เมื่อองค์กรธุรกิจล้มเลิกระบบงบประมาณ

2 March 2003

ถ้าจะพูดถึงคำว่า ‘งบประมาณ (Budget)’ ท่านผู้อ่านทุกท่านที่ผ่านกระบวนการในการจัดทำงบประมาณมาก็คงจะอาจจะเกิดอาการปวดหัวจี๊ดๆ ขึ้นมาก็ได้นะครับ ในสถาบันการศึกษาด้านบริหารทุกแห่งจะก็พร่ำสอนอยู่เสมอว่างบประมาณเป็นเครื่องมือที่ช่วยทั้งในการวางแผน การนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ และการควบคุม และเป็นสิ่งที่สำคัญและจำเป็นสำหรับองค์กรทั่วไป ถึงขั้นที่มีการสอนวิชางบประมาณขึ้นมาทีเดียว แต่พอในโลกแห่งการทำงานแล้วเวลาเรานึกถึงคำว่างบประมาณเมื่อใด จะนึกถึงกระบวนการที่เต็มไปด้วยขั้นตอนและรายละเอียด รวมทั้งเครื่องมือที่ใช้ในการควบคุมที่เราจะต้องปฏิบัติตาม รวมทั้งบางครั้งยังเป็นตัวเลขที่เราจะต้องบรรลุให้ได้ตอนสิ้นปี (อย่าลืมนะครับว่าเรามีทั้งงบประมาณรายได้และรายจ่าย) ในสัปดาห์นี้เรามาลองดูแนวคิดใหม่ที่น่าสนใจเกี่ยวกับงบประมาณดูดีกว่าครับ นั้นคือการไม่มีงบประมาณนั้นเอง และเท่าที่ทราบในปัจจุบันเริ่มที่จะมีองค์กรชั้นนำในประเทศไทยที่สนใจที่จะนำมาปฏิบัติแล้ว เนื้อหาในสัปดาห์นี้ผมนำมาจากสองแหล่ง บทความแรกมาจากวารสาร Harvard Business Review ในเดือนกุมภาพันธ์ที่ผ่านมาชื่อ Who Needs Budget? เขียนโดย Jeremy Hope และRobin Fraser ส่วนอีกแหล่งนั้นมาจาก Balanced Scorecard Report ฉบับมกราคม – กุมภาพันธ์ ปีที่แล้วชื่อ New Tools for a New Corporate Culture: Budget-less Revolution ซึ่งเป็นบทสัมภาษณ์ Thomas Boesen อดีตผู้บริหารระดับสูงของ Borealis Group

ก่อนจะเข้าสู่แนวคิดใหม่ๆ ของการทำงบประมาณ เราลองมาดูกันก่อนนะครับว่างบประมาณในปัจจุบันก่อให้เกิดปัญหาอะไรบ้างกับองค์กร โดยปกติการทำงบประมาณจะเริ่มต้นก่อนหน้าปีที่จะใช้ประมาณสามถึงห้าเดือน (แล้วแต่องค์กรครับ แต่อย่างระบบราชการเรา ณ ขณะนี้ได้มีการจัดทำงบประมาณสำหรับปีงบประมาณ 47 ซึ่งจะเริ่มต้นเดือนตุลาคมนี้แล้วครับ) ซึ่งหน่วยงานแต่ละหน่วยงานภายในองค์กรก็จะได้รับรายละเอียดของการทำงบประมาณซึ่งอาจจะเป็นแฟ้มหนาๆ หรือ โปรแกรมที่จะต้องใช้ แล้วแต่ละหน่วยงานก็จะต้องมีการประมาณการณ์ทั้งในด้านของรายรับ รายจ่าย งบประมาณการลงทุน รวมทั้งรายละเอียดประกอบอีกมากมาย ซึ่งกว่าจะทำเสร็จก็ใช้เวลาหลายคืน (ผมเองยังจำได้ว่าก่อนที่จะมาสอนหนังสือทำงานอยู่องค์กรขนาดใหญ่แห่งหนึ่ง ถ้าถึงฤดูทำงบประมาณทีไรออกจากที่ทำงานตีสี่ กลับมาทำงานใหม่หกโมงเช้าทุกที) หลังจากที่แต่ละหน่วยงานส่งงบประมาณขึ้นไปให้ผู้บริหารพิจารณาก็จะต้องผ่านกระบวนการในการต่อรองและแก้ไขอีกหลายรอบกว่างบประมาณทั้งหมดจะได้รับการอนุมัติ

เนื่องจากงบประมาณจะมีรายละเอียดที่มาก ทำให้ใช้เวลาของผู้บริหารไปเยอะพอสมควร ประมาณกันว่าการทำ พิจารณา และอนุมัติงบประมาณใช้เวลากว่าร้อยละ 30 ของเวลาผู้บริหาร ในขณะที่บริษัทอย่าง Ford Motor ประมาณการณ์ว่าต้นทุนทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับงบประมาณในแต่ละปีนั้นมีมูลค่ากว่า1.2 พันล้านเหรียญสหรัฐต่อปี (รวมถึงต้นทุนบุคลากรที่ต้องใช้เวลามาจัดทำ พิจารณา และอนุมัติงบประมาณ) นอกจากนี้คำบ่นที่ได้ยินกันบ่อยๆ ก็คือการจัดทำงบประมาณเป็นกระบวนการที่ดึงเวลาของทั้งผู้บริหารและบุคลากรจากงานที่ก่อให้เกิดคุณค่าแก่องค์กร แต่ก็ใช่ว่าการจัดทำงบประมาณจะมีแต่ข้อเสียนะครับ ถ้ามีการใช้อย่างถูกต้องและเหมาะสมแล้ว งบประมาณก็สามารถเป็นเครื่องมือที่ช่วยในการสร้างความเข้าใจร่วมกันในกลยุทธ์ขององค์กร และในขณะเดียวกันก็ถือเป็นเครื่องมือที่ผู้บริหารสามารถใช้ในการควบคุมการทำงานของหน่วยงานต่างๆ ภายในองค์กร

ในบทความ Who Needs Budget? ผู้เขียนได้เริ่มต้นเลยว่าระบบงบประมาณแบบที่องค์กรส่วนใหญ่ใช้ในปัจจุบันควรจะถูกยกเลิกไป เนื่องจากแนวคิดเกี่ยวกับงบประมาณในปัจจุบันจะทำให้องค์กรมีลักษณะของการรวมอำนาจ (Centralized) มากขึ้นแทนที่จะกระจายอำนาจเพื่อให้เหมาะกับการแข่งขันในปัจจุบัน การรวมศูนย์อำนาจด้วยงบประมาณในลักษณะดังกล่าว ทำให้เกิดวัฒนธรรมที่มีลักษณะบังคับบัญชาและควบคุม (Command and Control) เป็นหลัก ท่านผู้อ่านเคยเจอผลกระทบดังกล่าวจากระบบงบประมาณไหมครับ ที่ผู้บริหารต้องการให้ตัวเลขต้องอยู่ในงบประมาณที่กำหนด ดังนั้นเลยต้องมานั่งตรวจสอบรายละเอียดทุกอย่างไม่ว่าจะเป็นค่าใช้จ่ายเล็กๆ น้อยๆ แทนที่จะสนใจในผลลัพธ์และประเด็นทางกลยุทธ์หลักๆ นอกจากนี้การใช้งบประมาณเป็นเครื่องมือในการนำวัดผลการดำเนินงานก็อาจจะนำไปสู่การทุจริตภายในองค์กรได้ เช่นกรณีตัวอย่างของ WorldCom ที่นำเอาระบบงบประมาณมากำกับการทำงานอย่างเคร่งครัดและส่งผลต่อการทุจริตที่เกิดขึ้นเพื่อต้องการให้บรรลุงบประมาณที่ตั้งไว้ ในขณะเดียวกันในภาวะที่การแข่งขันเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วอย่างต่อเนื่องตลอดเวลา ทำให้งบประมาณกลายเป็นข้อจำกัดต่อการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนไป  นอกจากนั้นข้อมูลและตัวเลขในงบประมาณก็เป็นสิ่งที่ทำมาล่วงหน้าก่อนถึงเวลาจริงเกือบครึ่งปี ทำให้ข้อมูลและตัวเลขในงบประมาณล้าสมัยไป เมื่อถึงเวลาที่ต้องใช้จริงๆ

ปัจจุบันองค์กรหลายแห่งเริ่มมองเห็นข้อจำกัดของการทำงบประมาณ และมีการปรับเปลี่ยนระบบในการทำงานเสียใหม่ โดยที่แทนที่จะยึดติดกับกระบวนการและตัวเลขของงบประมาณ และใช้ตัวเลขตามงบประมาณที่ตั้งไว้กว่าครึ่งปีมาแล้วเป็นตัววัดผลการดำเนินงาน  กลับนำเอาเครื่องมือใหม่ๆ เข้ามาช่วยแทน ตัวอย่างเช่น บริษัท Borealis ซึ่งเป็นผู้ผลิต Polyolefin Plastics ชั้นนำของยุโรป ได้ทำการศึกษาเพื่อหาว่าอะไรคือวัตถุประสงค์หลักของการจัดทำงบประมาณ แล้วแยกกันออกมาเป็นด้านๆ หลังจากนั้นค่อยแสวงหาเครื่องมืออื่น เพื่อเข้ามาช่วยในการสนองตอบต่อวัตถุประสงค์ในแต่ละด้าน ได้แก่การนำเอา Rolling Financial Forecasts มาใช้สำหรับการวางแผนด้านการเงินและภาษี Balanced Scorecard สำหรับการวัดผลการดำเนินงาน Fixed Cost Toolbox และ Resource investment decision toolbox ที่ช่วยให้บริษัทสามารถทบทวนและปรับเปลี่ยนโครงการลงทุนอย่างต่อเนื่องตลอดปี และจัดสรรทรัพยากรให้เหมาะสมตามที่ต้องการ

กรณีของบริษัท Borealis นั้นสามารถอธิบายได้ง่ายๆ ว่าจริงๆ แล้วก็ไม่ได้เป็นการละทิ้งระบบงบประมาณเสียทีเดียว เพียงแต่ว่าในอดีตที่ระบบงบประมาณนั้นเป็นระบบหลักในการบริหารงาน แต่เป็นระบบที่ซับซ้อน ยุ่งยากและเสียเวลา ก็มาแตกเป็นระบบย่อยอีกสี่ระบบเพื่อความง่ายและชัดเจน ในขณะเดียวกันระบบย่อยแต่ละประการก็จะสามารถตอบสนองความต้องการที่ระบบงบประมาณเคยทำ อย่างเช่นการทำ Rolling Financial Forecasts จริงๆ ก็คือการทำการพยากรณ์ทางด้านการเงินทั้งในขาของรายรับและรายจ่าย เพียงแต่จะทำปีละครั้ง กลับทำอย่างต่อเนื่องตลอดทั้งปี ซึ่งเมื่อเปรียบเทียบกับการทำงบประมาณแล้วจะเป็นกระบวนการที่เรียบง่ายกว่ามาก และในขณะเดียวกันก็เกี่ยวข้องกับบุคลากรน้อยกว่าการจัดทำงบประมาณ เป้าหมายก็คือการพยากรณ์ทางด้านการเงินอย่างซื่อสัตย์และตรงไปตรงมาที่สุด ทั้งในส่วนของงบดุล งบกำไรขาดทุน โดยมีการพยากรณ์ไปล่วงหน้าทุกห้าเดือน และจะมีการจัดทำในทุกไตรมาส การพยากรณ์ทางด้านการเงินอย่างต่อเนื่องนี้ไม่ได้นำไปผูกกับการจ่ายเงินหรือโบนัสแต่อย่างใด ทำให้การพยากรณ์เป็นไปด้วยความซื่อสัตย์และเป็นไปในทางที่เป็นไปได้มากที่สุด และในขณะเดียวกันในการจัดทำทุกไตรมาสนั้นก็เพื่อสะท้อนต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาวะแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงไป

ส่วนในเรื่องของการบริหารต้นทุน (Cost Management) นั้นก็ถูกแบ่งออกเป็นสองส่วนคือในส่วนของต้นทุนในการดำเนินงาน (Operating Costs) และต้นทุนการลงทุน (Investment หรือ Capital Cost) โดยในแต่ละไตรมาสทางคณะผู้บริหารก็จะได้รับข้อมูลของโครงการลงทุน และเนื่องจากการพยากรณ์ของบริษัททำล่วงหน้าไว้ห้าไตรมาส ทำให้ผู้บริหารสามารถมองเห็นความสำเร็จหรือความล่าช้าของแต่ละโครงการได้ล่วงหน้าก่อนที่โครงการจะสำเร็จ ทางบริษัทเองพยายามที่จะแบ่งแยกระหว่างการพยากรณ์กับการประเมินผลความสำเร็จของงานให้แตกต่างกัน ในเรื่องของการพยากรณ์นั้นบริษัทต้องการคำตอบที่เป็นไปได้มากที่สุดสำหรับอนาคต ส่วนในเรื่องของการประเมินผลความสำเร็จของงานนั้น ทางบริษัทต้องการตั้งเป้าหมายในการทำงานที่ท้าทายและสรรหาวิธีการใหม่ๆ ในการบรรลุเป้าหมายดังกล่าว ทางบริษัท Borealis ได้เลือกใช้ Balanced Scorecard เข้ามาช่วยในส่วนนี้ ซึ่งถึงแม้บริษัทจะมีระบบตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน (Key Performance Indicators) แล้ว แต่ในอดีตนั้นมักจะมุ่งวัดแต่ประเด็นในเรื่องของการดำเนินงานทั่วๆ ไป แต่พอนำเอา BSC เข้ามาช่วยก็ทำให้บริษัทมุ่งเน้นในเรื่องของการวัดผลในประเด็นของทางกลยุทธ์เพิ่มมากขึ้น

นอกจากบริษัท Borealis แล้วยังมีตัวอย่างของบริษัทอีกหลายแห่งที่เปลี่ยนแปลงระบบงบประมาณของตัวเองอย่างชัดเจนจนดูเหมือนกับว่าไม่ได้นำเอางบประมาณมาใช้อีกต่อปี แต่พอศึกษาตัวอย่างของบริษัทเหล่านี้โดยละเอียดแล้วพบว่าไม่ได้ถึงกับทิ้งระบบงบประมาณไปเสียหมด เพียงแต่มีการปรับเปลี่ยนให้มีความเรียบง่ายไม่สลับซับซ้อน ในขณะเดียวกันก็มีความยืดหยุ่นขึ้นและมีลักษณะที่กระจายอำนาจมากขึ้น พอได้อ่านตัวอย่างหลายๆ บริษัทเข้าก็พอจะสรุปได้ว่าในบริษัทที่ไม่ได้ใช้ระบบงบประมาณอีกต่อไป จะมีลักษณะที่สำคัญคือ จะมีการแตกระบบงบประมาณออกเป็นระบบย่อยๆ แทน และจะมีเครื่องมืออื่นๆ ที่เข้ามาช่วยในเรื่องของการบริหารจัดการแทน เครื่องมือที่พบในเกือบทุกบริษัทได้แก่ การพยากรณ์ทางการเงินล่วงหน้าในลักษณะ Rolling Forecast ที่มีการทำอย่างต่อเนื่อง การนำเอา Balanced Scorecard และตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน (Key Performance Indicators) มาใช้ในการกำหนดเป้าหมายในการดำเนินงานแลการประเมินผล การนำระบบต้นทุนตามกิจกรรม (Activity Based Costing) มาช่วยในเรื่องของการคำนวณต้นทุนในด้านต่างๆ

จริงๆ แล้วหลักการในเรื่องของการไม่มีงบประมาณถือเป็นเรื่องที่น่าสนใจและถ้านำมาใช้ได้จะก่อให้เกิดประโยชน์อย่างมากมาย เพียงแต่ความยากลำบากคงอยู่ที่การที่จะริเริ่มนำมาใช้ก่อน ซึ่งคงต้องอาศัยผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ที่กว้างไกลและเด็ดขาดพอสมควร ถึงจะก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในลักษณะนี้ได้ ต้องคอยดูกันนะครับว่าจะมีองค์กรชั้นนำของไทยแห่งไหนที่นำเอาแนวคิดนี้มาใช้บ้าง