5 May 2003

เมื่อสัปดาห์ที่แล้วได้นำเสนอถึงแนวคิดในเรื่องของการจูงใจบุคลากรภายในองค์กรโดยการจ่ายเงินหรือให้รางวัลตามผลตอบแทน หรือที่เรารู้จักกันดีในชื่อของ Pay for Performance ที่องค์กรจำนวนมากได้เริ่มนำมาใช้เป็นเครื่องมือในการจูงใจและประเมินผลบุคลากร แต่ในสัปดาห์ที่แล้วค่อนข้างจะเป็นมุมมองที่ตรงข้ามหรือไม่เห็นด้วยกับแนวคิดของ Pay for Performance ค่อนข้างมาก โดยนำเนื้อหามาจากบทความคลาสสิกของวารสาร Harvard Business Review ที่เขียนขึ้นโดย Alfie Kohn และจากกรณีศึกษาของบริษัท Hewlett-Packard ในอเมริกา อย่างที่ได้เรียนไว้ในตอนท้ายของบทความในสัปดาห์ที่แล้วว่าสิ่งที่นำเสนอไปนั้นเป็นเพียงมุมมองๆ หนึ่งที่มีต่อหลักของ Pay for Performance ซึ่งท่านผู้อ่านบางท่านก็อาจจะเห็นด้วย บางท่านก็ไม่เห็นด้วย ส่วนในสัปดาห์นี้จะได้นำเสนอในเรื่องนี้กันต่อ โดยในช่วงแรกจะขอนำเสนอเหตุผลที่ทาง Alfie Kohn ยกขึ้นมาสนับสนุนต่อการไม่เห็นด้วยกับหลักของ Pay for Performance กันต่อ และในช่วงหลังจะเป็นความเห็นของนักวิชาการและผู้เชี่ยวชาญอื่นๆ ต่อสิ่งที่ Kohn นำเสนอ

Kohn แสดงความคิดเห็นและยกตัวอย่างการวิจัยจำนวนมาก เพื่อยืนยันว่าการให้รางวัลกับพนักงานไม่ว่าจะเป็นด้วยเงิน โบนัส วัตถุสิ่งของ หรือสิ่งอื่นไม่ได้เป็นปัจจัยที่ก่อให้เกิดการจูงใจต่อการทำงานของพนักงานภายในองค์กรแต่อย่างใด โดย Kohn ได้ให้รายละเอียดลงไปอีกว่าเพราะสาเหตุใดการให้รางวัลหรือผลตอบแทนกับพนักงานจึงไม่ประสบความสำเร็จในการจูงใจหรือกระตุ้นการทำงานของบุคลากรระดับต่างๆ ภายในองค์กร โดยสาเหตุหลักนั้นมีด้วยกัน 6 ประการประกอบด้วย

  1. รางวัลหรือผลตอบแทนไม่ใช่สิ่งจูงใจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งรางวัลที่เป็นตัวเงิน เนื่องจากผู้บริหารมักจะมีความเข้าใจผิดว่า บุคลากรภายในองค์กรมุ่งทำงานเพื่อเงินเป็นหลัก ดังนั้นถ้านำเงินมาเป็นสิ่งล่อหรือรางวัลแล้วย่อมจะจูงใจให้บุคลากรทำงานได้ดีขึ้นและมากขึ้น แต่ผลจากการวิจัยปรากฏว่าไม่พบความสัมพันธ์ในระยะยาวระหว่างการจ่ายให้กับผู้บริหารอย่างดีกับได้ดีขึ้น ผู้บริหารมักจะเข้าใจผิดอยู่ตลอดเวลาในเรื่องของเงินที่เป็นสิ่งจูงใจ เนื่องจากถ้าบุคลากรถูกตัดหรือลดเงินเดือนลงครึ่งหนึ่งย่อมจะทำให้บุคลากรเสียขวัญและกำลังใจในการทำงานลงไปได้ครึ่งหนึ่ง แต่ไม่ได้หมายความว่าถ้าเพิ่มเงินเดือนหรือผลตอบแทน จะทำให้บุคลากรมีขวัญและกำลังใจในการทำงานเพิ่มขึ้นเท่ากับอัตราการเพิ่มขึ้นของเงินเดือนแต่อย่างใด
