กลยุทธ์ที่ไม่มีกลยุทธ์

15 June 2003

คำว่ากลยุทธ์ ยุทธศาสตร์ หรือ ยุทธวิธี (Strategy) จะเป็นคำที่ได้ยินกันบ่อยมากในปัจจุบัน มีการกำหนดกลยุทธ์กันในทุกองค์กรและทุกระดับไม่ว่าจะเป็นบริษัทเอกชน รัฐวิสาหกิจ หน่วยงานภาครัฐ หรือแม้กระทั่งในระดับประเทศ แต่สิ่งหนึ่งที่ผมพบเมื่อได้มีโอกาสเข้าไปสัมผัสองค์กรหลายๆ แห่งก็คือสิ่งที่องค์กรเหล่านั้นเรียกว่ากลยุทธ์ กลับไม่ได้เป็นกลยุทธ์อย่างแท้จริง เนื่องจากสิ่งที่องค์กรเรียกว่าเป็นกลยุทธ์นั้นกลับเป็นเพียงแค่สิ่งที่จะทำในแต่ละปี และไม่นำไปสู่การได้เปรียบทางการแข่งขัน

ถ้าจะถามว่ากลยุทธ์คืออะไร ส่วนใหญ่ก็จะตอบว่ากลยุทธ์คือสิ่งที่องค์กรทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย แต่ในความหมายจริงๆ ของกลยุทธ์นั้นไม่ได้หมายถึงสิ่งที่จะทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเท่านั้น แต่กลยุทธ์ที่ดีจะต้องสามารถนำเสนอคุณค่าที่แตกต่างให้กับลูกค้า นั้นคือกลยุทธ์ขององค์กรแต่ละแห่งควรที่จะมีความแตกต่างกัน อย่างไรก็ดีสิ่งที่ผมเองเริ่มสังเกตเห็นในองค์กรธุรกิจของไทยจำนวนมากก็คือองค์กรเหล่านี้ยังขาดสิ่งที่เรียกว่ากลยุทธ์อย่างแท้จริง สิ่งที่ผู้บริหารองค์กรเหล่านั้นคิดว่าคือกลยุทธ์ก็เป็นเพียงแค่ส่วนหนึ่งของกลยุทธ์เท่านั้น และกลยุทธ์นั้นๆ กลับไม่ได้มีความแตกต่างจากของคู่แข่งขันแต่อย่างใด

ผมเองได้มีโอกาสศึกษาวิเคราะห์กลยุทธ์ขององค์กรขนาดยักษ์ในเมืองไทยสองแห่งที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน พบว่าแทบจะไม่มีความแตกต่างกันแต่อย่างใด ไม่ว่าจะเป็นกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย วิธีการในการเพิ่มรายได้ หรือคุณค่าที่ให้กับลูกค้า ซึ่งในกรณีนี้ผมเองถือว่าทั้งสององค์กรไม่ได้มีกลยุทธ์ที่ชัดเจนแต่อย่างใด ถ้ากลยุทธ์ของสององค์กรเหมือนกันเมื่อใด ย่อมยากที่องค์กรใดองค์กรหนึ่งจะสามารถบรรลุการได้เปรียบทางการแข่งขันได้ เนื่องจากถ้ากลยุทธ์ขององค์กรในอุตสาหกรรมเหมือนกันเมื่อใด ก็จะทำให้ลักษณะและวิธีการในการแข่งขันของแต่ละองค์กรไม่มีความแตกต่างกัน และจะทำให้ไม่มีการได้เปรียบทางการแข่งขันเกิดขึ้น

