18 January 2004

พร้อมกับที่หนังสือพิมพ์ผู้จัดการรายสัปดาห์ฉบับนี้วางจำหน่าย (ศุกร์ที่ 23 มกราคม) ก็เป็นวันเดียวกับที่หลักสูตรบริหารธุรกิจมหาบัณฑิต (MBA) ของคณะพาณชิยศาสตร์และการบัญชี จุฬาฯ ได้มีการจัดงานสัมมนาวิชาการเรื่อง Innovative Management Practices for the Future ซึ่งตามที่ผมได้เคยเรียนไว้ในสัปดาห์ที่แล้วว่าหัวข้อที่ผมได้รับมอบหมายให้พูดคือเรื่อง Management of Innovation and Technology: Incorporating Technology and Innovation into Management: Execution and Integration of Tools for the Future ซึ่งประกอบด้วยเนื้อหาย่อยๆ หลายด้าน ในสัปดาห์ที่แล้วผมได้นำเสนอเนื้อหาส่วนหนึ่งที่ผมจะนำเสนอในงานดังกล่าวในเรื่องของความสำคัญของเทคโนโลยีต่อการบริหารองค์กร ในสัปดาห์นี้ผมเลยขออนุญาตนำเสนอในเนื้อหาอีกส่วนหนึ่ง ซึ่งผมขอตั้งชื่อเองว่าเป็นแก่นทางการจัดการ ท่านผู้อ่านอาจจะงงนะครับว่าอะไรคือ “แก่นทางการจัดการ” ผมเลยขออนุญาตเล่าที่มาที่ไปหน่อยนะครับว่าผมได้แนวคิดนี้มาจากไหน

จริงๆ แล้วคงจะเป็นความใฝ่ฝันของผู้ที่ศึกษาศาสตร์ทางด้านการจัดการทุกท่านที่ต้องการที่จะแสวงหาว่าอะไรคือสาเหตุที่ทำให้องค์กรบางองค์กรประสบความสำเร็จเหนือกว่าองค์กรอื่นๆ ได้มีผลงานวิจัยและวิชาการออกมาจำนวนมากที่พยายามที่จะศึกษาและชี้ให้เห็นถึงสาเหตุที่ทำให้องค์กรบางแห่งประสบความสำเร็จเหนือกว่าองค์กรอื่น ผมได้ลองย้อนกลับไปสำรวจผลงานวิจัยและวิชาการเหล่านั้น ไม่ว่าจะเป็นหนังสือคลาสสิกอย่าง In Search of Excellence หนังสือทางด้านการจัดการที่โด่งดังในปัจจุบันอย่าง Build to Last และ Good to Great ผลการศึกษาของบริษัทที่ปรึกษาทางด้านการจัดการอย่าง Accenture หรือแนวทางในปฏิบัติเพื่อให้องค์กรประสบความสำเร็จอย่างแนวคิด Malcolm Baldridge National Quality Award ของอเมริกา หรือ ระบบ EFQM ของทางยุโรป ซึ่งพบว่าไม่ว่าจะเป็นผลที่ได้จากหนังสือที่เขียนมาเกือบยี่สิบอย่าง In Search of Excellence หรือวิจัยใหม่ล่าสุดจาก Accentureจะพบว่าสิ่งที่หนังสือและผลงานวิจัยเหล่านั้นระบุว่าเป็นปัจจัยที่ทำให้องค์กรประสบความสำเร็จมีลักษณะที่คล้ายคลึงกัน ไม่แตกต่างกันเท่าใด อีกทั้งปัจจัยเหล่านี้ก็ไม่ได้เปลี่ยนแปลงเท่าใดตามเวลาที่ผ่านไป 

