23 October 2004

ท่านผู้อ่านสังเกตไหมครับ เมื่อมีกลุ่มหรือทีมใหม่ในที่ทำงาน ไม่ว่าจะด้วยสาเหตุอะไร สิ่งแรกที่ผู้บริหารทุกคนพยายามที่จะทำก็คือ ทำให้เกิดความสนิทสนมหรือความเป็นมิตรในกลุ่มให้ได้เร็วและมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ผมเชื่อว่าท่านผู้อ่านเกือบทุกท่านคงจะได้มีโอกาสในการเข้าอบรมหรือเข้าร่วมกิจกรรมในลักษณะที่เราเรียกกันว่าเป็นการ “ละลายพฤติกรรม (Breaking the Ice)” กันไม่มากก็น้อย ไม่ว่าจะเป็นการเข้าร่วมกิจกรรมกลุ่ม การไปเที่ยวด้วยกัน การจัด Walk Rally ฯลฯ โดยวัตถุประสงค์ของกิจกรรมเหล่านี้ก็เพื่อให้แต่ละคนในกลุ่มหรือในทีมได้มีความสนิทสนมคุ้นเคยกันโดยเร็ว เกิดความเป็นมิตร ลดกำแพงกั้นระหว่างแต่ละคน เพื่อประโยชน์ในการประสานงานและทำงานร่วมกันอย่างราบรื่นในอนาคต สัปดาห์นี้ที่เกริ่นกันมาตั้งเยอะไม่ได้บอกว่ากิจกรรมเหล่านี้เป็นสิ่งที่ไร้ประโยชน์นะครับ เพียงแต่ประเด็นก็คือในกลุ่มที่ทำงานด้วยกันนั้นควรที่จะมีความสนิทสนมกันมากน้อยเพียงใด? ถ้าความเชื่อแบบเดิมๆ ก็คือยิ่งสนิทกันได้มากและอย่างทั่วถึงจะยิ่งดีใช่ไหมครับ? ยิ่งเป็นเพื่อนกันจะยิ่งทำให้การทำงานง่ายขึ้นใช่ไหมครับ? เนื่องจากเวลาเราสนิทกันแล้ว การทำงานร่วมกันก็จะง่ายขึ้น แต่ในสัปดาห์นี้ผมจะนำเสนอข้อมูลอีกด้านหนึ่งครับ

ผมได้ไปเจอผลงานวิจัยของ Joe Labianca และคณะซึ่งได้ตีพิมพ์ในวารสาร Harvard Business Review ฉบับเดือนตุลาคมนี้ เขาได้มีการศึกษากลุ่มงานต่างๆ ในบริษัทมากกว่าสิบแห่ง ที่กระจายไปในทุกอุตสาหกรรม และพบว่าในทีมที่ทำงานอย่างมีประสิทธิผลที่สุดนั้น ประมาณครึ่งหนึ่งของความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกในกลุ่มมีความใกล้ชิดกัน จนสามารถเรียกได้ว่าเป็นความสัมพันธ์ในลักษณะของเพื่อน แต่ในทีมที่ความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกในทีมทั้งหมด มีความสนิทสนมกันจนเรียกได้ว่าเป็นเพื่อน จะพบว่าผลการทำงานของกลุ่มนั้นตกลงอย่างน่าใจหายครับ เป็นอย่างไรครับผลการวิจัยของเขา ดูเหมือนความสนิทสนมที่มากเกินไปในกลุ่ม แทนที่จะส่งผลในทางบวกกลับส่งผลในทางลบแทนนะครับ