  2. รางวัลที่ให้นั้นกลับกลายเป็นการลงโทษในทางอ้อม ผู้บริหารมักจะเข้าใจผิดว่าการจ่ายเงินเดือนเพิ่มหรือการให้โบนัสนั้นจะเป็นการให้รางวัลกับบุคลากร แต่จริงๆ แล้วกลับมีผลเหมือนกับการลงโทษที่ทำให้ขวัญและกำลังใจของบุคลากรลดน้อยลง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกรณีที่บุคลากรไม่ได้รับรางวัลที่ตนเองคาดหวังว่าจะได้ ย่อมมีปฏิกริยาต่อจิตใจของบุคลากรผู้นั้นไม่ต่างจากการลงโทษแต่อย่างใด และยิ่งรางวัลนั้นเป็นที่ต้องการมากเท่าใด เมื่อไม่ได้รับตามที่คาดหวังแล้วย่อมส่งผลต่อขวัญและกำลังใจมากขึ้นเท่านั้น
  3. รางวัลส่งผลต่อความสัมพันธ์ภายในองค์กร ซึ่งเป็นประเด็นที่พบเห็นได้พอสมควรในองค์กรหลายๆ แห่งในประเทศไทยที่พอนำระบบ Pay for Performance มาใช้แล้วกลับก่อให้เกิดการทะเลาะหรือไม่ลงรอยระหว่างหน่วยงานต่างๆ ภายในองค์กรมากขึ้น เนื่องจากทุกหน่วยงานต่างก็แย่งกันเพื่อให้มีผลการดำเนินงานดีที่สุด อันจะส่งผลให้ได้รับรางวัลมากสุด ทุกหน่วยงานจะมุ่งเป้าเฉพาะของหน่วยงานของตนเอง จนทุกคนลืมเป้าหมายรวมขององค์กรไป องค์กรจำนวนมากชอบที่จะประเมินหน่วยงานหรือบุคลากรตามลำดับความสามารถและผลงาน ซึ่งทำให้ทุกคนภายในองค์กรต้องแข่งขันกันเองและมองอีกฝ่ายเป็นศัตรู และเมื่อมีการแข่งขันกันเมื่อใดย่อมมีผู้ชนะและผู้แพ้ ซึ่งตัวผู้แพ้เองก็จะเป็นผู้ที่รู้สึกว่าตนเองเป็นผู้แพ้ทำให้เสียขวัญและกำลังใจในการทำงานอย่างมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้ามีการเผยแพร่และประชาสัมพันธ์เกี่ยวกับผู้ชนะมากเท่าใด ยิ่งส่งผลในทางลบต่อผู้แพ้มากขึ้นเท่านั้น นอกเหนือจากความสัมพันธ์ระหว่างเพื่อนร่วมงานที่จะแย่ลงแล้ว ความสามารถระหว่างระหว่างนายและลูกน้องก็จะแย่ลงด้วย เนื่องจากลูกน้องจะมีความรู้สึกอยู่ตลอดเวลาว่าเจ้านายของตนเองนั้นเป็นเสมือนตำรวจที่คอยจ้องจับผิดการทำงานของตัวเองอยู่ตลอดเวลา ทำให้มีความเป็นไปได้ที่พนักงานจะปิดบังข้อมูลที่สำคัญจากผู้บังคับบัญชาเพื่อให้ตนเองออกมาดูดีตลอดเวลา
  4. รางวัลไม่ใช่ทางแก้ปัญหา เนื่องจากในหลายๆ องค์กรผู้บริหารนิยมใช้การให้รางวัลหรือผลตอบแทนแก่พนักงานเพื่อหวังว่าจะช่วยเพิ่มผลิตภาพและความสามารถในการทำงานของบุคลากร แต่จริงๆ แล้วการให้รางวัลและผลตอบแทนไม่ได้ช่วยในการแก้ปัญหาของผลิตภาพที่ตกต่ำและหาทางออกที่แท้จริง ผมเองเคยเจอการทำงานในบางกลุ่มที่ผู้บริหารนึกว่าเงินคือสิ่งที่สามารถจูงใจให้คนในกลุ่มทำงานได้ดีขึ้น ดังนั้นจึงพร่ำย้ำแต่เรื่องของผลตอบแทนอยู่ตลอดเวลา โดยผู้บริหารท่านนี้นึกว่าเมื่อนำเงินมาล่อแล้วจะทำให้ทุกคนทุ่มเทและทำงานได้ดีขึ้น ซึ่งจริงๆ แล้วไม่ใช่เนื่องจากการที่จะทำงานร่วมกันเป็นทีมให้สำเร็จนั้นยังมีปัจจัยอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องมากกว่ารางวัลหรือผลตอบแทน นอกจากนี้ผลเสียที่เกิดขึ้นอีกประการก็คือพอผู้บริหารท่านนี้นึกว่าเงินซื้อได้ทุกอย่าง ผู้บริหารท่านนี้จึงไม่ได้ปฏิบัติหน้าที่ของผู้นำที่แท้จริง หรืออีกนัยหนึ่งคือไม่ได้นำเอาลักษณะของภาวะผู้นำที่เหมาะสมมาใช้ ทำให้ขวัญและกำลังใจของสมาชิกในกลุ่มลดลง ถึงแม้จะได้รับผลตอบแทนในการทำงานอย่างงดงามก็ตาม
  5. รางวัลทำให้คนไม่กล้าเสี่ยง เนื่องจากเมื่อใดก็ตามที่บุคลากรได้รับการบอกถึงรางวัลที่จะได้รับเมื่อทำตามงานตามที่บอก มักจะทำให้บุคลากรไม่กล้าที่เสี่ยงหรือแสวงหาโอกาสใหม่ๆ ในการทำงาน เนื่องจากเกรงว่าจะส่งผลต่อรางวัลที่มีโอกาสที่จะได้รับ ทำให้รางวัลหรือผลตอบแทนกลายเป็นศัตรูที่สำคัญของความคิดสร้างสรรภายในองค์กร
  6. การให้รางวัลหรือผลตอบแทน ทำให้เราละเลยวัตถุประสงค์ที่สำคัญและแท้จริง เนื่องจากในหลายๆ โอกาสที่วัตถุประสงค์หลักในการทำงานคือความพึงพอใจที่ทำงานได้สำเร็จ หรือคำยกย่องหรือการยอมรับจากคนรอบข้าง แต่ถ้ามุ่งเน้นที่รางวัลหรือผลตอบแทนมากเกินไปอาจจะส่งผลทำให้บุคลากรละเลยต่อความพึงพอใจต่อความสำเร็จของงานและส่งผลต่อการลดความสนใจต่องานที่ทำ

เป็นอย่างไรบ้างครับเหตุผลหกข้อของ Kohn ที่มองว่าการให้รางวัลหรือผลตอบแทน โดยเฉพาะที่เป็นตัวเงินหรือวัตถุสิ่งของจะส่งผลเสียต่อการทำงานมากกว่าผลดี และเป็นเหตุผลหลักที่ Kohn ไม่สนับสนุนต่อหลักการของ Pay for Performance จากบทความในสัปดาห์นี้และสัปดาห์ที่แล้วไม่ทราบว่าท่านผู้อ่านเห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วยกับสิ่งที่ Kohn เสนอหรือไม่ครับ อย่างที่เคยเรียนไว้ก่อนหน้านี้ว่านี้เป็นเพียงแค่ความคิดเห็นของนักวิชาการท่านหนึ่งเท่านั้น เนื่องจากพอบทความของ Kohn ออกมาก็ส่งผลให้เกิดการถกเถียงกันพอสมควรในแวดวงวิชาการ และในปีต่อมาทาง Harvard Business Review ก็ได้ตีพิมพ์ข้อเขียนหรือบทสัมภาษณ์ของนักวิชาการ ที่ปรึกษาและผู้บริหารระดับสูงจากหลายๆ องค์กรที่แสดงความคิดเห็นในเชิงไม่เห็นด้วยกับ Kohn ออกมา ผมจะขอสรุปเฉพาะประเด็นที่น่าสนใจมาให้พิจารณากันนะครับ

  • G. Bennett Stewart III จากบริษัทที่ปรึกษา Stern Stewart & Co. ที่โด่งดังจากแนวคิดของ EVA (Economic Value Added) บอกออกมาอย่างรุนแรงเหมือนกันว่าแนวคิดของ Kohnสอดคล้องกับหลักการปกครองแบบคอมมิวนิสต์ ในประเด็นที่ไม่สนับสนุนในเรื่องของ Pay for Performance จากการล่มสลายของระบบคอมมิวนิสต์น่าจะเป็นเครื่องพิสูจน์แล้วว่าการจ่ายผลตอบแทนเท่ากันหมดทุกคนไม่ว่าคนๆ นั้นจะทำงานให้องค์กรมากน้อยแค่ไหน ไม่สามารถที่จะประสบความสำเร็จได้ในระยะยาว
