรียก BSC ว่า Compass หรือเข็มทิศ) และสุดท้ายก็คือผมไม่คิดว่าการที่องค์กรจะนำ BSC มาใช้ จะต้องสร้างระบบในการบริหารจัดการมาใหม่ๆ แต่ความสำคัญก็คือทำอย่างไรให้ BSC ที่สร้างขึ้นสามารถผสมผสานเข้ากับระบบการบริหารที่องค์กรใช้อยู่ในปัจจุบัน ปัจจัยสำคัญอย่างหนึ่งที่ทำให้องค์กรไม่สามารถนำ BSC มาใช้จนประสบผลสำเร็จได้มักจะมาจากการที่ไม่สามารถผสมผสาน BSC เข้ากับระบบการบริหารในปัจจุบันที่องค์กรใช้อยู่

เนื้อหาในสัปดาห์นี้ถือเป็นการกลับไปเยี่ยมเยียนเพื่อนเก่าที่ผมเคยนำเสนอมาตั้งแต่ฉบับแรกคือเจ้า BSC นะครับ ท่านผู้อ่านที่มีประสบการณ์หรือความคิดเห็นเกี่ยวกับการนำ BSC ไปใช้ในองค์กรก็อีเมล์มาพูดคุยกันได้นะครับ