18 May 2003

เมื่อสัปดาห์ที่แล้วผมได้นำเสนอถึงแนวคิดทางด้านการจัดการประการหนึ่งที่รู้จักกันดีในชื่อของ Scenario Planning ที่เป็นเครื่องมือที่เริ่มต้นจาก Shell และหลายๆ องค์กรได้นำมาใช้เป็นเครื่องมือในการวางแผนกลยุทธ์ ปัจจุบันหลายๆ องค์กรนำเอา Scenario Planning มาใช้ในการวาดภาพอนาคต โดยมักจะออกมาเป็นทางสิ่งที่ดีที่สุด แย่ที่สุด และเป็นไปได้มากที่สุด (Best, Worst, and Most Likely Cases) แต่ว่าด้วยหลักการของ Scenario ที่แท้จริงนั้นไม่ได้เป็นเพียงแค่การมองอนาคตออกตามความเป็นได้สามประการเท่านั้น ตอนท้ายของสัปดาห์ที่แล้วผมจบลงที่ตัวอย่างในการทำ Scenario Planning ของบริษัทสมมติแห่งหนึ่ง โดยเริ่มจากการสัมภาษณ์ผู้บริหารระดับสูงเพื่อให้ได้ประเด็นที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กรในอนาคต เพื่อให้ได้มาซึ่งประเด็นที่จะมาใช้ในการกำหนด Scenario ผลจากการสัมภาษณ์ผู้บริหารระดับสูง ทำให้ได้คณะทำงานได้ประเด็นที่กลุ่มผู้บริหารคิดว่ามีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กรในระยะยาวกว่า 60 ประการ

เมื่อได้ประเด็นที่สำคัญจากการสัมภาษณ์แล้ว ทางคณะทำงานได้นำผลที่ตนเองได้จากการวิจัยมารวมด้วย หลังจากนั้นก็ได้มีการแบ่งประเด็นที่ได้เหล่านั้นออกเป็นสองกลุ่มได้แก่ แนวโน้ม (Trends) และความไม่แน่นอน (Uncertainties) โดยแนวโน้มในที่นี้สะท้อนถึงการคาดเดาอย่างแม่นยำเกี่ยวกับอนาคต (best educated guesses) แนวโน้ม (Trends) ยังสามารถที่จะนั้นอาจจะแบ่งได้เป็นสองกลุ่มใหญ่ๆ คือส่วนที่เกี่ยวข้องกับด้านประชากร (Demographic) กับในส่วนที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยี ในขณะที่ความไม่แน่นอน (Uncertainties) เป็นปัจจัยที่มีเครื่องหมายคำถามตัวใหญ่เบ่อเริ่มเทิ่มติดอยู่ เนื่องจากความไม่แน่นอนเป็นสิ่งที่มีความสำคัญต่อบริษัท แต่เป็นสิ่งที่ยังไม่แน่นอนในระยะยาว แนวโน้มและความไม่แน่นอนเหล่านี้จะถูกนำมาเป็นส่วนหนึ่งในการพัฒนา Scenario 

ภายหลังจากการกำหนดแนวโน้มและความไม่แน่นอนแล้วก็จะเป็นขั้นตอนของการจัดกลุ่มของแนวโน้มและความไม่แน่นอนที่มีความสัมพันธ์กันเข้าไว้ด้วยกัน เนื่องจากถ้าเรามองดีๆ Scenario เป็นลักษณะของเรื่องราวคล้ายๆ นิทานที่บอกเล่าถึงสิ่งที่คาดว่าจะเกิดขึ้นในอนาคตในหลายๆ แนวทาง ดังนั้นแนวโน้มและความคาดหวังจากขั้นตอนที่แล้วกว่าร้อยละ 80 จึงควรที่จะถูกจัดกลุ่มให้เป็นเรื่องราวที่มีความสัมพันธ์กันเพียงไม่กี่เรื่องราว กระบวนการในการจัดกลุ่มของเรื่องราวเหล่านี้ถือเป็นกระบวนการที่ช่วยให้ผู้ที่เกี่ยวข้องได้ทำความเข้าใจต่อปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อการดำเนินงานในอนาคตได้ชัดเจนขึ้น ในขณะเดียวกันก็อาจจะมีปัจจัยบางประการที่ไม่สามารถเข้ากลุ่มหรือเข้าพวกกับปัจจัยอื่นๆ ก็ต้องกันแยกไว้ต่างหาก เมื่อกำหนดเรื่องราวขึ้นมาได้แล้วก็สมควรที่จะตั้งชื่อของเรื่องราวหรือนิทานในแต่ละเรื่องไว้ เพื่อสื่อให้เห็นถึงภาพของแต่ละ Scenario

