ข้อคิดในการจูงใจ

10 February 2003

แนวคิดในเรื่องของการจูงใจนั้นจะถือว่าเป็นสิ่งที่ง่ายก็ง่ายหรือยากก็ยาก ทฤษฎีในการจูงใจมีมากมายสามารถหาอ่านได้ทั่วไปบางทฤษฎีก็กลายเป็นทฤษฎีทางด้านการจัดการที่คนรู้จักกันมากที่สุดไปแล้วอย่าง แนวคิดในเรื่องของการจูงใจของ Maslow (Maslow’s Hierarchy of Needs) หรือแนวคิดในเรื่องของ Expectation Theory อย่างไรก็ดีผู้บริหารจำนวนมากก็ยังมีปัญหาในเรื่องของการจูงใจบุคลากรในองค์กรตนเอง การที่อยู่ดีๆ จะหยิบแนวคิดหรือทฤษฎีจากหนังสือเรียนแล้วนำมาใช้กับองค์กรจริงๆ มันไม่ได้ง่ายอย่างที่นึก ทำให้เรื่องของการจูงใจเป็นปัญหาที่สำคัญประการหนึ่งที่ผมเจอผู้บริหารถามกันมากที่สุด ไม่ว่าจะเป็นแนวทางในการจูงใจทั่วๆ ไป หรือ ควรจะนำเอาเรื่องของโบนัสและการขึ้นเงินเดือนมาเป็นเครื่องมือในการจูงใจหรือไม่ หรือ จะจูงใจพนักงานเจ้าปัญหาอย่างไร ฯลฯ

ผมเองคงจะไม่มีคำตอบที่สามารถชี้ชัดไปได้เลยนะครับว่าทำอย่างไรถึงจะจูงใจคนได้ดี เพียงแต่ในสัปดาห์นี้จะขอนำเสนอประสบการณ์ในการจูงใจของผู้บริหารระดับสูงที่ประสบความสำเร็จ หรือขององค์กรชั้นนำบางแห่งมาเล่าสู่กันฟัง เผื่อจะเป็นประโยชน์กับท่านผู้อ่านบ้าง ตัวผมเองมองว่าการจูงใจคนนั้นไม่สามารถกำหนดลงไปได้อย่างชัดเจนว่าจะต้องทำอะไรบ้าง เป็นหน้าที่ของผู้บริหารเองที่จะต้องเลือกใช้วิธีการให้เหมาะสมกับบุคลากรในแต่ละระดับ และในขณะเดียวกันการจูงใจก็ไม่ใช่ศาสตร์อันลึกลับพิสดารแต่ประการใด เพียงแต่จะจูงใจให้ได้ดีนั้น ผู้บริหารจะต้องทำความเข้าใจเกี่ยวกับสถานการณ์ที่กำลังเกิดขึ้นในขณะนั้น รวมทั้งการทำความเข้าใจต่อลักษณะและความต้องการที่แท้จริงของแต่ละคนหรือกลุ่มที่เราเข้าไปเกี่ยวข้องด้วย

เรามักจะเข้าใจผิดอยู่ว่าการจูงใจคือความสามารถในการทำให้คนอื่นทำตามที่ตนเองต้องการ และการจูงใจคนอื่นให้ได้ดีนั้นต้องอาศัยการให้รางวัลและการลงโทษเป็นหลัก แต่ถ้าท่านผู้อ่านได้อ่านตัวอย่างของผู้บริหารต่อไปแล้วจะพบว่า จริงๆ แล้วในการที่จะจูงใจให้ดีนั้นผู้บริหารจะต้องมีความซื่อสัตย์ต่อบุคลากรของตนเอง มีความยุติธรรม มีการสื่อสารที่ชัดเจน การคำนึงถึงผู้อื่น รวมทั้งจะต้องมีการกำหนดเป้าหมายที่ต้องการที่จะบรรลุให้ชัดเจนและสื่อให้ทุกคนเห็นว่าทำอย่างไรถึงจะบรรลุเป้าหมายนั้น ส่วนในเรื่องของการให้รางวัลหรือผลตอบแทนนั้น ก็ไม่จำเป็นที่จะต้องอยู่ในรูปของตัวเงินตลอดไป จริงอยู่ที่การจูงใจที่ดีจะต้องผูกกับผลลัพธ์ที่ชัดเจน แต่ผลลัพธ์นั้นไม่จำเป็นต้องเป็นเงินเสมอ ผลลัพธ์ที่คนต้องการนั้นอาจจะอยู่ในรูปของสิ่งที่จับต้องไม่ได้เช่นคำชมหรือความภาคภูมิใจก็ย่อมได้