  • Michael Beer อาจารย์จากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด เห็นด้วยกับ Kohn ในประเด็นที่ว่าการจ่ายผลตอบแทนหรือรางวัลทำให้ผู้บริหารมีสมมติฐานที่ผิดๆ ว่าผลตอบแทนเป็นทางออกในการแก้ไขปัญหาต่างๆ ที่องค์กรเผชิญอยู่ ทั้งๆ ที่จริงๆ แล้วยังมีสาเหตุอื่นที่เป็นรากเหง้าของปัญหาในการทำงานมากกว่าเพียงแค่ผลตอบแทน อย่างไรก็ดี Kohn มีความเห็นว่าในงานบางอย่างการไม่จ่ายผลตอบแทนตามผลการทำงาน (Pay for Performance) ย่อมจะบุคลากรชั้นยอดขององค์กรไม่สามารถอยู่กับองค์กรได้นาน แต่ในขณะเดียวกันหลักการดังกล่าวก็ทำให้ทุกคนละเลยผลประโยชน์ของทั้งองค์กร โดยมุ่งเน้นที่ผลประโยชน์ส่วนตัวหรือของกลุ่มเป็นหลัก ซึ่ง Beer มองว่านี้คือข้อดีและข้อเสียของการนำระบบ Pay for Performance มาใช้ ซึ่งเป็นสิ่งที่ผู้บริหารจะต้องคิดและตัดสินใจเลือกเอาทางที่เหมาะสม
  • Andrew M. Lebby ซึ่งเป็นที่ปรึกษาทางด้านการจัดการมองว่าการที่ Kohn มองว่ามีแต่ผลเสียของระบบ Pay for Performance และการผูกการจูงใจเข้ากับรางวัล แล้วทำไมองค์กรชั้นนำจำนวนมากของโลกจึงยังคงใช้ระบบดังกล่าวอยู่ ทั้งๆ ที่ Kohn มองว่าเป็นระบบที่ไม่มีประสิทธิผล Lebby บอกว่าจะผลการวิจัยสิ่งที่บุคลากรในองค์กรบอกว่าจูงใจการทำงานของเขามากที่สุดประกอบไปด้วย ความรู้สึกว่าได้ทำงานสำเร็จ การได้รับการยอมรับจากเพื่อนร่วมงานและผู้บังคับบัญชา ความก้าวหน้าในอาชีพการงาน การได้รับการสนับสนุนจากผู้บังคับบัญชา และสุดท้ายค่อยเป็นเงินเดือน ส่วนการให้รางวัลกับบุคลากรในรูปของตัวเงินนั้นเป็นเพียงแค่การแสดงออกที่จับต้องได้ที่บุคลากรมองว่าองค์กรหรือผู้บังคับบัญชาให้ความสำคัญหรือเห็นถึงคุณค่าของเขาเท่านั้น

นี้เป็นเพียงส่วนหนึ่งของข้อคิดเห็นจากผู้อื่นที่มีต่อข้อเขียนของ Kohn นะครับ ถึงแม้บทความที่ผมนำมาถกถึงในสัปดาห์นี้และสัปดาห์ที่แล้วอาจจะเก่าซักหน่อยแต่ก็ได้รับการยกย่องให้เป็นบทความคลาสสิกที่สามารถกระตุ้นให้เกิดการถกเถียงได้อย่างกว้างขวาง โดยเฉพาะในประเทศไทยที่เพิ่งตื่นตัวและเริ่มนำเอาระบบ Pay for Performance มาใช้กันมากขึ้น ซึ่งมีทีท่าว่าจะเข้าไปสู่ระบบราชการเช่นกัน ดังนั้นประเด็นที่ยกมาในช่วงสองสัปดาห์ที่ผ่านมาจึงน่าจะเป็นข้อคิดสำหรับผู้บริหารหลายๆ ท่านนะครับ ส่วนตัวผมเองนั้นผมไม่เห็นด้วยกับ Kohn ทั้งหมด เนื่องจากมองว่าระบบ Pay for Performance ยังเป็นสิ่งที่จำเป็นอยู่ในการบริหารองค์กร เพียงแต่มองว่าการที่จะนำระบบดังกล่าวมาใช้ให้ได้ผลหรือไม่เพียงใดนั้นขึ้นอยู่กับผู้บริหารในแต่ละองค์กรและวัฒนธรรมในการทำงานของแต่ละองค์กรมากกว่า ผมว่าไม่ได้มีสูตรสำเร็จตายตัวในการจูงใจบุคลากรและเห็นด้วยกับหลายๆ ท่านว่าเงินไม่ใช่ปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่จะจูงใจคน ถึงแม้ในปัจจุบันกระแสวัตถุนิยมจะเข้ามามากขึ้น แต่ภายใต้วัฒนธรรมการทำงานแบบของไทย ยังมีปัจจัยอีกมากมายที่จะสามารถใช้ในการจูงใจให้คนทำงานได้ดีขึ้น