ในองค์กรธุรกิจหนึ่งในสองแห่งข้างต้น เมื่อได้มีโอกาสถามถึงกลยุทธ์อย่างละเอียดแล้ว ผู้บริหารเองกลับไม่สามารถที่จะตอบได้ในทันทีและเมื่อตอบออกมาแล้วกลับเป็นสิ่งปกติที่ทุกองค์กรต้องทำอยู่แล้ว ไม่ว่าจะเป็นการพัฒนาบุคลากร การพัฒนาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ การแสวงหาลูกค้าใหม่ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือการเพิ่มรายได้ต่อลูกค้า แต่กลับไม่สามารถตอบได้ว่าอะไรคือความแตกต่างระหว่างตนเองกับคู่แข่งขัน ความไม่ชัดเจนในกลยุทธ์ในหมู่ผู้บริหารระดับสูงข้างต้นนำไปสู่ความไม่ชัดเจนในการปฏิบัติให้สอดคล้องกับกลยุทธ์

เมื่อพูดถึงกลยุทธ์แล้วมักจะหนีไม่พ้นคำถามสองข้อก็คือ องค์กรจะเข้าไปแข่งขันในธุรกิจไหน และอะไรคือวิธีการที่องค์กรจะใช้ในการแข่งขันในธุรกิจนั้นๆ (หรือ Where to compete? และ How to compete?) ซึ่งปัญหาในเรื่องของกลยุทธ์ส่วนใหญ่ไม่ได้อยู่ที่คำถามแรก (จะเข้าไปแข่งขันในธุรกิจไหน) แต่จะอยู่ที่คำถามที่สอง (จะแข่งขันด้วยวิธีใด) เนื่องจากการตอบคำถามแรกนั้นไม่ได้เป็นเรื่องที่ยุ่งยาก โดยส่วนใหญ่แล้วก็มักจะหนีไม่พ้นการมุ่งแข่งขันในธุรกิจเดิม หรือ การขยายตัวเข้าสู่ธุรกิจใหม่ แต่จะเป็นธุรกิจใดนั้นย่อมจะต้องขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์และตัดสินใจของผู้บริหารเป็นสำคัญ ส่วนการตอบว่าจะแข่งขันด้วยวิธีใดนั้น ถือเป็นคำถามที่ตอบได้ยาก แต่จะเป็นกุญแจที่นำไปสู่กลยุทธ์ที่ชัดเจนและการได้เปรียบทางการแข่งขัน 

การตอบคำถามในเรื่องของวิธีการที่ใช้ในการแข่งขันนั้น ผู้บริหารทุกท่านต้องให้ความสำคัญกับการนำเสนอคุณค่าที่แตกต่างให้กับลูกค้าไว้เสมอ เนื่องจากถ้าองค์กรสององค์กรนำเสนอคุณค่าที่เหมือนๆ กันแล้ว แสดงว่ากลยุทธ์ในการแข่งขันระหว่างทั้งคู่จะไม่มีความแตกต่าง และสิ่งที่ใช้ในการแข่งขันจะไม่ใช่ในเรื่องของกลยุทธ์แต่เป็นในเรื่องของการแข่งขันด้วยประสิทธิภาพในการดำเนินงานมากกว่า การแข่งขันด้วยการเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินงานย่อมง่ายที่จะถูกลอกเลียนแบบจากคู่แข่งขัน และการแข่งขันด้วยการเพิ่มประสิทธิภาพย่อมนำไปสู่การแข่งขันด้วยราคาในที่สุด ปัจจุบันถ้าถามผู้บริหารของไทยหลายๆ ท่านถึงคุณค่าหรือสิ่งที่ลูกค้าต้องการจากองค์กรแล้ว คำตอบที่ได้มามากกว่าครึ่งจะหนีไม่พ้นในเรื่องของราคา แสดงให้เห็นว่าองค์กรธุรกิจของไทยจำนวนมากมุ่งเน้นการเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินงานเพื่อนำไปสู่ต้นทุนที่ถูก โดยละเลยถึงกลยุทธ์ในการสร้างคุณค่าที่แตกต่างให้กับลูกค้าเป็นหลัก