เราลองมาดูตัวอย่างจากผู้บริหารและบุคคลต่างๆ กันบ้างนะครับว่าเขามีวิธีการในการจูงใจผู้อื่นอย่างไร เริ่มจากท่านแรกก่อนเลยก็คือผู้บริหารสูงสุดของ Hewlett-Packard คือ Carly Fiorina ที่เคยให้สัมภาษณ์ไว้ว่าความท้าทายที่สำคัญที่สุดของการจูงใจที่เธอเคยเผชิญก็คือทำอย่างไรที่จะปรับเปลี่ยน HP ที่เป็นองค์กรเก่าแก่ให้สามารถก้าวไปข้างหน้าและในขณะเดียวกันก็ยังให้ความสำคัญกับประวัติอันยาวนานของบริษัท Carly บอกไว้เลยว่าวิธีการที่เธอใช้นั้นคือจะต้องเริ่มจากการประเมินตนเองอย่างซื่อสัตย์ ซึ่งถือเป็นสิ่งที่ยากลำบากสำหรับองค์กรขนาดใหญ่ที่มีประวัติมายาวนานอย่าง HP แต่เมื่อทำให้ทุกคนยอมรับความจริงที่เป็นอยู่ได้แล้ว ขั้นตอนต่อไปก็คือการตั้งเป้าหมายที่มีความท้าทายและทะเยอทะยาน ซึ่งจะทำให้ทุกคนในองค์กรเห็นช่องว่างระหว่างความเป็นจริงที่เป็นอยู่กับเป้าหมายที่ทะเยอทะยาน Carly ก็จะมีการกำหนดเป้าหมายที่วัดได้เป็นช่วงๆ นอกจากนี้ Carly ยังต้องคอยเตือนให้บุคลากรของตนทราบถึงความก้าวหน้า รวมถึงอีกไกลแค่ไหนกว่าที่จะถึงเป้าหมายที่วางไว้ แนวคิดในเรื่องของการประเมินตนเองอย่างซื่อสัตย์ การตั้งเป้าหมายที่ทะเยอทะยาน และการพยายามทำให้ทุกคนถึงเป้าที่ตั้งไว้ Carly บอกว่าทำให้การบริหารองค์กรสนุกขึ้นอีกเยอะทีเดียว

ในกรณีของ Robert A. Eckert ประธารกรรมการบริหารบริษัท Mattel ผู้ผลิตของเล่นเด็กรายใหญ่ ได้บอกไว้เลยว่าบุคลากรภายในองค์กรจะไม่ยอมทำอะไรให้ ถ้าไม่มีใครเขาเข้าใจว่ากำลังเกิดอะไรขึ้น อะไรคือสิ่งที่ผู้บริหารคาดหวังจากเขา และ อะไรคือสิ่งที่พวกเขาจะได้รับในอนาคต การสื่อสารกับพนักงานจะต้องเกิดขึ้นตลอดเวลาไม่ใช่เพียงแค่ปีหรือไตรมาสละครั้ง แต่จะต้องสื่อสารอย่างต่อเนื่องทุกวันทุกเวลาจนฟังดูเหมือนกับแผ่นเสียงตกร่อง สิ่งที่สื่อสารไปนั้น Eckart พยายามบอกให้ทุกคนที่เกี่ยวข้องกับองค์กรทราบตลอดเวลาถึงทิศทางที่องค์กรกำลังมุ่งไปสู่ และแนวทางในการที่จะมุ่งไปสู่เป้าหมายที่ต้องการ พูดง่ายๆ ก็คือสื่อสารในเรื่องของวิสัยทัศน์และกลยุทธ์อย่างต่อเนื่องตลอดเวลา เมื่อบุคลากรได้ยินสิ่งที่สำคัญจากผู้บริหารสูงสุดก่อน จะทำให้ทุกคนรู้สึกมีส่วนร่วมและเป็นส่วนสำคัญขององค์กร มีความรู้สึกว่าได้รับการยอมรับจากผู้บริหาร และจูงใจให้ทุกคนมุ่งมั่นที่จะทำงานในทุกๆ วัน

ผู้บริหารอีกคนหนึ่งชื่อ Herb Baum มองว่าผู้บริหารที่อยู่ในระดับสูงมักจะลืมและละเลยต่อบุคลากรที่อยู่ในระดับล่างสุดขององค์กร ถ้าผู้นำระดับสูงสามารถทำให้บุคลากรระดับล่างสุดมีความรู้สึกว่าตนเองได้รับความสนใจและเอาใจใส่ จะทำให้บุคลากรทั่วทั้งองค์กรมีทั้งแรงบันดาลใจและแรงจูงใจ เมื่อถึงช่วงโบนัสออกพนักงานระดับล่างสุดจะได้เพียงคนละประมาณ $500 เหรียญเท่านั้น ผู้บริหารท่านนี้เลยได้ไปขออนุญาตกับกรรมการบริหารว่าจะสละเงินโบนัสให้ตนเองให้กับพนักงานที่มีเงินเดือนต่ำที่สุด155 คน คนละ $1,000 ซึ่งเงินจำนวนนี้ถือว่าน้อยมากสำหรับผู้บริหารสูงสุด แต่ก็ก่อให้เกิดขวัญและกำลังใจอย่างมากมายกับพนักงานทุกคน และบริษัทของ Herb Baum ก็มีอัตราการลาออกที่ต่ำที่สุดในรอบ 11ปี

ลองมาดูทางฝั่งเอเซียบ้างนะครับ Liu Chuanzhi ผู้บริหารสูงสุดของ Legend Group ผู้ผลิตคอมพิวเตอร์อันดับหนึ่งของประเทศจีนได้ระบุไว้เลยว่าในการจูงใจบุคลากรในองค์กรนั้นจะต้องแบ่งแนวทางในการจูงใจให้เหมาะกับระดับของบุคลากรด้วย สำหรับผู้บริหารระดับสูง ระดับกลาง และพนักงานปกติ ความคาดหวังและแรงจูงใจสำหรับแต่ละระดับนั้นจะไม่เท่ากัน สำหรับผู้บริหารระดับสูงนั้นต้องการมีความรู้สึกที่เป็นเจ้าของหรือเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร แต่เนื่องจาก Legend เองยังมีสภาพเป็นองค์กรของรัฐ ดังนั้น Liu Chuanzhi เลยได้พยายามออกแบบระบบที่จะทำให้ผู้บริหารระดับสูงได้มีสิทธิ์ในการถือหุ้นของบริษัท นอกจากนั้น Liu Chuanzhi ยังมองด้วยว่าผู้ที่เป็นผู้บริหารระดับสูงต้องการการยอมรับ ดังนั้นทางบริษัทจึงมักจะเปิดโอกาสให้ผู้บริหารระดับสูงเหล่านี้ได้มีโอกาสในการให้สัมภาษณ์และคุยกับสื่อมวลชน ดังนั้นในปัจจุบันทาง Legend Group จึงยังไม่เคยสูญเสียผู้บริหารระดับสูงให้กับคู่แข่งเลย สำหรับผู้บริหารระดับกลางนั้น Liu Chuanzhi มองว่าบุคคลเหล่านี้ต้องการที่ก้าวขึ้นไปเป็นผู้บริหารระดับสูง ดังนั้นคนเหล่านี้จึงพร้อมที่จะตอบรับและตอบสนองต่อความท้าทายต่างๆ ที่เปิดโอกาสให้ผู้บริหารระดับกลางเหล่านี้ได้แสดงความสามารถของตนเองออกมา ทาง Legend Group ได้ตั้งมาตรฐานในการทำงานให้กับผู้บริหารเหล่านี้ไว้ในระดับที่สูงและเปิดโอกาสให้มีโอกาสและส่วนร่วมในการกำหนดแนวทางในการทำงานให้บรรลุจุดมุ่งหมาย และถ้าผู้บริหารเหล่านี้สามารถทำได้ก็ย่อมจะมีการให้รางวัลตอบแทนอย่างงดงาม สำรับพนักงานทั่วๆ ไปนั้น Chuanzhi มองว่าคนเหล่านี้ต้องการความมั่นคงในอาชีพการงาน และทางบริษัทจะมีการกำหนดเป้าหมายในการทำงานที่ชัดเจนทั้งในระดับกลุ่มและหน่วยงาน ทำให้ทุกคนมีโอกาสในการได้รับผลตอบแทนที่ดีถ้าทำงานได้บรรลุเป้าที่กำหนดขึ้น

สำหรับประเด็นที่ถกเถียงกันมากพอสมควรในเรื่องของการจูงใจบุคลากรนั้นคือควรจะผูกกับโบนัสหรือการขึ้นเงินเดือนหรือไม่ แนวคิดนี้ยังคงเป็นที่ถกเถียงกันอย่างกว้างขวาง นักคิดบางคนเห็นด้วย ส่วนบางคนไม่เห็นด้วยเนื่องจากจะมีผลลัพธ์ที่ดีในระยะสั้นแต่จะส่งผลเสียในระยะยาว โดยพวกที่ไม่เห็นด้วยนั้นมองว่าเงินไม่ใช่ปัจจัยหลักที่จะจูงใจคน แรงจูงใจของแต่ละคนนั้นจะเกิดขึ้นจากภายในของแต่ละคน และปัจจัยที่จะส่งผลต่อการจูงใจที่สำคัญนั้นได้แก่ความต้องการที่จะบรรลุเป้าหมายที่ต้องการและความต้องการที่จะพัฒนาตนเอง แต่ก็จะมีกลุ่มสนับสนุนว่าคนเราสามารถที่จะถูกจูงใจได้ด้วยเงิน ดังนั้นปัจจุบันเลยมีแนวคิดหนึ่งที่พยายามออกมาในทางสายกลางนั้นคือในการจูงใจคนนั้นจะต้องครอบคลุมในหลายๆ ด้าน เป็นลักษณะของ Total Reward Systems ที่ประกอบด้วยทั้งการจูงใจด้วยเงินและไม่ใช่ด้วยเงิน แต่ก็ผูกกับความสำเร็จขององค์กร มีการยกตัวอย่างหลายๆ องค์กรที่ประสบความสำเร็จและมีระบบการจูงใจที่เป็นลักษณะของ Total Reward Systems เรามาลองดูกันนะครับ

เริ่มจากสายการบิน Southwest ที่ถือเป็นสายการบินที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในโลก โดยเป็นสายการบินที่มุ่งเน้นในด้านของราคาที่ถูกกว่าที่อื่น และไม่ได้มีบริการเสริมเพิ่มเติมเหมือนสายการบินอื่น สายการบิน Southwest ถือเป็นแม่แบบให้กับสายการบินในลักษณะเดียวกันหลายแห่งทั่วโลก ซึ่งก็เคยมีข่าวอยู่ช่วงหนึ่งว่าเมืองไทยอาจจะมีสายการบินในลักษณะนี้เหมือนกัน อย่างไรก็ดีจุดเด่นที่สำคัญของ Southwest คือคนและวัฒนธรรมองค์กรของเขาที่ให้ความสำคัญกับพนักงานเป็นอย่างมากจนกล่าวได้ว่าพนักงานมาอันดับที่หนึ่งและลูกค้ามาอันดับที่สอง เนื่องจากผู้บริหารของ Southwest เชื่อว่าถ้าทำให้พนักงานมีทัศนคติและความพอใจในการทำงานที่ดีย่อมจะนำไปสู่การให้บริการลูกค้าที่ดีSouthwest มีแนวทางในการจูงใจบุคลากรของเขาหลายวิธีทั้งที่เป็นตัวเงิน นั้นคือพนักงานส่วนใหญ่จะได้รับผลตอบแทนเป็นหุ้นของบริษัท ทำให้พนักงานเป็นผู้ถือหุ้นของบริษัทไปในตัว นอกจากนั้นที่ Southwest ยังมีการให้เกียรติและแสดงถึงการให้ความสำคัญกับพนักงาน โดยมีป้ายหรือโล่ห์ที่ประกาศเกียรติคุณพนักงานดีเด่นติดอยู่ทั่วบริษัท นอกจากนี้วัฒนธรรมในการทำงานที่ผู้บริหารของ Southwest พยายามสร้างคือวัฒนธรรมในการทำงานที่สนุกสนาน ทำให้พนักงานทุกคนมีขวัญและกำลังใจในการทำงาน

นอกจากนี้ที่ Toyota เองก็สนับสนุนให้พนักงานทั่วโลกได้มีโอกาสในการแสดงความคิดเห็นและไอเดียในการทำงานใหม่ๆ โดยเฉลี่ยแล้วกว่าสี่หมื่นความคิดเห็นต่อโรงงานต่อปี นอกจากนี้พนักงานเองยังจะได้รับการยกย่องและรางวัลโดยพิจารณาจากผลของความคิดเห็นที่เสนอแนะเข้ามา นอกจากนี้เนื่องจากวัฒนธรรมการทำงานที่มุ่งเน้นในเรื่องคุณภาพทำให้พนักงานเองสามารถที่จะกดปุ่มให้หยุดการผลิตในสายการผลิตได้ทันทีโดยไม่ต้องขอคำอนุญาติของผู้บังคับบัญชาก่อน นโยบายเหล่านี้เองทำให้พนักงานรู้สึกว่าตนเองมีความสำคัญและเกิดแรงจูงใจในการทำงาน โดยมุ่งเน้นในเรื่องของคุณภาพเป็นหลัก

เป็นอย่างไรบ้างครับ ท่านผู้อ่านจะเห็นได้ว่าการจูงใจคนนั้นคงไม่ได้มีวิธีการที่ตายตัวแต่ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ในขณะนั้นๆ ท่านผู้อ่านมีเทคนิคหรือแนวคิดในการจูงใจคนบ้างไหมครับ ถ้ามีลอง e-mail เข้ามาคุยกันซิครับ ถ้ามีเข้ามามากๆ ผมอาจจะขออนุญาตเขียนเป็นบทความการจูงใจภายใต้บริบทแบบไทยๆ นะครับ