สาเหตุที่ทำให้กลุ่มที่มีความสนิทสนมกันมากทั้งกลุ่มมีผลการทำงานที่ลดลงนั้นเกิดขึ้นเนื่องจากผลของความที่สนิทกันมากเกินไป ทำให้เกิดการเกาะกลุ่มกันเองมากเกินไป รวมทั้งเกิดลักษณะของความเชื่อมั่นในกลุ่มที่สูง จนทำให้ทุกคนเกิดความคิดไปในทางเดียวกันมากเกินไป หรือบางครั้งถึงแม้จะไม่เห็นด้วยก็ไม่เกิดการคัดค้านเนื่องจากความสัมพันธ์ที่สนิทสนมกัน ทีนี้เรามาลองดูกันนะครับว่าถ้าเกิดสถานการณ์ขั้นต้นจะแก้ไขอย่างไร? ถ้าตามตำราทางด้านการจัดการเขาก็แนะนำให้มีการตั้งผู้ที่ทำหน้าที่เป็นสมุนซาตาน หรือ Devil’s Advocate ขึ้นมา บุคคลผู้นี้จะทำหน้าที่คัดค้านหรือไม่เห็นด้วยกับความคิดเห็นของกลุ่มเพื่อให้เกิดการถ่วงดุลในเรื่องของความคิด ไม่ให้ทั้งกลุ่มเห็นเหมือนกันมากเกินไปจนลืมที่จะมองทางเลือกอื่นๆ แต่ก็พบนะครับว่าวิธีการดังกล่าวไม่ค่อยเกิดผลในกลุ่มที่มีความสนิทกันมากๆ 

ผลจากการศึกษาของวิจัยเขาพบสิ่งที่น่าสนใจในอีกแง่มุมหนึ่งครับ นั้นคือประโยชน์ของความสัมพันธ์หรือความสนิทสนมกันจนกระทั่งเรียกว่าเป็นเพื่อนได้นั้น จะเป็นประโยชน์สูงสุดต่อกลุ่มก็เมื่อความสนิทนั้นเกิดขึ้นนอกกลุ่ม มากกว่าภายในกลุ่ม เนื่องจากความสัมพันธ์ที่ดีกับบุคคลภายในนอกกลุ่มจะเป็นกลไกที่ช่วยให้เกิดการไหลเวียนของข้อมูลต่างๆ ภายในองค์กร ท่านผู้อ่านลองนึกถึงตัวของท่านเองดูนะครับ เวลาทำงานท่านอาจจะมีกลุ่มของท่านซึ่งก็อาจจะสนิทกันบ้างพอสมควรในระดับหนึ่ง แต่เมื่อถึงเวลาพักไม่ว่าตอนเที่ยงหรือตอนเย็นท่านอาจจะไปทานข้าวหรือไปเที่ยวกับเพื่อนที่อยู่นอกกลุ่มทำงานของท่าน ซึ่งก็อาจจะเป็นผู้บริหารระดับสูงหรือเป็นผู้นำของกลุ่มทำงานอื่นๆ ดังนั้นในวันรุ่งขึ้นเมื่อท่านกลับเข้ามาทำงานในกลุ่มของท่าน ท่านก็จะนำข้อมูลหรือข่าวสารต่างๆ ที่สำคัญที่ท่านไปรับรู้ มาแจ้งให้กับกลุ่มของท่าน ซึ่งข่าวเหล่านี้อาจจะมีความสำคัญต่อการทำงานของกลุ่มท่าน หรือในบางครั้งท่านอาจจะไม่ได้นำข่าวมาแต่ท่านก็ไปสร้างความสัมพันธ์กับผู้บริหารระดับสูง ทำให้กลุ่มของท่านได้รับการสนับสนุนในการทำงานมากขึ้น

เป็นอย่างไรบ้างครับ ไม่ทราบว่าท่านผู้อ่านเห็นด้วยหรือไม่กับผลจากการวิจัยข้างต้นครับ? ตัวผมเองเห็นด้วยในประเด็นหลังนะครับ นั่นคือความสำคัญของการสร้างความสัมพันธ์กับบุคคลอื่นๆ นอกกลุ่มตัวเอง แต่ทีนี้ประเด็นที่ยากก็คือ อยู่ดีๆ จะให้คนที่ทำงานในกลุ่มไปสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับบุคคลภายนอกกลุ่ม ก็คงจะลำบากนะครับ โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าไม่มีพื้นฐานหรือความหลังร่วมกันมาก่อน ทีนี้ก็คงจะต้องเป็นหน้าที่ของผู้บริหารครับที่จะต้องทำให้เกิดความสัมพันธ์นอกกลุ่มให้เกิดขึ้น ไม่ว่าจะผ่านทางการจัดกิจกรรมหรือโอกาสต่างๆ ดังนั้นเจ้าพวกกิจกรรมละลายพฤติกรรมต่างๆ ที่ผมนำเสนอในตอนต้นอาจจะเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการสร้างความสัมพันธ์ที่ระหว่างสมาชิกนอกกลุ่มมากกว่าระหว่างสมาชิกในกลุ่มเดียวกันอีกนะครับ