7 September 2003

เมื่อสัปดาห์ที่แล้วผมได้นำเสนอกรณีศึกษาที่น่าสนใจไว้หลายเรื่อง ทั้งกรณีการเกิดของ Microsoft การเข้าสู่ธุรกิจแป้งฝุ่นของ Johnson & Johnson การเติบโตของ J.W. Marriot การเข้าสู่ตลาดเช็คเดินทางของ American Express และการเติบโตของรถจักรยานยนต์ฮอนดาในสหรัฐอเมริกา ซึ่งกรณีศึกษาทั้งห้าเรื่องได้นำเสนอถึงการเคลื่อนไหวทางกลยุทธ์ขององค์กรชั้นนำทั้งห้าแห่ง ท่านผู้อ่านที่ได้อ่านทั้งห้าเรื่องคงจะเห็นตรงกันอย่างหนึ่งว่าการเคลื่อนไหวทางกลยุทธ์ (Strategic Moves) ของทั้งห้าองค์กร ไม่ได้เกิดขึ้นจากกระบวนการในการวางแผนกลยุทธ์ตามแบบที่เราคุ้นเคยกัน แต่เกิดขึ้นจากสัญชาติญาณหรือการตอบสนองต่อโอกาสที่ได้รับของผู้บริหารจากทั้งห้าองค์กรมากกว่า ซึ่งทำให้เกิดคำถามขึ้นมาว่าถ้าพิจารณาจากกรณีศึกษาทั้งห้าเรื่อง จำเป็นหรือไม่ที่องค์กรจะต้องมีกระบวนการในการวางแผนกลยุทธ์ในรูปแบบเดิมๆ ที่เราคุ้นเคยกัน?

เนื้อหาของกรณีศึกษาทั้งห้าเรื่องในสัปดาห์ที่แล้ว และเนื้อหาในสัปดาห์นี้ผมนำมาจากหนังสือชื่อ The Art of What Works: How Success Really Happens (หาซื้อได้จากร้านเอเซียบุคส์ครับ) เขียนโดย William Duggan อาจารย์จากมหาวิทยาลัยโคลัมเบีย หนังสือเล่มนี้เพื่อนรุ่นพี่ของผม (นพ.วชิระ อดีตอาจารย์คณะแพทยศาสตร์ จุฬาฯ) ได้กรุณาแนะนำให้อ่าน หนังสือเล่มนี้ได้ให้ข้อคิดที่น่าสนใจหลายประการด้วยกัน แต่เนื้อหาก็ค่อนข้างหนักพอสมควร โดยสรุปหนังสือเล่มนี้พยายามที่จะอธิบายถึงแนวทางในการแก้ปัญหาสำคัญต่างๆ ทางธุรกิจ โดยเสนอว่าการตัดสินใจที่สำคัญทางธุรกิจนั้นไม่จำเป็นที่จะต้องมาจากการคิดค้นหรือแสวงหาสิ่งใหม่ๆ ขึ้นมาเลย เนื่องจากทุกสิ่งทุกอย่างล้วนแล้วแต่มีคนคิดขึ้นมาก่อนหน้าแล้วทั้งสิ้น สิ่งที่ผู้บริหารจะต้องทำก็คือทำอย่างไรถึงจะดึงเอาประสบการณ์และความสำเร็จของผู้อื่นมาใช้ให้เข้ากับตนเอง เนื่องจากสิ่งใดก็ตามที่เคยประสบความสำเร็จในอดีต ย่อมจะนำไปสู่ความสำเร็จต่อไปในอนาคต โดยอาจจะต้องมีการปรับเปลี่ยนองค์ประกอบให้เหมาะสมกับสภาวะแวดล้อมของแต่ละสถานการณ์ ดังนั้นสิ่งที่ผู้บริหารจะต้องฝึกฝนก็คือความสามารถในการแยกแยะถึงความสำเร็จและความรู้ต่างๆ ที่เคยมีมาในอดีต และความสามารถในการปรับสิ่งเหล่านั้นให้เข้ากับสถานการณ์ใหม่ๆ ที่เจอ

ในฐานะผู้ที่ศึกษาเรื่องของแนวคิดการบริหารต่างๆ ผมเองมีความเห็นด้วยกับหนังสือเล่มนี้อยู่ประการหนึ่งในประเด็นที่ว่าแนวคิดทางการบริหารต่างๆ ที่มีในปัจจุบันก็ล้วนแต่เคยคิดหรือเกิดขึ้นมาในอดีตแล้วทั้งสิ้น เรียกได้ว่าไม่มีสิ่งใดที่ใหม่จริงๆ เพียงแต่แนวคิดการบริหารที่เรียกว่าใหม่ในปัจจุบันเป็นการนำสิ่งที่มีหรือคิดขึ้นมาแล้วในอดีตมาใส่ในชื่อหรือรูปแบบใหม่ หรือ นำมาผสมผสานกับแนวคิดอื่นๆ หรือ มองจากแง่มุมใหม่ๆ เท่านั้นเอง หลายๆ ครั้งเรามัวแต่ไปตื่นเต้นกับแนวคิดการบริหารใหม่ๆ แต่จริงๆ แล้วสิ่งเหล่านั้นล้วนแล้วแต่มีมานานแล้วทั้งสิ้น เพียงแต่ในอดีตสถานการณ์อาจจะยังไม่เอื้ออำนวยต่อการนำแนวคิดนั้นมาใช้เท่านั้นเอง ตัวอย่างเช่น การวางแผนกลยุทธ์ ซึ่งถือเป็นแนวคิดการบริหารที่ทุกองค์กรนำมาใช้ในปัจจุบันก็มีรากฐานมาจากยุทธศาสตร์ทางการทหาร ตำราทางด้านกลยุทธ์ใหม่ๆ ก็ไม่ได้มีความแตกต่างจากคัมภีร์การรบของทางทหารหรือตำราพิชัยสงครามแต่อย่างใด นอกเหนือจากตำราพิชัยสงครามของซุนวูที่เราคุ้นเคยกันดีแล้ว ท่านผู้อ่านที่สนใจที่จะศึกษาพื้นฐานหรือที่มาของการวางแผนกลยุทธ์สามารถหาอ่านได้จากหนังสือเรื่อง On War เขียนโดย Carl von Clausewitz ซึ่งพิมพ์ขึ้นมาในปี ค.ศ. 1832 หรือ Summary of the Art of War ที่เขียนขึ้นโดย Antoine Jomini ในปี 1838 หนังสือทั้งสองเล่มถือเป็นตำราคลาสสิกทางด้านการทหารและเป็นรากฐานของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่เราใช้กันอยู่ในปัจจุบัน นอกเหนือจากการวางแผนกลยุทธ์แล้วแนวคิดใหม่ๆ ทางด้านการจัดการอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็น Balanced Scorecard, Six Sigma, CRM, Learning Organization ก็ล้วนแล้วแต่มีความใกล้เคียงกับแนวคิดที่เคยมีมาในอดีตทั้งสิ้น เพียงแต่อาจจะเป็นการผสมรวมแนวคิดหลายๆ ประการเข้าไว้ด้วยกัน หรือเป็นการดัดแปลงและบรรจุอยู่ในรูปแบบใหม่ๆ เท่านั้นเอง

เราหันกลับมาดูเนื้อหาที่น่าสนใจจากหนังสือ The Art of What Works กันอีกครั้งหนึ่งนะครับ หนังสือเล่มนี้ค่อนข้างที่จะมุ่งเน้นไปที่การคิดเชิงกลยุทธ์เป็นหลัก โดยมองว่าการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่จะเกิดขึ้นในอนาคตเป็นสิ่งที่ไม่แน่นอน เราไม่สามารถที่จะพยากรณ์ถึงสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคตได้ ในการวางแผนกลยุทธ์ที่เราใช้กันอยู่ในปัจจุบันนั้น ถึงแม้เราจะมีการวิเคราะห์ในด้านต่างๆ ดีเพียงใด แต่ก็ไม่มีสิ่งใดที่จะมาสร้างความมั่นใจให้ได้ว่ากลยุทธ์ที่องค์กรใช้นั้นจะประสบความสำเร็จในอนาคตหรือไม่ เนื่องจากไม่ว่าเราจะทำอย่างไร ข้อมูลต่างๆ สำหรับการวิเคราะห์ทางกลยุทธ์ก็ไม่มีวันที่จะสมบูรณ์ได้ ทำให้กระบวนการวางแผนกลยุทธ์ไม่ได้มาซึ่งกลยุทธ์ที่ถูกต้องและสามารถรับประกันความสำเร็จได้ร้อยเปอร์เซนต์ ถ้าเป็นดังข้อความข้างต้นก็แสดงว่ากลยุทธ์เป็นสิ่งที่ไม่จำเป็นใช่หรือไม่? เนื่องจากไม่ว่าเราจะวิเคราะห์และวางแผนกลยุทธ์ได้ดีเพียงใด แต่เราก็ไม่สามารถที่จะพยากรณ์ถึงสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต และไม่มีทางทราบว่ากลยุทธ์ที่เราคิดขึ้นมานั้นมีความเหมาะสมเพียงใด

ผู้เขียนหนังสือ The Art of What Works ได้ใช้หลักการของ Carl von Clausewitz ในการมองกลยุทธ์ในรูปแบบใหม่ โดยแทนที่จะมองว่ากลยุทธ์ที่นำไปสู่ความสำเร็จ คือกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นจากการวางแผนเช่นที่เราคุ้นเคยกันในปัจจุบัน กลยุทธ์ที่จะนำไปสู่ความสำเร็จนั้นไม่ได้เกิดขึ้นจากการวางแผน โดยหลักการทางด้านสงครามของ von Clausewitz ที่นำมาใช้ในเรื่องของแนวคิดทางกลยุทธ์แบบใหม่ๆ ประกอบไปด้วย

  1. ในการเข้าสู่สงครามนั้นสภาวะแวดล้อมจะมีแต่ความไม่แน่นอนและเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ดังนั้นการเข้าสู่สมรภูมิของการต่อสู้นั้น จะต้องเปิดใจให้กว้างและพร้อมที่จะยอมรับการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ได้ตลอดเวลา อย่าเข้าสู่ศึกสงครามโดยคิดว่าตัวเองรู้ดีทุกอย่างอยู่แล้ว – หลักการนี้ถ้านำมาประยุกต์กับหลักการบริหาร ก็หมายถึงว่าในการทำธุรกิจทุกครั้ง ผู้บริหารจะต้องเปิดใจและพร้อมที่จะต้องยอมรับต่อการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น และถึงแม้จะมีการกำหนดแผนต่างๆ ไว้ล่วงหน้า แต่ก็อย่าไปคาดหวังว่าแผนที่วางไว้จะใช้ได้เสมอไป
  2. การจะประสบความสำเร็จในภาวะสงครามนั้น ผู้นำทัพจะต้องมองผ่านความแปรปรวนต่างๆ โดยอาศัยสิ่งที่ von Clausewitz เรียกว่า coup d’oeil (เป็นภาษาฝรั่งเศสอ่านว่า Koo-DOY ครับ) อาจจะพอแปลได้ว่าสัญชาติญาณหรือสิ่งที่แว่บเข้ามาโดยไม่ได้ตั้งใจ – ถ้าในแง่ของธุรกิจก็คงจะเปรียบเสมือนกับการตัดสินใจเมื่อมีโอกาสที่เหมาะสมเข้ามา เช่นในกรณีของ Paul Allen กับ Bill Gates ที่ก่อตั้งMicrosoft ขึ้นมาได้ โดยเห็นบทความของ Altair หรือการที่ Johnson & Johnson ตัดสินใจผลิตแป้งฝุ่นออกขายเนื่องจากความต้องการของลูกค้า ซึ่งตัวอย่างกรณีศึกษาในสัปดาห์ที่แล้วทั้งห้าเรื่องแสดงให้เห็นว่าการตัดสินใจทางกลยุทธ์ที่สำคัญไม่ได้เกิดขึ้นจากการวางแผน แต่เกิดขึ้นจากการที่ผู้บริหารมีสัญชาติญาณ ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น

จากแนวคิดทั้งสองประการของ von Clausewitz ผู้เขียนหนังสือเล่มนี้ได้เรียกสิ่งเหล่านี้ว่า Expert Intuition หรือความรู้สึกที่เกิดขึ้นในใจเอง ไม่ว่าจะโดยสัญชาติญาณหรือการสังหรณ์ หรือที่นักจิตวิทยาเรียกว่า Recognition-based decision making ความรู้สึกที่เกิดขึ้นดังกล่าวจะต้องมาจากการที่ผู้บริหารได้ประสบกับสถานการณ์หรือเหตุการณ์ในลักษณะคล้ายๆ กันในอดีต ทำให้มีแนวทางในการตัดสินใจได้ถูกต้องและแม่นยำขึ้น ยิ่งผู้บริหารมีประสบการณ์ในอดีตมาก ยิ่งเจอสถานการณ์ต่างๆ มา ผู้บริหารก็จะสามารถเชื่อมโยงในสิ่งที่เคยประสบมาในอดีตเข้ากับสถานการณ์นั้นๆ ได้ดีขึ้น นอกจากนี้ประสบการณ์ต่างๆ ที่ได้เรียนรู้นั้นก็ไม่จำเป็นที่จะต้องมาจากแต่ละบุคคลเท่านั้น แต่อาจจะมาจากประสบการณ์ของผู้อื่น ดังนั้นอาจจะกล่าวได้ว่ายิ่งผู้บริหารมีการเรียนรู้มากเท่าใด จะทำให้การตัดสินใจในลักษณะของ Expert Intuition เป็นไปอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพมากขึ้นเท่านั้น

ตามหลักการบริหารแบบดั้งเดิมนั้นเราจะต้องมีการกำหนดเป้าหมายหรือจุดมุ่งหมายที่จะต้องบรรลุก่อน แล้วจากนั้นถึงค่อยกำหนดกิจกรรมที่จะต้องทำ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายดังกล่าว แต่ตามหลักของ Expert Intuition นั้นจะมองกลับกัน เนื่องจากเราจะไม่ทราบว่าปัญหาคืออะไรจนกว่าเราจะเจอวิธีการในการแก้ไขปัญหานั้น (เนื่องจากสถานการณ์ต่างๆ เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา) และวิธีการที่เราจะรู้วิธีการในการแก้ไขปัญหานั้นจะต้องมาจาก Expert Intuition ซึ่งจะได้มาจากประสบการณ์ที่มีลักษณะคล้ายๆ กันในอดีต ดังนั้นอาจจะกล่าวได้ว่าในทางธุรกิจแล้ว การที่เราจะตั้งเป้าว่าจะมีกำไรเท่ากับเท่าใด มีส่วนแบ่งการตลาดเท่าใด หรือจะขยายกิจการเข้าสู่ธุรกิจใด ได้ก็ต่อเมื่อเราเห็นถึงแนวทางที่จะบรรลุเป้าหมายดังกล่าวแล้ว หรืออีกนัยหนึ่งก็คือต้องเห็นถึงแนวทางของกิจกรรมก่อนแล้วค่อยกำหนดเป้าที่จะไปให้ถึง

แนวคิดตามหนังสือดังกล่าวค่อนข้างที่จะขัดกับความรู้สึกดั้งเดิมของเรา โดยเฉพาะอย่างยิ่งจะต้องเห็นแนวทางก่อนแล้วค่อยกำหนดเป้าหมาย แต่ถ้าดูจากตัวอย่างกรณีศึกษาทั้งห้าเรื่องในสัปดาห์ที่แล้วก็อาจจะกล่าวได้ว่าความสำเร็จของทั้งห้าเรื่องดังกล่าวมาจาก Expert Intuition ที่ผู้บริหารในกรณีศึกษาทั้งห้าเรื่องมี ในความเห็นของผมแล้วผมเห็นด้วยอยู่เพียงแค่ครึ่งเดียว เนื่องจากแนวคิดของ Expert Intuition จะใช้ได้ก็มักจะเป็นในกรณีของการเคลื่อนไหวทางกลยุทธ์ใหม่ๆ ที่ไม่เคยทำมาก่อน แต่ผมเองเชื่อว่าในกลยุทธ์ที่ไม่ได้เป็นการเคลื่อนไหวใหม่ๆ แต่เป็นกลยุทธ์ที่ต่อเนื่องกับสิ่งที่ได้ดำเนินการอยู่แล้ว แล้วการวางแผนยังคงเป็นสิ่งที่สำคัญและจำเป็นอยู่สำหรับการประสบความสำเร็จขององค์กรในอนาคต