การจ่ายผลตอบแทนตามผลงานได้ผลจริงหรือ?

27 April 2003

แนวคิดทางการจัดการประการหนึ่งที่หลายๆ องค์กรทั้งภาคราชการและเอกชนได้นำมาประยุกต์ใช้หรือคิดจะนำมาใช้ได้แก่ในเรื่องของการจ่ายผลตอบแทนตามผลงาน (Pay for Performance หรือPerformance Pay) เนื่องจากผู้บริหารทั้งหลายมองว่าในปัจจุบันการที่พนักงานในองค์กรได้รับผลตอบแทนเท่ากัน (เช่นโบนัสสามเดือนเท่ากันหมด) เป็นสิ่งที่ไม่ควรจะเกิดขึ้น ทั้งนี้เนื่องจากบางคนหรือบางหน่วยงานทำงานและก่อให้เกิดผลลัพธ์ที่ชัดเจนต่อองค์กรมากกว่า ในขณะที่อีกกลุ่มอาจจะไม่ได้ก่อให้เกิดคุณค่าหรือประโยชน์ต่อองค์กรเท่ากับกลุ่มแรก ดังนั้นผลตอบแทนที่ได้รับจึงไม่ควรเท่ากัน จากความต้องการดังกล่าวทำให้ในปัจจุบันหลายๆ องค์กรได้เริ่มแสวงหาเครื่องมือทางการจัดการใหม่ๆ เข้ามาช่วยเพื่อที่จะทำให้สามารถประเมินผลการปฏิบัติงานของแต่ละกลุ่มและแต่ละบุคคลได้ชัดเจนขึ้น ไม่ว่าจะเป็นในเรื่องของ Competency หรือ Key Performance Indicators ดูแล้วหลักการของ Pay for Performance ก็น่าจะดูสมเหตุสมผลดี เหมือนกับสมัยเราเรียนหนังสือที่ว่าไม่ใช่ว่าทุกคนภายในห้องจะได้รับเกรดเท่ากันหมด โดยเกรดของแต่ละคนก็จะสะท้อนต่อความขยัน ความตั้งใจเรียน ของแต่ละคน อย่างไรก็ดีผมได้ไปพบบทความคลาสสิกของ Harvard Business Review บทความหนึ่งที่เขียนโดย Alfie Kohn ชื่อ Why Incentive Plans Cannot Work ที่พยายามแสดงเหตุผลต่อต้านหรือไม่เห็นด้วยกับการจ่ายผลตอบแทนตามผลงาน และเมื่อสองสัปดาห์ที่แล้วก็ไปเจอบทวิเคราะห์อีกชิ้นหนึ่งที่วิเคราะห์ว่าทำไม HP (Hewlett Packard) ที่ได้เคยใช้ระบบดังกล่าว และได้ทำการยกเลิกระบบนี้ไปเมื่อใช้ไปได้เพียงแค่สามปี

จริงๆ แล้วหลักการของ Pay for Performance เป็นสิ่งที่ผู้บริหารจำนวนมากใฝ่ฝันที่จะสามารถนำมาใช้ในองค์กรของตนเอง เนื่องจากจะทำให้สามารถให้ผลตอบแทนที่ดีกับหน่วยงานหรือบุคคลที่ทำดีได้อย่างชัดเจนกว่าระบบเดิมๆ โดยหลักของ Pay for Performance มาจากข้อสมมติฐานเกี่ยวกับการจูงใจดั้งเดิมที่ว่าคนจะทำงานได้ดีต่อเมื่อเขาทราบว่าจะได้รับผลตอบแทนจากการทำงานดีนั้น ท่านผู้อ่านลองนึกถึงตัวเองดูก็ได้นะครับ ผมเชื่อว่าทุกท่านก็มีความเห็นเช่นเดียวกันว่า ถ้าเราทราบว่าถ้าเราทำงานสำเร็จจะทำให้ได้รับผลตอบแทนที่ต้องการ ย่อมทำให้เรามีแรงจูงใจที่อยากจะทำงานให้สำเร็จและออกมาดี หรือแม้กระทั่งหลักการของพระพุทธศาสนาที่สอนให้เราทำดี ได้ดี ทำชั่ว ได้ชั่ว ก็ใกล้เคียงกับหลักการจ่ายผลตอบแทนตามผลงานข้างต้น ทำให้ทุกคนเกิดความเชื่อว่ารางวัลหรือผลตอบแทนที่จะได้รับส่งผลต่อพฤติกรรมของแต่ละบุคคล ถ้าพนักงานทราบว่าการขยันทำงานจะนำไปสู่การได้รับรางวัล ก็จะทำให้พนักงานเกิดพฤติกรรมที่ขยัน เพื่อที่จะได้รับรางวัลที่ต้องการ 