จากข้อมูลที่ได้ รวมทั้งจากประสบการณ์ที่เจอในองค์กรประเภทต่างๆ ของเมืองไทย ทำให้ผมสรุปได้ประเด็นสำคัญที่ส่งผลให้องค์กรประสบความสำเร็จขึ้นมาเจ็ดประการ โดยปัจจัยเหล่านี้ผมเรียกว่าเป็น “แก่นทางการจัดการ” เนื่องจากมองว่าปัจจัยเหล่านี้เป็นหลักสำคัญที่องค์กรทุกองค์กรควรที่จะมุ่งเน้นและให้ความสำคัญในอันที่จะทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ โดยแก่นทั้งเจ็ดประการประกอบด้วย 1) กลยุทธ์ (Strategy) 2) การปฏิบัติ (Execution) 3) นวัตกรรม (Innovation) 4) วัฒนธรรมองค์กร(Culture) 5) ภาวะผู้นำ (Leadership) 6) บุคลากร (People) และ 7) พันธมิตร (Partnership) ท่านผู้อ่านอาจจะรู้สึกว่าแก่นทั้งเจ็ดประการข้างต้นไม่ได้เป็นสิ่งที่ใหม่หรือดูแล้วพิเศษพิสดารแต่อย่างใด ซึ่งก็ต้องเรียนให้ท่านผู้อ่านทราบว่าหลักการทางด้านการจัดการทั้งหลายในโลกที่โผล่ออกมาในช่วงหลัง จริงๆ แล้วไม่ได้มีอะไรใหม่เท่าใดหรอกครับ เป็นเพียงแต่การเรียกชื่อใหม่ หรือนำแนวคิดหลายๆ ด้านมาผสมผสานกัน หรือมองจากมุมมองใหม่ๆ ดังนั้นแก่นทั้งเจ็ดประการข้างต้นจึงเหมือนกับการปอกเปลือกแนวคิดทางด้านการจัดการที่เราใช้หรือพูดถึงกันอยู่ในปัจจุบันให้เหลือเพียงแค่แก่นจริงๆ ที่จะทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ

ท่านผู้อ่านบางท่านอาจจะมีความสงสัยต่อไปว่าเจ้าแก่นทั้งเจ็ดประการนั้น หลายๆ ข้อเป็นสิ่งที่เกี่ยวข้องและเชื่อมโยงกัน แถมบางประเด็นเช่น วัฒนธรรมองค์กร ก็สามารถจับรวมเข้าไว้ในประเด็นของ Execution ได้ นอกจากนี้ทำไมผมถึงได้ละเลยประเด็นบางประเด็นที่น่าจะสำคัญไป เช่น โครงสร้างองค์กร หรือระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ ผมเองได้เลือกปัจจัยทั้งเจ็ดประการออกมาเป็นแก่นทางการจัดการ เนื่องจากมองว่าปัจจัยทั้งเจ็ดประการเป็นปัจจัยที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กรในประเทศไทย หรือในกรณีของวัฒนธรรมองค์กรนั้น ผมมองว่าเป็นปัจจัยสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร แต่ผู้บริหารในเมืองไทยยังไม่ค่อยได้ให้ความสำคัญเท่าใด มักจะมองว่าเป็นปัจจัยที่มีอยู่แล้ว ไม่สามารถปรับปรุงแก้ไขได้ ดังนั้นวัฒนธรรมของแต่ละองค์กรจึงมักจะไม่สอดคล้องกับสภาวะแวดล้อมทางการแข่งขันที่เปลี่ยนไป ดังนั้นผมจึงดึงออกมาจาก Execution เพื่อให้เป็นปัจจัยที่สำคัญที่ผู้บริหารควรจะต้องคำนึงถึง ในกรณีของปัจจัยบางอย่างที่สำคัญแต่ไม่ได้มองว่าเป็นแก่นทางการจัดการ เช่นเทคโนโลยีสารสนเทศ หรือโครงสร้างองค์กรนั้น ในกรณีของโครงสร้างองค์กรผมมองว่าเป็นส่วนหนึ่งของ Execution และเป็นประเด็นที่ผู้บริหารมักจะนึกถึงในเรื่องของ Execution อยู่แล้ว ส่วนเทคโนโลยีสารสนเทศนั้น จริงๆ แล้วก็เป็นประเด็นที่สำคัญต่อการที่องค์กรจะประสบความสำเร็จ แต่เทคโนโลยีสารสนเทศนั้นเป็นปัจจัยที่ทุกองค์กร (ถ้ามีเงินเพียงพอ) ย่อมสามารถที่จะแสวงหาและพัฒนาขึ้นมาได้ ซึ่งแตกต่างจากแก่นตัวอื่นๆ ในแง่ที่ว่าแก่นตัวอื่นนั้นเป็นคุณสมบัติและความสามารถเฉพาะตัวของแต่ละองค์กร แถมในปัจจุบันเริ่มที่จะมีแนวคิดแล้วว่าเทคโนโลยีสารสนเทศได้กลายเป็นสิ่งที่ทุกองค์กรสามารถมีได้หรือเป็น Commodity Products แล้ว และในปัจจุบันเทคโนโลยีที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร เริ่มที่ก้าวไปสู่เทคโนโลยีสาขาอื่นกันมากขึ้น ดังนั้นผมจึงมองว่าถ้าจะคิดว่าเทคโนโลยีเป็นปัจจัยที่สำคัญจริงๆ ควรจะมองที่ความสามารถในการพัฒนา การสร้างสิ่งใหม่ๆ หรือตัวนวัตกรรมมากกว่า

