6 April 2003

ถ้าจะถามว่าปัจจัยภายในองค์กรปัจจัยใดที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จหรือล้มเหลวขององค์กร ผมมีความเห็นว่านอกจากในเรื่องของผู้นำและบุคลากรแล้ว วัฒนธรรมองค์กร (Corporate Culture) ถือเป็นปัจจัยที่มีความสำคัญอย่างมาก แต่ก็มักจะเป็นปัจจัยที่มักจะได้รับการละเลยหรือไม่ใส่ใจจากผู้บริหารเท่าที่ควร เนื่องจากเรามักจะมีความเข้าใจผิดว่าวัฒนธรรมองค์กรเป็นสิ่งที่มองไม่เห็น จับต้องได้ลำบาก เป็นสิ่งที่ติดกับองค์กรมาช้านานแล้ว ยากที่จะเปลี่ยนแปลง ทำให้ต้องยอมรับวัฒนธรรมองค์กรอย่างที่เป็น จากความเข้าใจผิดเหล่านี้ทำให้เมื่อองค์กรมีการพัฒนาหรือเปลี่ยนแปลงใดๆ ผู้บริหารมักจะนึกถึงสิ่งที่เห็นได้ชัดเจนและเปลี่ยนได้ง่ายก่อนไม่ว่าจะเป็นกลยุทธ์ ระบบ เทคโนโลยีสารสนเทศ บุคคล แต่มักจะนึกถึงวัฒนธรรมองค์กรเป็นสิ่งท้ายสุดที่จะต้องปรับเปลี่ยน หรือบางกรณีอาจจะไม่นึกถึงด้วยซ้ำไป ซึ่งผมมองว่าการเปลี่ยนแปลงใดๆ ในองค์กรจะยากที่จะสำเร็จและยั่งยืนได้ถ้าวัฒนธรรมองค์กรไม่มีการปรับเปลี่ยน ต่อให้ผู้บริหารนำระบบการบริหารที่ดีแค่ไหนมาใช้ หรือมีเทคโนโลยีสารสนเทศที่ทันสมัยที่สุดในโลก หรือนำบุคลากรที่เรียกว่ามีแต่หัวกะทิเข้ามาทำงาน แต่ถ้าวัฒนธรรมองค์กรไม่มีการปรับเปลี่ยนไปด้วย การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นย่อมไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กรได้ตามที่คาดหวังไว้ อย่างไรก็ดีการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรก็ไม่ใช่สิ่งที่จะทำได้ง่ายๆ เพียงแต่ก็ไม่ใช่สิ่งที่เกินความสามารถของผู้บริหาร โดยเฉพาะอย่างยิ่งในปัจจุบันเริ่มมีตัวอย่างขององค์กรในประเทศไทยหลายแห่งที่แทนที่ยอมรับในวัฒนธรรมองค์กรแบบที่เป็น แต่กลับมีการกำหนดลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรที่ต้องการและเป็นวัฒนธรรมองค์กรสอดคล้องกับวิสัยทัศน์และกลยทุธ์ขององค์กร

ก่อนอื่นเราย้อนกลับมาดูสิ่งที่เราเรียกว่าวัฒนธรรมองค์กรก่อนว่ามันคืออะไร ถ้าจะให้นึกถึงง่ายๆ ก็คงต้องกลับไปเปรียบเทียบกับวัฒนธรรมของคนในชาติ โดยส่วนใหญ่เวลาเรานึกถึงวัฒนธรรมองค์กรเรามักจะนึกถึงทัศนคติ ค่านิยม แนวทางการประพฤติ ปฏิบัติที่คนในองค์กรมีร่วมกัน ศาสตราจารย์ Edgar Schein จาก MIT ที่ถือว่าเป็นผู้บุกเบิกและนักวิชาการชื่อดังทางด้านวัฒนธรรมองค์กร ได้เขียนไว้ในหนังสือขายดีของเขาชื่อ Organizational Culture and Leadership ว่าวัฒนธรรมองค์กรเป็นรูปแบบของความเชื่อและสมมติฐานที่บุคคลภายในองค์กรยึดถือร่วมกัน โดยรูปแบบของความเชื่อและสมมติฐานนี้ได้ถูกถ่ายทอดไปยังบุคคลรุ่นต่อๆ ไปขององค์กร เพื่อให้บุคคลรุ่นต่อๆ ได้มีแนวทางของค่านิยมและพฤติกรรมที่ร่วมกัน Edgar Schein ได้ระบุไว้ว่าวัฒนธรรมองค์กรเป็นส่วนผสมขององค์ประกอบหลายๆ อย่างอาทิเช่น พฤติกรรมปกติที่บุคลากรจะแสดงออกเมื่อมีการติดต่อ ปฏิสัมพันธ์กัน หรือ บรรทัดฐานของคนในองค์กร หรือ ค่านิยมหลักที่ทั้งองค์กรมุ่งเน้น หรือ ทัศนคติของกลุ่มผู้บริหารระดับสูงต่อลูกค้าและพนักงาน หรือ กฎ ระเบียบ ขั้นตอน และกระบวนการต่างๆ ภายในองค์กร หรือ ความรู้และบรรยากาศที่มีการสื่อและถ่ายทอดถึงกัน เป็นต้น

