10 August 2003

เมื่อสัปดาห์ที่แล้วผมได้นำเสนอแนวคิดในเรื่องของการบริหารความรู้ภายในองค์กร (Knowledge Management) โดยเฉพาะอย่างยิ่งประเด็นในเรื่องของการนำแนวคิดของการบริหารความรู้มาใช้ในทางปฏิบัติให้เกิดผล ซึ่งก่อนที่จะเริ่มนำแนวคิดการบริหารความรู้มาใช้นั้น ควรจะต้องเริ่มต้นจากการวิเคราะห์และประเมินความรู้ที่มีอยู่ภายในองค์กรก่อน (Knowledge Audit) ซึ่งได้แก่การแสวงหาความต้องการ (Knowledge Needs) และการวิเคราะห์คลังความรู้ที่มีอยู่ (Knowledge Inventory) ซึ่งเมื่อทราบทั้งสิ่งที่ต้องการและสิ่งที่มีอยู่แล้วก็ย่อมสามารถที่จะกำหนดกลยุทธ์ในด้านของการบริหารความรู้ที่เหมาะสม (Knowledge Strategies) โดยภายใต้กลยุทธ์การบริหารความรู้นั้น ประกอบไปด้วยสองส่วนที่สำคัญ ได้แก่ การพัฒนาความรู้ (Knowledge Generations) และการแบ่งปันความรู้ (Knowledge Sharing)

อย่างที่ผมได้เคยเรียนให้ทราบในสัปดาห์ที่แล้วว่าแนวคิดในเรื่องของการบริหารความรู้(Knowledge Management) กับองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) เป็นสองแนวคิดที่มีความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิด ผมเองมองว่าการพัฒนาความรู้ (Knowledge Generation) ก็ใช้หลักการเดียวกันกับเรื่องขององค์กรแห่งการเรียนรู้นั้นเอง การที่องค์กรจะสามารถบริหารความรู้ให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กรนั้น ขั้นตอนแรกก็จะต้องมีความรู้ให้บริหารเสียก่อน ซึ่งการที่จะมีความรู้ได้นั้นขึ้นอยู่กับความสามารถในการพัฒนาความรู้และการเรียนรู้ขององค์กร อย่างไรก็ดีการที่องค์กรจะเกิดการเรียนรู้ขึ้นมาได้นั้นจะต้องอาศัยบุคลากรภายในองค์กร และการที่บุคคลจะเรียนรู้ได้นั้นก็ประกอบด้วยวิธีการในการเรียนรู้ด้วยกันทั้งหมดสี่ประการ ได้แก่ การเรียนรู้จากประสบการณ์ในอดีต การเรียนรู้จากการทดลอง การเรียนรู้จากประสบการณ์ของผู้อื่น และการเรียนรู้จากการอบรมและพัฒนา นอกเหนือจากการพัฒนาความสามารถของบุคลากรในการเรียนรู้ในด้านต่างๆ แล้ว องค์กรยังจะต้องสร้างบรรยากาศ สภาวะแวดล้อม วัฒนธรรม และโครงสร้างองค์กรที่เหมาะสมและเอื้อให้เกิดการเรียนรู้

การเรียนรู้จากประสบการณ์ในอดีตนั้นประกอบด้วยทั้งการเรียนรู้จากความสำเร็จและความล้มเหลวในอดีต ซึ่งการที่จะเกิดการเรียนรู้จากประสบการณ์ในอดีตได้นั้นองค์กรจะต้องมีระบบที่จะบันทึกในสิ่งที่ได้เกิดขึ้นในอดีต พร้อมทั้งสนับสนุนให้บุคลากรภายในองค์กรได้เรียนรู้และรับทราบจากประสบการณ์นั้น ในองค์กรบางแห่งมักจะมีการบันทึกแต่ประสบการณ์ที่ประสบความสำเร็จ แต่ไม่อยากจะพูดถึงประสบการณ์ที่ล้มเหลวหรือไม่ดี แต่จริงๆ แล้วประสบการณ์ที่ล้มเหลวกลับจะเป็นบทเรียนให้บุคลากรภายในองค์กรได้เรียนรู้มากกว่าความสำเร็จด้วยซ้ำไป ดังนั้นการที่จะเกิดการเรียนรู้จากประสบการณ์ในอดีตได้นั้น องค์กรจะต้องมีวัฒนธรรมที่ยอมรับต่อทั้งความสำเร็จและความล้มเหลว และพร้อมที่จะเรียนรู้จากประสบการณ์เหล่านั้น สำหรับการเรียนรู้จากการทดลองนั้น ถือว่าเป็นการเรียนรู้จากการลองผิดลองถูก และเป็นบ่อเกิดสำคัญของนวัตกรรมใหม่ๆ ภายในองค์กร ในองค์กรบางแห่งการเรียนรู้จากการทดลองนั้นมักจะพบในห้องทดลองหรือฝ่ายวิจัยและพัฒนา แต่ปัญหาที่เกิดขึ้นก็คือสิ่งที่ได้เรียนรู้นั้นไม่ได้มีการสื่อสารหรือถ่ายทอดไปยังหน่วยงานอื่นๆ และก่อให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กร

การเรียนรู้จากประสบการณ์ของผู้อื่นนั้นตรงกับหลักในเรื่องของ Benchmarking ที่มุ่งเน้นในเรื่องของการเรียนรู้จากผู้ที่เก่งที่สุด การเรียนรู้ในกรณีนี้มักจะเป็นการเรียนรู้จากหน่วยงานหรือองค์กรภายนอก ซึ่งถือเป็นการเรียนรู้ในทางลัดที่รวดเร็ว อย่างไรก็ดีอุปสรรคสำคัญของการเรียนรู้ในลักษณะนี้คือการที่องค์กรปิดกั้นตนเอง ไม่พร้อมที่จะยอมรับสิ่งที่เกิดขึ้นจากองค์กรอื่น เรามักจะเรียกองค์กรหรือหน่วยงานที่มีลักษณะนี้ว่าเป็นโรค NIH Syndrome (Not-Invented-Here Syndrome) นั้นคืออะไรก็แล้วแต่ที่ไม่ได้คิดค้นหรือเกิดขึ้นจากภายในองค์กรหรือหน่วยงานของตน สิ่งนั้นถือว่าเป็นสิ่งที่ไม่มีคุณภาพ ท่านผู้อ่านอาจจะเคยเจอองค์กร หน่วยงาน หรือบุคคลที่มีลักษณะแบบนี้ นั้นคือตนเองดีที่สุด เก่งที่สุด ไม่มีใครสู้ได้ ซึ่งการเรียนรู้จากประสบการณ์ของผู้อื่นย่อมจะไม่เกิดขึ้นในองค์กรเหล่านี้ โรค NIH ถือว่าเป็นโรคที่น่ากลัวโรคหนึ่งขององค์กรยุคปัจจุบัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้านำไปสู่ความหลงตัวเองและไม่พร้อมที่จะเปิดรับความคิดใหม่ๆ และจะทำให้องค์กรไม่เกิดการเรียนรู้ โรคนี้มักจะพบในองค์กรหรือหน่วยงานที่มีลักษณะทางวิชาการ หน่วยงานด้านวิทยาศาสตร์ และวิศวกรรม การเรียนรู้ในลักษณะสุดท้ายคือการเรียนรู้จากการอบรมและพัฒนา ซึ่งถือว่าเป็นการเรียนรู้ที่เราคุ้นเคยกันดีที่สุด 

ความสามารถในการเรียนรู้ทั้งสี่ประการข้างต้นเป็นเพียงแค่พื้นฐานของการเรียนรู้ภายในองค์กรเท่านั้น แต่การที่องค์กรจะเกิดการเรียนรู้ให้ได้ผลนั้น องค์กรจะต้องมีโครงสร้าง บรรยากาศ และวัฒนธรรมองค์กรที่เกื้อหนุนให้เกิดการเรียนรู้ ไม่ว่าจะเป็นวัฒนธรรมของการยอมรับในความเสี่ยงที่จะเกิดขึ้นจากการเรียนรู้โดยการลองผิดลองถูก หรือการที่องค์กรเป็นองค์กรที่มีลักษณะเปิด ที่พร้อมที่จะยอมรับต่อความรู้ใหม่ๆ จากภายนอกองค์กร และสุดท้ายองค์กรจะต้องสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานที่จะมีการเรียนรู้ภายในองค์กร

ท่านผู้อ่านคงจะเห็นว่าแนวทางในการพัฒนาความรู้ (Knowledge Generation) หรือการทำให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้เป็นเพียงแค่การทำให้เกิดความรู้ภายในองค์กรเท่านั้น แต่การที่จะนำความรู้ที่ได้เรียนรู้หรือพัฒนาขึ้นมาไปใช้ประโยชน์นั้น องค์กรจะต้องสามารถนำความรู้ที่ได้พัฒนานั้นไปใช้ให้เกิดประโยชน์ ไม่ว่าจะเป็นการถ่ายทอดหรือแบ่งปันความรู้ที่ได้เรียนรู้ให้สามารถแผยแพร่ไปทั้งองค์กร หรือการเก็บความรู้ที่ได้มานั้นให้คงอยู่ภายในองค์กร เพื่อให้บุคลากรได้ใช้หรือหาความรู้นั้นให้เกิดประโยชน์เมื่อต้องการ ซึ่งประเด็นสำคัญในการถ่ายทอดหรือแบ่งปันความรู้นั้นจะต้องเริ่มต้นจากการทำความเข้าใจต่ออุปสรรคต่อการถ่ายทอดความรู้ภายในองค์กร อาทิเช่น การไม่ใส่ใจของทั้งแหล่งความรู้ และผู้ที่แสวงหาความรู้ อุปสรรคนี้มักจะเกิดขึ้นเป็นประจำโดยที่ไม่ได้มีใครตั้งใจจะทำให้เกิดขึ้น ผู้ที่เป็นแหล่งความรู้นั้นมักจะไม่ทราบว่าความรู้ที่ตนเองมีอยู่เป็นสิ่งที่มีค่า หรือสิ่งที่บุคคลอื่นในองค์กรต้องการ ท่านผู้อ่านเองอาจจะเคยอยู่ในสถานการณ์ที่เราพบว่าความรู้ที่เราทราบหรือมีอยู่นั้นเป็นที่ต้องการของผู้อื่น ในทางกลับกันถ้าเราเป็นผู้ที่ต้องการใช้ความรู้ในการทำงานใดงานหนึ่ง เราอาจจะไม่ทราบว่าความรู้ที่ต้องการนั้นมีอยู่แล้วที่ใดที่หนึ่งในองค์กร ทำให้เราต้องไปเสาะแสวงหาความรู้นั้นใหม่ การแก้ไขปัญหานี้มักจะเริ่มต้นจากการทำแผนที่ของความรู้ (Knowledge Map) หรือสมุดหน้าเหลืองของความรู้ (Knowledge Yellow Pages) เพื่อให้บุคลากรทุกคนในองค์กรได้ระบุออกมาอย่างชัดเจนว่าตนเองมีความรู้ หรือความเชี่ยวชาญในเรื่องใดบ้าง และเมื่อใครก็ตามต้องการที่จะแสวงหาความรู้ แทนที่จะเริ่มต้นกระบวนการใหม่อีกครั้งก็สามารถเปิดแผนที่หรือสมุดหน้าเหลืองดูได้ว่าความรู้ที่ต้องการนั้นสามารถหาจากแหล่งหรือบุคคลใดในองค์กรบ้าง

นอกเหนือจากความไม่ใส่ใจแล้ว ความไม่ไว้วางใจก็เป็นอุปสรรคที่สำคัญต่อการถ่ายทอดความรู้ภายในองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งการถ่ายทอดความรู้ระหว่างบุคคลด้วยกัน เนื่องจากการที่เราจะถ่ายทอดความรู้หรือสิ่งที่เราทราบให้อีกฝ่ายหนึ่งนั้น ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลก็เป็นปัจจัยที่สำคัญ ถึงแม้องค์กรจะสร้างระบบในการทำให้เกิดการถ่ายทอดความรู้เพียงใด แต่ถ้าสัมพันธภาพระหว่างบุคคลภายในองค์กรไม่ดี การถ่ายทอดนั้นก็ย่อมที่จะไม่เกิดขึ้น ท่านผู้อ่านลองนึกถึงตัวอย่างของตัวท่านเองก็ได้ครับ การที่ท่านจะถ่ายทอดความรู้หรือสิ่งที่ทราบให้เพื่อนร่วมงานนั้น ความสัมพันธ์และความไว้วางใจซึ่งกันและกันก็เป็นสิ่งที่สำคัญ ถ้าไม่สนิทกัน ความรู้ที่มีอยู่ร้อยอาจจะถ่ายทอดเพียง 80 แต่ถ้าสนิทด้วยกันมากก็อาจจะถ่ายทอดไปเลย 120 แต่ถ้าไม่ชอบหน้าแต่ถูกบังคับให้ถ่ายทอด อาจจะถ่ายทอดเพียงแค่ 30 เท่านั้นเอง

สุดท้ายผมมองว่าวัฒนธรรมองค์กรเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดต่อการถ่ายทอดความรู้ให้เกิดขึ้นภายในองค์กร ต่อให้องค์กรมีระบบเทคโนโลยีสารสนเทศหรือระบบอื่นใดที่พร้อมจะรองรับต่อการถ่ายทอดความรู้ แต่ถ้าวัฒนธรรมองค์กรไม่เอื้ออำนวยให้เกิดการถ่ายทอดความรู้แล้ว ระบบต่างๆ ที่สร้างขึ้นมาก็ไม่มีประโยชน์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งวัฒนธรรมในเรื่องของการไม่หวงความรู้ไว้กับตัวเอง เรามักจะมีความเข้าใจที่ว่าการมีความรู้หรือข้อมูลไว้กับตัว เป็นการแสดงถึงการมีอำนาจเหนือผู้อื่น แต่ในองค์กรที่ต้องการสร้างวัฒนธรรมในการแบ่งปันความรู้ ความเชื่อนั้นจะต้องหมดไป เนื่องจากถ้ายังมีความคิดนั้นอยู่เมื่อใดบุคลากรภายในองค์กรจะไม่อยากถ่ายทอดความรู้ให้กับบุคคลอื่น เนื่องจากความเกรงกลัวว่าอำนาจที่ตนเองมีอยู่จะหมดไป องค์กรจะต้องเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่คนอยากจะถ่ายทอดและแบ่งปันความรู้ให้กับผู้อื่น โดยอาจจะสร้างแรงจูงใจในการถ่ายทอดความรู้ ผมเคยอ่านกรณีศึกษาของต่างประเทศบางแห่งที่เขามีการพิจารณาเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งบุคลากรในองค์กรโดยดูจากการถ่ายทอดความรู้มากกว่าการมีความรู้ ไม่ทราบว่าในเมืองไทยได้มีองค์กรไหนนำแนวคิดนี้มาใช้บ้างหรือไม่?

หลักการและแนวคิดในเรื่องของการบริหาความรู้ภายในองค์กรยังมีอีกมากนะครับ แถมศาสตร์ด้านนี้ในปัจจุบันก็ยังไม่นิ่ง ถ้าท่านผู้อ่านเปิดตำราแต่ละเล่ม จะพบว่าแนวคิดเบื้องต้นของหนังสือแต่ละเล่มก็ยังไม่เหมือนกัน ถือได้ว่าศาสตร์นี้ยังเป็นศาสตร์ใหม่ที่ยังต้องมีการพัฒนาอีกมาก ส่วนการนำไปปรับใช้ภายในองค์กรนั้นก็คงต้องแล้วแต่องค์กรแต่ละแห่ง ซึ่งเท่าที่ผมเจอในเมืองไทย องค์กรหลายแห่งได้นำหลักในเรื่องนี้ไปใช้บ้างแล้ว เพียงแต่อาจจะนำไปใช้ผสมผสานกับสิ่งที่ทำอยู่ รวมทั้งไม่ได้นำไปใช้อย่างเต็มรูปแบบ ในเกณฑ์การประเมินรางวัลคุณภาพแห่งชาติ (Thailand Quality Award: TQA) ปีล่าสุดก็ได้ใส่เรื่องของการบริหารความรู้ภายในองค์กรให้เป็นหนึ่งในเกณฑ์การให้คะแนนด้วย ดังนั้นผมเองเชื่อว่าในอนาคตความตื่นตัวในเรื่องนี้คงจะมีมากขึ้นเรื่อยๆ

ก่อนจบขอฝากประชาสัมพันธ์หน่อยครับ หนังสือ Balanced Scorecard เล่มใหม่ของผมได้เขียนเสร็จสิ้นแล้ว โดยใช้ชื่อว่า “Balanced Scorecard รู้ลึกในการปฏิบัติ” โดยเนื้อหาในเล่มนี้จะนำเสนอแนวทางในการนำเอา BSC ไปปฏิบัติในองค์กรให้เกิดผลที่แท้จริง ทั้งสำหรับองค์กรภาครัฐและเอกชน นอกจากนี้ท่านผู้อ่านจะพบว่าแนวคิดทั้งเรื่องของ BSC และการบริหารความรู้ เป็นแนวคิดที่มีส่วนสัมพันธ์กัน และสามารถที่จะเกื้อหนุนซึ่งกันและกัน ถ้าท่านผู้อ่านสนใจสามารถหาซื้อได้จากศูนย์หนังสือจุฬาฯ นะครับ