สาเหตุที่มีแก่นอยู่ถึงเจ็ดประการ เนื่องจากผมมองว่าการที่องค์กรจะประสบความสำเร็จได้ไม่ได้ขึ้นอยู่กับปัจจัยเพียงอย่างใดอย่างหนึ่งแต่จะต้องเกิดขึ้นจากองค์ประกอบหลายๆ ประการด้วยกัน นอกจากนี้แก่นทั้งเจ็ดประการนี้ยังไม่ได้จำกัดสำหรับองค์กรธุรกิจขนาดใหญ่เพียงอย่างเดียว ธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อม หรือหน่วยงานภาครัฐ หรือหน่วยงานที่ไม่ได้แสวงหากำไร ก็สามารถนำแก่นทั้งเจ็ดประการไปเป็นแนวทางในการทำให้องค์กรประสบความสำเร็จได้ อย่างไรก็ดีแก่นทั้งเจ็ดประการนั้นยังมีระดับการนำไปใช้ที่แตกต่างกันขึ้นอยู่กับระดับการพัฒนาของแต่ละองค์กร ที่ผมหมายถึงระดับของการนำไปใช้ที่แตกต่างกันนั้น เนื่องจากภายใต้แก่นแต่ละประการยังมีรายละเอียดอีกมาก ซึ่งการที่องค์กรแต่ละแห่งจะให้ความสำคัญกับแต่ละแก่นมากน้อยเพียงใด ย่อมขึ้นอยู่ว่าองค์กรนั้นมีระดับของการพัฒนาในแต่ละแก่นมากน้อยเพียงใด ตัวอย่างเช่นในธุรกิจขนาดย่อม ความสำคัญของแก่นในด้านวัฒนธรรมองค์กร และนวัตกรรม อาจจะไม่สำคัญเท่ากับแก่นในด้านของกลยุทธ์และภาวะผู้นำ ในขณะเดียวกันในรายละเอียดของแก่นทางด้านกลยุทธ์ในธุรกิจขนาดย่อมนั้น อาจจะอยู่ที่เพียงแค่ของให้มีทิศทางที่ชัดเจน มีการกำหนดกลุ่มลูกค้าและการวางตำแหน่งสินค้าที่ชัดเจน แต่ถ้าเป็นภายใต้แก่นทางด้านกลยุทธ์ของธุรกิจขนาดใหญ่นั้น อาจจะเป็นการมุ่งเน้นในเรื่องของการสร้างความแตกต่างหรือการทำทุกวิถีทางเพื่อให้องค์กรมีต้นทุนที่ต่ำที่สุด

เราลองมาพิจารณาแก่นแต่ละประการหน่อยนะครับ และท่านผู้อ่านจะได้ทราบว่าทำไมผมถึงคิดว่าแก่นแต่ละประการมีความสำคัญต่อการที่องค์กรจะประสบความสำเร็จ เริ่มจากประการแรกคือในเรื่องของกลยุทธ์ จริงๆ แล้วกลยุทธ์ถือเป็นพื้นฐานสำคัญที่ทุกองค์กรควรจะต้องมีอยู่แล้วเพื่อเป็นการกำหนดทิศทางการเติบโตขององค์กร รวมทั้งวิธีการที่องค์กรจะใช้ในการแข่งขัน นอกจากนี้กลยุทธ์ยังช่วยทำให้ทุกคนในองค์กรมองเห็นภาพหรือจุดมุ่งหมายเดียวกัน และพร้อมที่จะเดินไปในทิศทางเดียวกัน แต่ปัญหาที่ผมเจอในองค์กรเมืองไทยมีหลายประการ อาทิเช่น