เพียงแต่ตามหลักของ Pay for Performance แล้วผลตอบแทนที่ได้รับนั้นมักจะหนีไม่พ้นในรูปของตัวเงินหรือผลตอบแทนภายนอกที่จับต้องได้ อาทิเช่น การขึ้นเงินเดือน โบนัส การได้รับรางวัลพนักงานดีเด่น หรือการได้ไปทัวร์ต่างประเทศ เป็นต้น อย่างไรก็ดีในบทความของ Kohn กลับมองตรงกันข้าม โดย Kohn ได้รวบรวมจากผลการวิจัยที่ผ่านมาอย่างมากมายและเชื่อว่าการที่จะได้รับผลตอบแทนหรือแรงจูงใจนั้นไม่ได้ส่งผลต่อพฤติกรรมเท่าที่ทุกคนคิดไว้ Kohn ได้นำเสนอผลการวิจัยหลายๆ ชิ้นที่แสดงให้เห็นว่าการนำผลตอบแทนมาใช้ในการจูงใจการทำงานของคนนั้น ก่อให้เกิดประโยชน์ที่สำคัญเพียงอย่างเดียว นั้นคือการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมในระยะสั้น หรือการทำดีในระยะสั้น (Temporary Compliance) นั้นคือถ้าในองค์กรใดนำผลตอบแทนหรือรางวัลอะไรก็แล้วแต่มาเพื่อจูงใจในการทำงานของพนักงานแล้ว ย่อมจะทำให้พนักงานทำงานตามที่ผู้บริหารต้องการ แต่จะเป็นการทำตามในระยะสั้นเพื่อให้ได้ผลตอบแทนหรือรางวัลที่ต้องการเท่านั้น แต่ไม่ได้ส่งผลต่อการปรับเปลี่ยนทัศนคติและพฤติกรรมในการทำงานในระยะยาวแต่อย่างใด นอกจากนี้ในระยะยาวการนำผลตอบแทนหรือรางวัลมาจูงใจกลับส่งผลเสียพอๆ กับการลงโทษด้วยซ้ำไป เนื่องจากเมื่อรางวัลหรือผลตอบแทนหมดไปหรือเลิกให้ไป ก็จะทำให้คนกลับไปมีพฤติกรรมดังเดิม หรืออีกนัยหนึ่งก็คือคนจะปรับเปลี่ยนพฤติกรรมตามรางวัลที่จะได้รับ แต่เมื่อไม่มีรางวัลแล้วพฤติกรรมที่เป็นที่ต้องการเหล่านั้นก็จะหายไปด้วย 

ถ้าเป็นไปตามที่ Kohn เสนอท่านผู้อ่านลองนึกถึงตัวอย่างง่ายๆ ในชีวิตประจำวันของเราดูก็ได้นะครับ โดยปกติเรามักจะมีการตั้งรางวัลเพื่อจูงใจให้ใครทำอะไรซักอย่างหนึ่งไม่ว่าจะเป็นการลดน้ำหนัก การตั้งใจเรียน หรือการเลิกสูบบุหรี่ ถ้าเป็นไปตามแนวคิดของ Kohn เมื่อไม่มีรางวัลที่จะใช้จูงใจแล้ว น้ำหนักก็จะกลับมาเพิ่มใหม่ (อันนี้จริงครับพิสูจน์มาแล้ว) หรือ ไม่สนใจเรียน หรือ กลับมาสูบบุหรี่ใหม่ 

อย่างไรก็ดีท่านผู้อ่านต้องอย่าลืมนะครับว่าสิ่งที่จูงใจเรานั้นมีอยู่ด้วยกันสองส่วน โดยส่วนแรกเป็นการจูงใจจากภายนอก หรือที่เรียกกันว่า Extrinsic Motivators เป็นประเภทของที่เราเห็นและจับต้องได้ทั้งหลาย ไม่ว่าจะเป็นเงินเดือน โบนัส ตั๋วเครื่องบินฟรี การได้รับโล่ให้เป็นพนักงานดีเด่น เป็นต้น ส่วนประเภทที่สองนั้นเป็นสิ่งจูงใจจากภายใน หรือ Intrinsic Motivators เช่นความภาคภูมิใจในความสำเร็จของงาน หรือความรู้สึกภายใน เป็นต้น ซึ่งในความหมายของรางวัลและผลตอบแทนที่ Kohn หมายถึงในบทความของเขานั้น มุ่งเน้นที่รางวัลและผลตอบแทนที่เป็นการจูงใจภายนอก หรือ Extrinsic Motivators เป็นหลัก ซึ่งเจ้า Extrinsic Motivators นี้ไม่ได้ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในพฤติกรรมของแต่ละคนในระยะยาว เพียงแค่ก่อให้เกิดการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมในระยะสั้นเท่านั้น ดังนั้นการที่องค์กรนำหลักของ Pay for Performance มาใช้ โดยมีการจูงใจบุคลากรด้วยรางวัลต่างๆ จะส่งผลต่อการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมให้เป็นไปตามที่ผู้บริหารต้องการในระยะสั้นเท่านั้น และเมื่อใดก็ตามที่รางวัลหมดไป ก็จะทำให้พนักงานกลับไปมีพฤติกรรมเหมือนเดิม