วิธีการข้างต้นเป็นเพียงแค่วิธีการหนึ่งในการพัฒนา Scenario และเพื่อให้ท่านผู้อ่านได้เห็นภาพที่หลากหลาย ผมเลยอยากจะขอนำเสนออีกวิธีการหนึ่ง ซึ่งเป็นวิธีการที่ง่ายๆ และชัดเจน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อท่านผู้อ่านได้เห็นกระบวนการในการพัฒนา Scenario ตามแนวทางแรกแล้ว แนวทางที่สองนี้คงจะเห็นภาพได้ง่ายขึ้น โดยวิธีการนี้มีขั้นตอนต่างๆ ที่สำคัญดังนี้

  • หาสิ่งที่จะพิจารณา (Where to look?) โดยถามว่าอะไรคือปัจจัยที่สำคัญทางกลยุทธ์ขององค์กร รวมทั้งประเด็นที่ผู้บริหารคิดว่าอะไรเป็นปัจจัยที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร
  • เริ่มต้นจากการหาปัจจัยชี้นำ (Drivers) ที่นำไปสู่ความสำเร็จขององค์กร โดยการวิเคราะห์ SWOT 
  • ภายหลังจากการวิเคราะห์ SWOT ให้นำผลที่ได้จากการวิเคราะห์ SWOT มาเพื่อกำหนดScenario Agenda หรือประเด็นของ Scenario ซึ่งเป็นประเด็นที่สำคัญทางด้านภาวะแวดล้อมที่องค์กรจะต้องพิจารณาถึง ซึ่งส่วนใหญ่แล้วจะเป็นประเด็นหลักๆ กว้างๆ ไม่เกิน 4 ประเด็น โดยประเด็นเหล่านี้ต้องเป็นประเด็นที่มีความไม่แน่นอนที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคต และบริษัทมีความกังวลถึง และประเด็นแต่ละประเด็นควรจะมีความเป็นอิสระจากกัน นั้นคือไม่ควรจะเป็นประเด็นที่มีความสัมพันธ์กัน
  • หลังจากการกำหนด Scenario Agenda ที่สำคัญได้แล้ว ก็ให้จัดเรียงตามลำดับความสำคัญของประเด็นในแต่ละด้าน หลังจากนั้นก็ให้กำหนดระยะเวลาสำหรับ Scenario Agenda แต่ละประการ โดยมองไปในอนาคตว่า Scenario Agenda ในแต่ละประการจะส่งผลกระทบต่อกลยุทธ์และการตัดสินใจในปัจจุบันอย่างไร
  • จำนวนของ Scenario ที่เหมาะสมนั้นไม่ควรจะต่ำกว่าสอง และไม่ควรที่จะเกินสี่ โดยเมื่อกำหนด Scenario Agenda เสร็จสิ้นแล้วก็นำ Scenario Agenda แต่ละประเด็นมาเปรียบเทียบกันเพื่อกำหนดขึ้นมาเป็น Scenario หรือความเป็นไปได้ในอนาคตตาม Scenario Agenda ที่กำหนดขึ้น

จากกระบวนการในการจัดทำ Scenario ทั้งสองวิธีข้างต้น ท่านผู้อ่านคงจะเห็นได้ว่าประโยชน์ที่แท้จริงของการทำ Scenario Planning ไม่ได้อยู่ที่ตัวผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นเท่านั้น ประโยชน์ที่สำคัญอีกประการหนึ่งคือการเป็นเครื่องมือที่ช่วยทำให้ผู้บริหารได้ตระหนักถึงภาวะของปัจจัยภายนอกว่าจะส่งผลกระทบต่อองค์กรได้อย่างไร กระบวนการในการพัฒนา Scenario ทำให้ผู้บริหารได้คิดหรือมองการบริหารจากภายนอกเป็นหลัก เนื่องจาก Scenario Planning มีจุดเริ่มต้นจากการเป็นเครื่องมือในการใช้ภาพต่างๆ ที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคตเป็นเครื่องมือในพัฒนาคุณภาพการตัดสินใจและวางแผนในปัจจุบัน แต่ในปัจจุบัน Scenario Planning ได้ปรับเปลี่ยนจากการเป็นเครื่องมือที่ช่วยในการคิดและตัดสินใจเป็นการนำScenario Planning ไปใช้ให้เกิดผลสำเร็จ เทคนิคหรือวิธีการในการพัฒนาและจัดทำ Scenario เริ่มมีลักษณะที่นิ่งและพัฒนามาแล้วอย่างชัดเจน ความท้าทายที่เกิดขึ้นก็คือการนำ Scenario Planning มาทำให้ผู้บริหารได้เกิดกระบวนการคิดและตัดสินใจที่มองไปที่อนาคตเป็นหลัก