  • ถึงแม้ผู้บริหารจะพร่ำบอกว่าองค์กรของตนมีกลยุทธ์ แต่จริงๆ แล้วไม่ได้เป็นกลยุทธ์เท่าใด ส่วนใหญ่มักจะเป็นแผนปฏิบัติการที่จะทำในแต่ละปีมากกว่า แต่ไม่ได้บอกให้รู้ว่าองค์กรจะเติบโตอย่างไร จะนำเสนอคุณค่าอะไรให้กับลูกค้า หรือจะสร้างความโดดเด่นและแตกต่างจากคู่แข่งขันอย่างไร 
  • บางองค์กรผู้บริหารระดับสูงบอกว่ากำหนดกลยุทธ์ออกมา แต่พอไปถามผู้บริหารระดับรองๆ ลงมา ผลกลับเป็นว่ากลยุทธ์นั้นผู้บริหารระดับสูงเข้าใจอยู่คนเดียว คนอื่นในองค์กรเขาไม่เข้าใจด้วย ในบางกรณีผมเคยเจอว่าทุกคนคิดว่าเข้าใจในกลยุทธ์ขององค์กร แต่พอให้ผู้บริหารระดับรองๆ ลองอธิบายถึงกลยุทธ์นั้นกลับมองกันคนละมุมไปเลย ซึ่งในกรณีดังกล่าวยังดีนะครับ ผมเจอในบางองค์กรที่ผู้บริหารระดับรองไม่ทราบด้วยซ้ำไปว่าองค์กรมีกลยุทธ์ เนื่องจากผู้บริหารสูงสุดนั่งคิดนั่งทำอยู่คนเดียว โดยระดับรองๆ ลงไปไม่ได้รับทราบว่ากลยุทธ์ขององค์กรคืออะไรด้วยซ้ำ 
  • กลยุทธ์ขององค์กรบางแห่ง คือทำทุกอย่างเพื่อให้ได้เงิน นั้นคือไม่ได้มุ่งเน้นในสิ่งที่ตนเองมีความสามารถ แต่ต้องการทำทุกอย่าง ทำให้กลยุทธ์กระจัดกระจายมาก และเป็นการกระจายองค์กรออกมากเกินไป
  • บางองค์กรเห็นคู่แข่งทำอะไรก็คิดจะทำด้วย โดยไม่พิจารณาว่าสิ่งนั้นมีความเหมาะสมต่อองค์กรและตำแหน่งทางการแข่งขันขององค์กรหรือไม่
  • กระบวนการในการกำหนดกลยุทธ์ขององค์กรยังมีลักษณะที่เรียกว่า Inside-Out แทนที่จะเป็น Outside-In นั้นคือผู้บริหารนั่งประชุมและนั่งเทียนกันเองว่าอะไรคือสิ่งที่จะทำ โดยไม่พิจารณาถึงสิ่งที่ลูกค้าต้องการ หรือวิเคราะห์ว่าคู่แข่งเขาก้าวไปถึงไหนแล้ว
  • กลยุทธ์ของบางองค์กรมักจะมีลักษณะที่ Static หรือนิ่งเกินไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งในปัจจุบันที่สภาวะการแข่งขันเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาอย่างรวดเร็ว แต่กลยุทธ์ขององค์กรนั้นกลับไม่ได้มีความยืดหยุ่นและปรับตัวให้เข้ากับสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนไป เราจะเริ่มเห็นกลยุทธ์ระยะยาวเริ่มที่จะหดหายไป และองค์กรต้องมีการทบทวนและปรับเปลี่ยนกลยุทธ์อยู่เสมอ

เป็นอย่างไรบ้างครับปัญหาเรื่องของกลยุทธ์ ในปัจจุบันองค์กรต่างๆ มักจะไม่ค่อยให้ความสำคัญกับกลยุทธ์มากเท่าในอดีต เนื่องจากคิดว่ามีแล้ว หรือกลยุทธ์ที่มีอยู่ดีอยู่แล้ว แต่ผมเองเจอในเกือบทุกองค์กรที่เข้าไปทำ Balanced Scorecard ว่าจะต้องกลับมาทบทวนกลยุทธ์ใหม่ทุกครั้ง ท่านผู้อ่านคงจะเห็นถึงสาเหตุที่ผมใส่กลยุทธ์เข้าเป็นหนึ่งในแก่นทางการจัดการนะครับ แต่การที่กลยุทธ์เป็นหนึ่งในแก่นทางการจัดการไม่ได้บอกถึง How-to หรือวิธีการที่จะทำให้กลยุทธ์ขององค์กรมีความชัดเจนและดีนะครับ ในส่วนนั้นจะต้องอาศัยเครื่องมือทางการจัดการอื่นๆ (Management Tools) เข้ามาช่วย ไม่ทราบว่าท่านผู้อ่านมีความคิดเห็นอย่างไรต่อแนวคิดในเรื่องของแก่นทางการจัดการบ้างครับ? ถ้าท่านผู้อ่านต้องการไฟล์ที่ผมใช้ในการนำเสนอเกี่ยวกับเรื่องนี้ที่งานของ MBA จุฬาฯ ท่านสามารถไปดาวน์โหลดได้ที่ www.mbachula.info นะครับ แล้วในสัปดาห์หน้าผมจะมาเล่าให้ฟังต่อถึงแก่นทางการจัดการด้านอื่นๆ