การตอบคำถามในเรื่องของวิธีการที่จะใช้ในการแข่งขันนั้น ควรที่จะเริ่มต้นจากการกำหนดเป้าหมายสูงสุดที่ชัดเจน โดยควรจะเป็นเป้าหมายในด้านของกำไรหรือการเพิ่มมูลค่าทางเศรษฐกิจ ความผิดพลาดอย่างหนึ่งในการกำหนดเป้าหมายสูงสุดขององค์กรก็คือการตั้งเป้าหมายที่การเพิ่มส่วนแบ่งทางการตลาด แล้วหวังว่าการมีส่วนแบ่งตลาดที่เพิ่มขึ้นจะนำไปสู่การเกิดกำไร ซึ่งถ้าตั้งเป้าหมายในลักษณะนี้แล้วส่วนใหญ่มักจะนำไปสู่กลยุทธ์ที่ล้มเหลว เมื่อกำหนดเป้าหมายสูงสุดที่ชัดเจนแล้ว ขั้นตอนต่อไปก็คือจะต้องกำหนดคุณค่าที่แตกต่างให้กับลูกค้าเป้าหมาย โดยสิ่งที่นำเสนอให้กับลูกค้านั้นจะต้องมีความแตกต่างจากคู่แข่งขัน โดยความแตกต่างในที่นี้ไม่ได้หมายถึงการนำเสนอทุกสิ่งทุกอย่างให้กับลูกค้า

ความแตกต่างในคุณค่าที่นำเสนอให้กับลูกค้านั้นจะถูกสะท้อนกลับมาที่กิจกรรมหรือกระบวนการภายในที่องค์กรจะต้องทำ หรือถ้ายึดตามภาษาของ Porter ก็ต้องบอกว่ามีความแตกต่างในสายโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain) ทั้งนี้เนื่องจากถ้าองค์กรนำเสนอในสิ่งที่แตกต่างแล้ว กิจกรรมหรือกระบวนการภายในย่อมมีความแตกต่างจากคู่แข่งด้วย ความแตกต่างดังกล่าวสามารถที่จะเป็นไปในสองลักษณะได้แก่ 1) การดำเนินกิจกรรมที่แตกต่างจากคู่แข่ง และ 2) การทำกิจกรรมเหมือนกัน แต่ด้วยวิธีที่แตกต่างกัน ขั้นตอนต่อไปผู้บริหารจะต้องเลือกที่จะทำหรือไม่ทำอะไรให้กับลูกค้า หรืออีกนัยหนึ่งก็คือจะต้องมีการ Trade-Offs นั้นคือไม่ใช่นำเสนอทุกสิ่งให้กับลูกค้า เนื่องจากในปัจจุบันองค์กรย่อมไม่สามารถที่จะเป็นทุกอย่างตามที่ลูกค้าต้องการได้ แต่จะต้องเป็นเฉพาะในสิ่งที่ตัวเองมีความชำนาญหรือเชี่ยวชาญเป็นหลัก ถ้าองค์กรใดยังมุ่งมั่นที่จะเป็นทุกอย่าง โดยนำเสนอทุกอย่างให้กับลูกค้าย่อมจะทำให้องค์กรขาดความได้เปรียบทางการแข่งขัน

ท่านผู้อ่านอ่านถึงตรงนี้อาจจะมีความสงสัยว่าแล้วถ้าเรานำเสนอสิ่งที่แตกต่างจากคู่แข่งขัน โดยการมีกิจกรรมที่แตกต่างแล้ว จะป้องกันอย่างไรไม่ให้คู่แข่งขันมาลอกเลียนแบบในกลยุทธ์ของตัวเอง เนื่องจากถ้าคู่แข่งสามารถที่จะลอกเลียนแบบกิจกรรมที่องค์กรทำ ย่อมนำไปสู่การลอกเลียนแบบกลยุทธ์ได้ และถ้าทำได้ดีกว่าก็ย่อมจะทำให้กลยุทธ์นั้นหมดความหมาย สิ่งสำคัญที่จะทำให้คู่แข่งขันลอกเลียนแบบได้ยากก็คือความเหมาะสมและกลมกลืนระหว่างกิจกรรมต่างๆ ในองค์กร เนื่องจากกิจกรรมต่างๆ มีความสอดคล้องและกลมกลืนกันแล้ว การที่คู่แข่งจะลอกเลียนแบบได้นั้น อาจจะลอกเลียนแบบได้เฉพาะกิจกรรมใดกิจกรรมหนึ่ง แต่ย่อมไม่สามารถลอกเลียนแบบความกลมกลืนระหว่างกิจกรรมต่างๆ ได้ สุดท้ายแล้วสิ่งที่นำเสนอให้กับลูกค้าจะต้องมีความต่อเนื่อง ไม่ใช่เปลี่ยนไปเปลี่ยนมา ตามความต้องการของผู้บริหาร ความมุ่งมั่นในการนำเสนอคุณค่าให้กับลูกค้านั้นจะต้องต่อเนื่องไม่หวั่นไหวต่อโอกาสต่างๆ ที่อาจจะเกิดขึ้น เนื่องจากในการดำเนินงานนั้นการเข้ามาของโอกาสต่างๆ เป็นสิ่งที่เป็นไปได้เสมอ และโอกาสเหล่านี้อาจจะทำให้องค์กรเฉไฉไปจากคุณค่าที่นำเสนอให้กับลูกค้า ซึ่งอาจจะนำไปสู่การลดความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กร

แนวทางต่างๆ ข้างต้นเป็นแนวทางในการกำหนดกลยุทธ์ในการแข่งขันที่จะบ่งบอกถึงวิธีการที่องค์กรจะใช้ในการแข่งขัน ซึ่งภายหลังจากการกำหนดกลยุทธ์ที่ชัดเจนแล้ว ขั้นตอนต่อไปผู้บริหารจะต้องสามารถตอบคำถามต่างๆ ดังต่อไปนี้เพื่อช่วยให้สามารถนำเอากลยุทธ์ที่ได้กำหนดขึ้นไปใช้ในการปฏิบัติ โดยคำถามสำคัญที่ผู้บริหารจะต้องตอบภายหลังการกำหนดกลยุทธ์ก็คือ 1) จะสามารถสื่อสาร ถ่ายทอดกลยุทธ์ และนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติได้อย่างไร 2) จะทราบได้อย่างไรว่าการดำเนินงานขององค์กรเป็นไปตามเป้าหมายทางกลยุทธ์ที่กำหนดขึ้น รวมทั้งก่อให้เกิดคุณค่าให้กับผู้ถือหุ้นและผู้ที่เกี่ยวข้องกับองค์กร 3) จะสร้างความสมดุลระหว่างกลยุทธ์ระยะยาวและระยะสั้นได้อย่างไร 4) จะออกแบบกระบวนการภายในให้สอดคล้องและสนับสนุนกลยุทธ์ได้อย่างไร และ 5) จะทราบได้อย่างไรว่าบุคลากรมีทักษะและพฤติกรรมที่เหมาะสมและสอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กร การตอบคำถามต่างๆ เหล่านี้จะช่วยทำให้องค์กรมีแนวทางในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ

ก่อนจบผมขอฝากประชาสัมพันธ์เหมือนเดิมนะครับ เนื่องจากในเทอมนี้ผมจะสอนวิชาสัมมนาหัวข้อการจัดการร่วมสมัยในหลักสูตร MBA ของคณะ ซึ่งได้มอบหมายให้นิสิตไปให้คำปรึกษาแก่องค์กรธุรกิจขนาดกลางและย่อมในเรื่องของ Balanced Scorecard และ Key Performance Indicators โดยไม่คิดค่าใช้จ่ายแต่อย่างใด ซึ่งปีนี้เป็นปีที่สามที่ได้จัดกิจกรรมนี้ขึ้น ถ้าท่านผู้อ่านที่เป็นเจ้าของกิจการขนาดกลางและย่อมมีความสนใจก็ขอให้ส่งอีเมล์มาให้ผมได้นะครับ แล้วผมจะส่งรายละเอียดไปให้นะครับ