ท่านผู้อ่านคงจะเห็นว่าประโยชน์อีกประการหนึ่งของการนำ Scenario ไปใช้ในกระบวนการจัดทำและพัฒนากลยุทธ์ รวมทั้งยังสามารถใช้ในการทดสอบและประเมินผลของกลยุทธ์ในปัจจุบันขององค์กร อีกทั้ง ยังสามารถนำ Scenario Planning มาใช้เป็นเครื่องมือในการสร้างบรรยากาศของการทำความเข้าใจร่วมกันทั่วทั้งองค์กร อย่างไรก็ดี Scenario Planning จะเกิดผลจริงๆ ก็ต่อเมื่อผู้บริหารและบุคลากรได้มีการตัดสินใจบนพื้นฐานของ Scenario ที่คิดขึ้น

การนำ Scenario Planning มาใช้ให้เกิดผลนั้นจะต้องขึ้นอยู่กับช่วงระยะเวลาที่เหมาะสมด้วย เวลาที่ไม่เหมาะที่จะนำ Scenario Planning มาใช้ในองค์กร ได้แก่ เมื่อองค์กรอยู่ภายใต้ความไม่แน่นอนในหมู่ผู้บริหารระดับสูง หรือ ภายหลังจากที่ได้มีการจัดทำกลยุทธ์เสร็จสิ้นแล้ว และพร้อมที่จะนำกลยุทธ์นั้นไปสู่การปฏิบัติ หรือเมื่อองค์กรอยู่ในภาวะที่ปั่นป่วน ส่วนการนำ Scenario มาใช้นั้นจะมีความเหมาะสมในสภาวการณ์ต่างๆ ได้แก่ ภายหลังที่ได้มีการแต่งตั้งผู้บริหารระดับสูง หรือ เมื่อผลจากการทำ Scenario สามารถนำมาใช้ในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ขององค์กร หรือเป็นองค์กรที่อยู่ในสภาวะการแข่งขันที่รุนแรง

ท่านผู้อ่านจะเห็นได้ว่า การทำ Scenario ถือเป็นการผสมผสานระหว่างศาสตร์และศิลป์ เนื่องจากถ้าทำได้ดี จะทำให้ผู้บริหารและทุกคนในองค์กรได้เกิดภาพความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับภาพและความเป็นไปได้ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต รวมทั้งจะทำให้สามารถเตรียมตัวต่อการเปลี่ยนแปลงที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคต ประโยชน์ที่สำคัญประการหนึ่งของการพัฒนา Scenario ไม่ได้อยู่ที่การศึกษาและวิเคราะห์ต่อการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยภายนอกเท่านั้น แต่ยังทำให้ผู้บริหารได้หันกลับมาทบทวนต่อทิศทางและการดำเนินงานขององค์กรตัวเอง กระบวนการในการพัฒนา Scenario ที่มีการทำอย่างต่อเนื่องถือเป็นกระบวนการในการพัฒนาผู้บริหารอย่างต่อเนื่อง เนื่องจากต้องมีการทำวิจัยและสำรวจต่อแนวโน้มและการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยที่ส่งผลต่อองค์กร นอกจากนี้ยังทำให้ผู้บริหารได้ร่วมกันคิดว่าอะไรคือปัจจัยภายนอกที่จะส่งผลกระทบต่อการดำเนินงานและมีความสำคัญอย่างไร มีการสร้างเรื่องราวหรือนิทานเกี่ยวกับสภาพความเป็นไปได้ในอนาคตจากปัจจัยภายนอกเหล่านั้น และ

ท่านผู้อ่านจะเห็นว่า Scenario Planning เป็นเครื่องมือทางการบริหารที่ถือว่ามีประโยชน์อย่างมาก ถ้าองค์กรได้มีการนำมาใช้อย่างจริงจัง เนื่องจากประโยชน์ของ Scenario Planning ไม่ได้อยู่ที่ผลที่ได้อย่างเดียว แต่ยังเป็นกระบวนการในการพัฒนาบุคลากรและสร้างบรรยากาศของความเข้าใจร่วมกันภายในองค์กร อย่างไรก็ดีเนื้อหาในสองสัปดาห์นี้เป็นเพียงแค่จุดเริ่มต้นของการนำ Scenario Planning มาใช้เท่านั้น ถ้าท่านผู้อ่านสนใจในเรื่องนี้ต่อคงจะต้องหาอ่านจากหนังสือหรือกรณีศึกษาอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง