16 March 2003

ท่านผู้อ่านที่ติดตามบทความนี้มาหรือได้อ่านหนังสือพิมพ์ผู้จัดการตลอดคงจะทราบข่าวการมาเยือนไทยเมื่อสัปดาห์ก่อนของ ศาสตราจารย์ Robert Kaplan ศาสตราจารย์ประจำมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ปรมาจารย์ผู้คิดค้นหลักการของ Balanced Scorecard (BSC) ร่วมกัน Dr. David Norton ซึ่งทั้งสองได้พัฒนาแนวคิดนี้ร่วมกันในช่วงต้นทศวรรษที่ 1990 แล้วยืนยงมาจนถึงในปัจจุบัน ที่มีองค์กรต่างๆ ทั่วโลกนำเอาหลักการนี้มาปรับใช้ การมาเยือนไทยของ ศาสตราจารย์ Kaplan ในครั้งนี้เกิดขึ้นโดยมีทางหนังสือพิมพ์ผู้จัดการเป็นเจ้าภาพหลัก ร่วมด้วยสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ ซึ่งการมาเยือนไทยในครั้งนี้ศาสตราจารย์ Kaplan ได้มีการสัมมนาพิเศษสองครั้ง โดยในคืนวันแรกเป็น CEO Forum โดยเชิญผู้บริหารระดับสูงทั้งนักการเมือง ข้าราชการ และผู้บริหารของภาคเอกชนมาร่วมงาน ซึ่งในงาน CEO Forum ศาสตราจารย์ Kaplan ก็ได้พูดถึงในเรื่องของการนำเอา BSC มาใช้เพื่อก่อให้เกิดความสามารถทางการแข่งขันทั้งในระดับองค์กรและประเทศชาติ ส่วนเช้าวันที่สองก็มีการบรรยายพิเศษในเรื่องของ BSC ให้กับผู้ที่สนใจเกือบ 700 คน

การมาเยือนไทยในครั้งนี้ของ Robert Kaplan ได้แสดงให้เห็นถึงกระแสความตื่นตัวในเรื่องของ BSC ในเมืองไทยและในแถบเอเชียกันพอสมควร เนื่องจากภายหลังจากออกจากเมืองไทยแล้ว Kaplan ก็ได้ไปบรรยายต่อที่ประเทศจีน และออสเตรเลีย และถ้าดูจากจำนวนผู้ที่เข้าร่วมฟังการบรรยายของ Kaplan ทั้งในช่วงของ CEO Forum และในเช้าวันถัดมา ก็คงจะเห็นถึงความตื่นตัวและความสนใจในเรื่องของ Balanced Scorecard ในหมู่ผู้บริหารของไทย ผมเองค่อนข้างโชคดีที่ได้มีโอกาสเข้าร่วมรับฟังการบรรยายของ Kaplan ในทุกครั้ง อีกทั้งได้มีโอกาสใกล้ชิดและสนทนาเป็นการส่วนตัวกับ Kaplan หลายๆ ครั้ง รวมทั้งได้มีโอกาสเข้าร่วมรับฟังการให้คำปรึกษาของศาสตราจารย์ Kaplan ต่อบริษัทต่างๆ ในช่วงตอนบ่ายวันที่สองด้วย ทำให้ได้เพิ่มพูนความรู้ในเรื่องของ Balanced Scorecard และในด้านของการบริหารอื่นๆ อีกพอสมควร สัปดาห์นี้เลยอยากจะขออนุญาตเล่าประเด็นเก็บตกที่ได้รับจากการมาเยือนไทยของ ศาสตราจารย์ Kaplan ในครั้งนี้หน่อยนะครับ แต่จะพยายามไม่พูดถึงสิ่งที่เขาบรรยายต่อสาธารณชน เนื่องจากคิดว่าท่านผู้อ่านหลายๆ ท่านคงได้มีโอกาสเข้าร่วมรับฟังการบรรยายของ Kaplan ด้วยแล้ว

ประเด็นแรกคงจะเป็นในประเด็นเกี่ยวกับ Balanced Scorecard (BSC) ที่ศาสตราจารย์Kaplan กำลังให้ความสนใจอยู่ในปัจจุบัน แต่ไม่ได้มีโอกาสที่จะบรรยายเนื่องจากข้อจำกัดในเรื่องของเวลา นั้นคือในเรื่องของมุมมองสุดท้ายใน Balanced Scorecard ซึ่งก็คือมุมมองด้านการเรียนรู้และพัฒนา(Learning and Growth) ซึ่ง Kaplan เองก็ยอมรับว่ายังเป็นมุมมองที่มีการค้นคว้าและวิจัยน้อยที่สุด ท่านผู้อ่านที่คุ้นเคยกับ Balanced Scorecard เป็นอย่างดีคงจะทราบว่าภายใต้มุมมองนี้วัตถุประสงค์ที่สำคัญคงจะหนีไม่พ้นการพัฒนาบุคลากร การสร้างขวัญและกำลังใจให้กับบุคลากร และการนำเอาเทคโนโลยีสารสนเทศเข้ามาใช้ ซึ่งตัวชี้วัดที่องค์กรส่วนใหญ่ใช้ก็จะหนีไม่พ้นในเรื่องของจำนวนวันในการอบรมต่อคนต่อปี หรือ อัตราการเข้าออกของพนักงาน หรือ ความเร็วของระบบ ซึ่งศาสตราจารย์ Kaplan เองก็ยอมรับว่าตัวชี้วัดข้างต้นไม่ใช่ตัวชี้วัดที่ดีและเหมาะสม ในตอนนี้ทั้งเขาและ Dr. David Norton กำลังให้ความสนใจต่อมุมมองนี้มากขึ้น และได้เปลี่ยนวัตถุประสงค์ภายใต้มุมมองนี้จากการพัฒนาบุคลากร การสร้างขวัญและกำลังใจ และการพัฒนาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ ให้เป็น Human Capital (ทุนมนุษย์)Organization Capital (ทุนองค์กร) และ Information Capital (ทุนข้อมูล) ซึ่งจริงๆ แล้วทั้งสามประเด็นก็ไม่ได้เป็นเรื่องแปลกหรือไม่ ผมเองก็เคยเขียนบทความเกี่ยวกับ Human Capital แล้วเหมือนกัน ศาสตราจารย์ Kaplan บอกเลยว่าในปัจจุบันทางเขาและทีมงานได้มีโอกาสร่วมทำงานกับผู้บริหารทางด้านทรัพยากรบุคคลมากขึ้นเพื่อพยายามทำความเข้าใจและหาตัวชี้วัดที่เหมาะสมในวัตถุประสงค์ทางด้าน Human Capital และ Organization Capital มากขึ้น

ประเด็นที่สองเป็นเรื่องเกี่ยวกับหนังสือเล่มใหม่ที่เขากำลังร่วมเขียนอยู่กับ David Norton ซึ่งทางศาสตราจารย์ Kaplan ก็ได้โฆษณาไว้ตอนช่วงบรรยายแล้วพอสมควร แต่ผมได้มีโอกาสสอบถามรายละเอียดเพิ่มเติมอีกหน่อยเกี่ยวกับหนังสือเล่มใหม่ของเขา ซึ่งเป็นเล่มที่สามที่เขียนร่วมกับ David Norton โดยเล่มแรกคือ Balanced Scorecard ส่วนเล่มที่สองคือ Strategy-Focused Organization ซึ่งทั้งสองเล่มก็เป็นหนังสือขายดีระดับโลกไปเรียบร้อยแล้ว และเท่าที่ทราบก็ได้มีผู้ขอซื้อลิขสิทธิ์หนังสือทั้งสองเล่มมาแปลเป็นไทยเรียบร้อยแล้วครับ ในเล่มที่สามนั้นศาสตราจารย์ Kaplan ระบุว่าจะเป็นหนังสือที่เกี่ยวข้องกับ Balanced Scorecard อีกเช่นกัน แต่เน้นในสองประเด็นหลักๆ คือตัวแผนที่กลยุทธ์ (Strategy Map) ซึ่งเป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งในการจัดทำ BSC และเป็นเครื่องมือที่ศาสตราจารย์ Kaplan ค่อนข้างจะภูมิใจพอสมควร เนื่องจากความง่ายของแผนที่กลยุทธ์ อีกประเด็นในหนังสือเล่มนี้คือรายละเอียดภายใต้มุมมองด้านกระบวนการภายใน (Internal Process) ที่ทั้งสองอยากจะขยายความให้ละเอียดและชัดเจนขึ้น โดยในปัจจุบันทั้งคู่พยายามที่จะบอกว่ากระบวนการหลักๆ ภายในองค์กรนั้นหนีไม่พ้นสี่กระบวนการได้แก่ ด้านนวัตกรรม (Innovation Process) ด้านการบริหารลูกค้า (Customer Management Process) ด้านการดำเนินงาน (Operation Process) และด้านการตอบสนองต่อสังคม (Regulatory Process) ศาสตราจารย์ Kaplan บอกผมเลยว่าอาจจะตั้งชื่อหนังสือเล่มใหม่ของเขาว่า Strategy Map ด้วยซ้ำ ก็ต้องคอยดูต่อไปนะครับว่าจะออกมาดังที่เขาบอกหรือไม่ ตัวผมเองคงต้องขอเดาต่อไปว่าภายหลังจากการออกหนังสือเล่มนี้แล้ว เขาคงเขียนหนังสืออีกเล่มโดยมุ่งเน้นในเรื่องของมุมมองด้านการเรียนรู้และพัฒนาต่อไป เนื่องจากอย่างที่เรียนให้ทราบในส่วนที่แล้วว่าในปัจจุบันเขาเองกำลังสนใจในเรื่องของมุมมองนี้ และคงจะเป็นหนังสือเล่มที่สี่ของทั้ง Kaplan และ Norton

ประเด็นที่สามเป็นประเด็นที่น่าสนใจทีเดียว เนื่องจากในการบรรยายของเขาในตอนเช้าเราเปิดโอกาสให้มีช่วงการถามตอบประมาณครึ่งชั่วโมง แต่เนื่องจากมีคำถามเข้ามาเยอะมาก และศาสตราจารย์ Kaplan เองก็เป็นคนที่ตอบคำถามยาวมาก ทำให้มีคำถามหลายคำถามที่ไม่ได้มีโอกาสถามและตอบ คำถามหนึ่งคือผู้ที่เข้าฟังการสัมมนาอยากจะทราบความสัมพันธ์ระหว่างเกณฑ์ของรางวัล Malcolm Baldrige ซึ่งไทยเราได้แปลงเกณฑ์เหล่านั้นมาใช้ในการประเมินรางวัลคุณภาพแห่งชาติ(Thailand Quality Award: TQA) กับตัว Balanced Scorecard ซึ่งผมได้มีโอกาสถามคำถามนี้ในช่วงต่อมา ซึ่งศาสตราจารย์ Kaplan ก็บอกเลยว่าเครื่องมือทั้งสองประการมีความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิด โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าดูเกณฑ์ประการสุดท้ายของรางวัล Malcolm Baldrige ที่เน้นในเรื่องของ Business Results ที่ประกอบด้วยสี่ด้าน ได้แก่ ด้านลูกค้า ด้านการเงิน ด้านบุคลากร และด้านประสิทธิผลขององค์กร ซึ่งมีความเหมือนกับสี่มุมมองของ Balanced Scorecard ซึ่งศาสตราจารย์ Kaplan เองค่อนข้างเชื่อว่าทางคณะกรรมการที่ดูแลในเรื่องของรางวัล Malcolm Baldrige ได้มีการปรับเกณฑ์โดยดูจาก BSC ซึ่งถึงแม้รางวัล Malcolm Baldrige จะมีมาก่อน แต่เกณฑ์ในการประเมินก่อนหน้านี้ก็ไม่ได้มีลักษณะเช่นในปัจจุบัน ดังนั้นเขาเลยเชื่อว่ามีการปรับเกณฑ์ของรางวัลตามหลัก Balanced Scorecard ประเด็นนี้คงไม่ได้มีอะไรมากหรอกนะครับนอกจากการบลั๊ฟกันไปมาว่าแนวคิดของใครที่แน่กว่ากัน

ประเด็นที่สี่เป็นประเด็นที่สืบเนื่องจากบทความเกี่ยวกับด้านระบบงบประมาณที่ผมเขียนไว้เมื่อสองสัปดาห์ที่ผ่านมา ในเรื่องของ Beyond Budgeting ที่พูดถึงแนวคิดใหม่ที่จะล้มเลิกระบบงบประมาณที่ใช้กันอยู่ในปัจจุบัน ซึ่งตอนนี้ได้เริ่มมีบทความในด้านนี้ออกมามากขึ้น รวมทั้งได้มีการเขียนหนังสือเรื่อง Beyond Budgeting ที่กำลังจะวางจำหน่ายในเร็วๆ นี้ด้วย ศาสตราจารย์ Kaplan มองว่าแนวคิดในเรื่องของ Beyond Budgeting เป็นสิ่งที่น่าสนใจและสามารถผสมผสานกับ BSC ได้เป็นอย่างดี เพียงแต่ว่าในความหมายของ Beyond Budgeting นั้นไม่ได้หมายความว่าจะล้มเลิกระบบงบประมาณไปเสียทีเดียว แต่จะมองว่าวัตถุประสงค์ของการทำงบประมาณนั้นก็เพื่อตอบคำถามสามข้อ ได้แก่เรื่องของการพยากรณ์ (Forecasting) เรื่องของการประเมินผลการทำงาน (Performance Measurement) และเรื่องของการจัดสรรทรัพยากร (Resource Allocation) โดยในองค์กรที่คิดจะนำระบบ Beyond Budgeting มาใช้นั้นแทนที่จะผูกโจทย์ทั้งสามข้อไว้กับระบบงบประมาณเพียงอย่างเดียว ซึ่งทำให้กระบวนการในการจัดทำงบประมาณล่าช้าโดยไม่จำเป็น ก็จะแยกโจทย์ทั้งสามข้อออกจากกันและใช้เครื่องมือที่เหมาะสมสำหรับโจทย์ทั้งสามข้อ โดยในเรื่องของการพยากรณ์นั้นก็จะใช้ Rolling Forecast เข้ามาช่วย และถ้าการพยากรณ์ไม่ได้ไปผูกกับการประเมินผลงาน ก็จะทำให้การพยากรณ์มีความแม่นยำมากขึ้น เนื่องจากคนที่พยากรณ์จะไม่ต้องไปเกรงกลัวว่าตนเองจะทำไม่ได้แล้วส่งผลต่อรางวัลที่จะได้รับ ส่วนในเรื่องของการประเมินผลนั้น ก็สามารถที่จะนำเอา BSC หรือ RPE (Relative Performance Evaluation) เข้ามาช่วย ท่านผู้อ่านบางท่านอาจจะยังสงสัยว่าเจ้า RPE คืออะไร จริงๆ แล้วมันคือการประเมินผลโดยเปรียบเทียบกับสิ่งใดสิ่งหนึ่ง ไม่ว่าจะเป็นผลการดำเนินงานของตนเองในอดีต หรือจากการ Benchmark กับผู้อื่น และสุดท้ายในการจัดสรรทรัพยากรนั้นก็ต้องมีระบบการบริหารและคำณวนต้นทุนตามกิจกรรม (Activity-Based Costing) เข้ามาช่วย

ประเด็นสุดท้ายคงจะเป็นในเรื่องของความพยายามของ Kaplan ที่จะไม่มองว่า Balanced Scorecard เป็นเพียงแค่ระบบการวัดผลหรือระบบของตัวชี้วัด ศาสตราจารย์ Kaplan เขาจะย้ำอยู่ตลอดเวลาว่าตัวเขาเองนั้นไม่ได้เป็นผู้เชี่ยวชาญในเรื่องของการกำหนดตัวชี้วัด (How to measure) แต่เขาจะเชี่ยวชาญในเรื่องของการหาสิ่งที่จะวัด (What to measure) ซึ่งตามหลักของ BSC แล้วก็คือวัตถุประสงค์ทางกลยุทธ์ภายใต้แต่ละมุมมองนั้นเอง

เสียดายนะครับว่าศาสตราจารย์ Kaplan มีเวลาอยู่ในเมืองไทยน้อยไป แต่คิดว่าการมาของเขาในครั้งนี้คงทำให้เกิดความตื่นตัวในเรื่องของการนำเอา Balanced Scorecard เข้ามาช่วยในการบริหารกันพอสมควร สังเกตได้จากเมื่อวันเสาร์ที่ผ่านมา (15 มีนาคม) ผมเปิดหนังสือพิมพ์ดูก็เห็นบริษัทที่ปรึกษาแห่งหนึ่งโฆษณาในเรื่องของการให้คำปรึกษาด้าน Balanced Scorecard และพอพลิกไปอีกหน้าหนึ่งก็เห็นอีกสถาบันหนึ่งที่โฆษณาว่าจะจัดอบรมในเรื่องนี้ ก็ถือเป็นนิมิตหมายที่ดีนะครับว่าองค์กรในไทยอยากที่จะพัฒนาตัวเองขึ้น อย่างไรก็ดีก็ต้องระวังไว้ด้วยนะครับ อย่าเห่อกันมากนักจนลืมดูตัวเองว่าพร้อมและเหมาะสมแค่ไหนที่จะนำเครื่องมือนี้มาใช้ ไม่ใช่เห็นคนอื่นเขาทำเลยต้องทำตามกันหมด และในขณะเดียวกันก็อย่าลืมปรับให้เข้ากับการทำงานของท่านเองด้วยนะครับ