นอกจากเหตุผลในเรื่องของการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมในระยะสั้นแล้ว Kohn ยังพยายามยกผลจากการวิจัยอื่นๆ ด้วยว่าในกลุ่มคนที่มีความคาดหวังว่าจะได้รับรางวัลหรือผลตอบแทนจากการทำงาน กลุ่มคนเหล่านั้นจะไม่สามารถทำงานสู้กลุ่มคนที่ไม่ได้คาดหวังว่าจะได้รับรางวัลหรือผลตอบแทน ซึ่งในประเด็นดังกล่าวค่อนข้างที่จะตรงกันข้ามกับความเชื่อที่เรามี แต่ก็เป็นผลที่มาจากการวิจัยนะครับ นอกจากนี้ Kohn ยังได้ยกผลการวิจัยเพิ่มเติมอีกว่าการจ่ายรางวัลหรือผลตอบแทนให้กับผู้บริหารในระดับสูงไม่ได้มีความสัมพันธ์กับความสามารถในการดำเนินงานขององค์กร แถมบางครั้งยังเป็นความสัมพันธ์ในเชิงลบอีกด้วย แสดงให้เห็นว่าการจ่ายเงินเดือน โบนัส หรือผลประโยชน์ต่างๆ ให้กับผู้บริหารระดับสูงมากเท่าใด ไม่ได้แสดงว่าจะทำให้องค์กรมีผลการดำเนินงานดีขึ้น ซึ่งในประเด็นนี้ผมค่อนข้างจะเห็นด้วย เนื่องจากมีตัวอย่างมากมายทั้งในและต่างประเทศที่ผลการดำเนินงานขององค์กรออกมาไม่ดี แต่ตัวผู้บริหารระดับสูงกลับได้รับผลตอบแทนที่ดี ในวารสาร Fortune เมื่อฉบับที่ผ่านมามีบทความหนึ่งที่แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนเลยว่าผลตอบแทนที่ผู้บริหารระดับสูงในอเมริกาได้รับไม่มีความสอดคล้องกับผลการดำเนินงานขององค์กรแต่อย่างใด หรือในบางกรณีเมื่อดูจากผลการดำเนินงานของแต่ละองค์กรแล้วกลับไม่คุ้มที่จะจ่ายให้ผู้บริหารเท่าใดเลย

ทีนี้เราลองมาดูตัวอย่างจากกรณีศึกษาขององค์กรที่เคยนำระบบ Pay for Performance มาใช้แล้วเลิกใช้กันดูบ้างนะครับว่าเกิดขึ้นเพราะอะไร กรณีศึกษาดังกล่าวเป็นของบริษัท Hewlett-Packard ที่ศาสตราจารย์ Michael Beer จากมหาวิทยาลัย Harvard ได้ทำการศึกษาไว้ โดยในช่วงต้นทศวรรษที่ 1990 กว่า 13 หน่วยธุรกิจของ HP ในรัฐต่างๆ ทั่วอเมริกาต่างได้นำเอาหลักในเรื่องของ Pay for Performance มาใช้ แต่ภายในช่วงเวลาสามปี หน่วยธุรกิจเหล่านั้นกลับล้มเลิกระบบดังกล่าวเสีย

ตัวอย่างเช่นในหน่วยธุรกิจหนึ่งของ HP ในเมือง San Diego ที่ได้เริ่มนำเอาระบบ Pay for Performance มาใช้โดยผูกกับการทำงานของทีม มีการตั้งเป้าในการทำงานของแต่ละทีม และมีการกำหนดผลตอบแทนที่ทีมต่างๆ จะได้รับเมื่อถึงระดับต่างๆ ซึ่งหลักการดังกล่าวก็เป็นหลักการทั่วๆ ไปของการนำระบบ Pay for Performance มาใช้ ผลปรากฏว่าในช่วงหกเดือนแรก ผลออกมาน่าพอใจมาก ทุกคนในองค์กรทั้งระดับผู้บริหารและพนักงานต่างชื่นชอบระบบดังกล่าว เนื่องจากผลการทำงานของทีมส่วนใหญ่ก็สามารถทำได้ถึงระดับที่กำหนดไว้ ซึ่งนำไปสู่ผลการดำเนินงานที่ดีของหน่วยธุรกิจ และทำให้ทุกคนได้รับผลตอบแทนสูงกว่าที่เคยได้ อย่างไรก็ดีเมื่อทุกทีมสามารถทำงานได้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้แล้ว ทางผู้บริหารก็ได้มีการขยับเป้าหมายให้สูงขึ้น ซึ่งเมื่อนั้นเองที่เริ่มมีเสียงบ่นเกิดขึ้น ทั้งนี้เนื่องจากเมื่อเป้าหมายในการทำงานสูงขึ้น แต่ละทีมก็จะเริ่มมีความรู้สึกว่ามีปัจจัยที่อยู่นอกเหนือการควบคุมของตนเองที่ส่งผลต่อการทำงาน โดยปัจจัยที่อยู่นอกเหนือการควบคุมนั้นอาจจะเป็น การทำงานของหน่วยอื่น หรือ ความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนไป หรือ แม้กระทั่งปัจจัยในเรื่องของลมฟ้าอากาศ นอกจากนั้นทีมที่มีผลการทำงานที่ดีก็ปฏิเสธที่จะรับสมาชิกใหม่ที่ตัวเองคิดว่าไม่ได้มาตรฐานมาร่วมทีม เนื่องจากจะทำให้กลายเป็นตัวถ่วงในการทำงาน และนำไปสู่การไม่ได้มีโอกาสหมุนเวียนกันของสมาชิกในแต่ละทีม ทำให้ขาดการถ่ายทอดความรู้และการเรียนรู้ร่วมกันภายในองค์กร

นอกจากนี้เนื่องจากในช่วงแรกพนักงานส่วนใหญ่จะได้รับผลตอบแทนที่ดีกว่าในอดีต ทำให้เกิดความคาดหวังใหม่ๆ เกิดขึ้น อันนำไปสู่การปรับเปลี่ยนวิธีการในการดำรงชีวิตให้สอดคล้องกับรายได้ที่เพิ่มขึ้น และเมื่อผู้บริหารเริ่มตั้งเป้าให้สูงขึ้นและถ้าทีมไม่สามารถทำได้ตามเป้าที่ตั้งไว้อย่างสม่ำเสมอ สมาชิกของแต่ละทีมก็จะออกอาการไม่พอใจเกิดขึ้น ผู้บริหารเองก็มีความรู้สึกว่าตัวเองใช้เวลาส่วนใหญ่กับการปรับเปลี่ยนระบบในการจ่ายผลตอบแทนพนักงานอยู่ตลอดเวลา จนไม่ได้ทำงานที่ควรทำ นอกจากนั้นผู้บริหารยังพบว่าระบบใหม่นี้ไม่ได้จูงใจให้พนักงานทำงานดีขึ้นหรือเกิดการเรียนรู้มากขึ้น (ต้องอย่าลืมนะครับว่า HP เป็นบริษัทที่เน้นในเรื่องของนวัตกรรมและการเรียนรู้) ผู้บริหารเริ่มสงสัยว่าการนำระบบดังกล่าวมาใช้จะสามารถทำได้ในระยะยาวหรือไม่ จนในที่สุดหน่วยธุรกิจนี้ก็ได้ล้มเลิกระบบ Pay for Performance ไป จากตัวอย่างนี้จะเห็นได้ว่าประโยชน์ที่ได้รับนั้นจะเป็นประโยชน์ในระยะสั้นตามที่ Kohn เสนอ ส่วนในระยะยาวนั้นกลับก่อให้เกิดผลเสียมากขึ้น 

ถ้าดูจากบทความของ Kohn กับตัวอย่างของ HP จะเห็นได้ว่าระบบ Pay for Performance มีแต่ผลเสียมากกว่าผลดี แต่ผมก็ยังไม่อยากให้ท่านผู้อ่านปักใจเชื่อเฉพาะเท่าที่อ่านในสัปดาห์นี้เท่านั้นนะครับ ในสัปดาห์หน้าเราจะมาดูกันต่อถึงเรื่องนี้ พร้อมทั้งข้อโต้แย้งจากหลายๆ ส่วน รวมทั้งข้อเสนอแนะว่าองค์กรควรจะนำระบบ Pay for Performance มาใช้หรือไม่