วัฒนธรรมขององค์กรจำนวนมากที่ถูกพัฒนาขึ้นมาหรือได้อิทธิพลจากคนเพียงแค่คนเดียว โดยเฉพาะอย่างยิ่งจากผู้ที่เป็นผู้ก่อตั้งหรือผู้ที่เป็นต้นแบบของความสำเร็จขององค์กร และวัฒนธรรมองค์กรนั้นก็จะได้รับการถ่ายทอดไปยังพนักงานรุ่นต่อๆ ไปขององค์กรผ่านทางการปฏิบัติ ค่านิยม ประเพณี หรือ คำบอกเล่าต่างๆ ซึ่งจากการที่วัฒนธรรมองค์กรได้ถูกปลูกฝังมาตั้งแต่ผู้ก่อตั้งกิจการ โดยเฉพาะในองค์กรที่ก่อตั้งมายาวนาน วัฒนธรรมองค์กรมักจะถูกฝังรากมาอย่างยาวนานและทำให้ผู้บริหารรุ่นใหม่เกิดความรู้สึกว่าวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่ยากที่จะปรับเปลี่ยนได้ แต่จริงๆ แล้วมีตัวอย่างมากมายของผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จในการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมขององค์กรที่มีขนาดใหญ่และก่อตั้งมานาน อย่างเช่นในกรณีของ Jack Welch กับบริษัท General Electric หรือ Lou Gerstner จาก IBM

ในกรณีของ IBM นั้นก่อนที่ Gerstner จะเป็นผู้บริหารสูงสุด วัฒนธรรมการทำงานของ IBM ตกอยู่ภายใต้อิทธิพลของ Thomas J. Watson, Sr. ผู้ก่อตั้งบริษัท ซึ่ง Watson ได้ถ่ายทอดความเชื่อพื้นฐานของบริษัทไว้สามประการ ซึ่งความเชื่อทั้งสามประการนั้นได้เป็นรากฐานที่ทำให้ IBM ประสบความสำเร็จอย่างสูงภายใต้การนำของ Watson โดยความเชื่อทั้งสามประการนั้นประกอบด้วย 1) การเป็นเลิศในทุกสิ่งทุกอย่างที่ทำ (Excellence in everything we do) 2) การบริการลูกค้าที่เป็นเลิศ (Superior customer service) และ 3) การให้การยกย่องแต่ละคน (Respect for individual) ซึ่งวัฒนธรรมและค่านิยมทั้งสามข้อนั้นได้ถูกปลูกฝังลงไปในระบบการให้ผลตอบแทนและรางวัล ในระบบการพัฒนาบุคลากรขององค์กร ในระบบด้านการตลาดและการให้บริการแก่ลูกค้า วัฒนธรรมและความเชื่อทั้งสามประการได้ถูกยึดเป็นแก่นในการทำงานและการบริหารของ IBM 

อย่างไรก็ดีเมื่อสภาวะแวดล้อมในการดำเนินงานและการแข่งขันทางธุรกิจเปลี่ยนไป วัฒนธรรมองค์กรที่ถูกกำหนดขึ้นมาในช่วงทศวรรษที่ 60 ก็ไม่เหมาะสำหรับการแข่งขันในในยุคใหม่ ตัวอย่างเช่น ในอดีตการบริการลูกค้าที่เป็นเลิศนั้น หมายถึงการให้บริการซ่อมเครื่อง ณ สถานที่ของลูกค้า แต่เมื่อเวลาเปลี่ยนไปการบริการที่ IBM ให้ลูกค้าก็มีความสลับซับซ้อนขึ้น อีกทั้งกลุ่มลูกค้าเป้าหมายของ IBM ก็เริ่มเปลี่ยนไป รวมทั้งทำให้ความต้องการของลูกค้าก็ย่อมเปลี่ยนไป ซึ่ง IBM ก็ไม่สามารถทราบได้ว่าความต้องการของลูกค้าคืออะไร เนื่องจาก IBM ก็ไม่เคยคิดที่จะถามถึงความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนไป

ในกรณีของ IBM นั้นเมื่อเวลาผ่านไปกว่า 30 ปีความเชื่อทั้งสามประการของ IBM ก็ได้รับการปลูกฝังจนกลายเป็นวัฒนธรรมหลักของบริษัท และทำให้บุคลากรภายในองค์กรมีความรู้สึกเหมือนกับมีภูมิคุ้มกันที่แน่นหนาจากการแข่งขันภายนอก ในช่วงหลังบุคลากรของ IBM มีความเชื่อว่าบริษัทตนเองเป็นจุดศูนย์กลางของทุกอย่าง และละเลยความสนใจต่อความต้องการของลูกค้า พูดง่ายๆ ก็คือความเชื่อหลักทั้งสามประการที่ Watson กำหนดขึ้นมาได้ถูกปลูกฝังจนกลายเป็นวัฒนธรรมที่ฝังรากขององค์กร ซึ่งวัฒนธรรมดังกล่างอาจจะมีความเหมาะสมต่อภาวะการแข่งขันเมื่อ 30 ปีที่ผ่านมา แต่ไม่ใช่สิ่งที่เหมาะสมต่อภาวะการแข่งขันในปัจจุบัน

เมื่อ Gerstner เข้ามาเป็นผู้บริหาร Gerstner พยายามที่จะสร้างวัฒนธรรมในการทำงานใหม่ๆ ให้เกิดขึ้นในองค์กร โดยพยายามหลีกหนีจากความเชื่อพื้นฐาน (Basic Beliefs) ที่มีกันมานานกว่าสามสิบปี โดยกำหนดแนวทางหลักแปดข้อในการบริหารงานได้แก่ 

  1. ปัจจัยทางด้านการตลาดเป็นปัจจัยหลักที่สำคัญต่อทุกสิ่งที่บริษัททำ หรืออีกนัยหนึ่งคือการให้ความสนใจต่อความต้องการของลูกค้าเป็นหลัก
  2. IBM เป็นบริษัทเทคโนโลยีที่มุ่งเน้นและให้ความสำคัญกับคุณภาพ หรือ คือการนำเอาความสามารถทางด้านเทคโนโลยีที่บริษัทมีมาพัฒนาเป็นสินค้าที่สามารถสนองตอบต่อความต้องการของลูกค้า
  3. ตัวชี้วัดความสำเร็จของบริษัทคือความพึงพอใจของลูกค้า และมูลค่าที่ผู้ถือหุ้นได้รับ
  4. เป็นบริษัทที่ดำเนินงานโดยมีกฎ ระเบียบ หรือขั้นตอนต่างๆ ให้น้อยที่สุด โดยมุ่งเน้นในการเพิ่มผลิตภาพ โดยมุ่งเน้นการขยายในธุรกิจเดิม และการแสวงหาธุรกิจใหม่
  5. ไม่เคยลืมต่อทิศทางทางกลยุทธ์ของบริษัท จะได้ทราบอยู่ตลอดเวลาว่าอะไรคือสิ่งที่มีความสำคัญสำหรับความสำเร็จของบริษัท
  6. การคิดและทำทุกอย่างจะต้องเป็นไปอย่างรวดเร็ว 
  7. มุ่งเน้นการทำงานร่วมกันเป็นทีม และมีการให้รางวัลและผลตอบแทนต่อการทำงานเป็นทีม โดยเฉพาะอย่างยิ่งการทำงานเป็นทีมที่นำเสนอคุณค่าแก่ลูกค้า
  8. ให้ความสำคัญต่อความต้องการของบุคลากร บุคลากรทุกคนย่อมต้องการโอกาสที่จะเติบโต

เมื่อตอนที่ Gerstner นำเสนอหลักการเหล่านี้ขึ้นมา ก็มีผู้บริหารที่สงสัยว่าทำไม Gerstner ถึงต้องละทิ้งหลักความเชื่อพื้นฐานเดิมสามข้อ และมากำหนดหลักการใหม่แปดข้อ ซึ่ง Gerstner ก็มองว่าเหตุผลที่ต้องเปลี่ยนชัดเจนอยู่แล้ว เนื่องจากความเชื่อหลักทั้งสามประการนั้นได้พัฒนาจากสิ่งที่ดี จนกลายเป็นแนวประพฤติของคนในองค์กรที่ก่อให้เกิดผลในทางลบต่อบริษัท ซึ่งถ้าไม่มีการเปลี่ยนแปลง IBM ก็จะไม่สามารถแข่งขันได้ในสภาวะที่เปลี่ยนแปลงไป Gerstner ได้ใช้หลักการทั้งแปดข้อในการปลุกให้ผู้บริหารในระดับสูงตื่นจากความฝันที่เคยมี อีกทั้งใช้จูงใจให้ผู้บริหารทุกคนมุ่งให้ความสนใจไปยังภายนอกองค์กรมากขึ้น Gerstner ถือว่าเป็นผู้ที่พลิกฟื้น IBM จากอดีตยักษ์หลับในอดีตให้กลับมาเป็นคู่แข่งขันที่น่ากลัวอีกครั้ง ซึ่งนอกเหนือจากตัวอย่างของ Gerstner แล้ว สิ่งที่ Jack Welch ทำกับบริษัท General Electrics ก็ถือเป็นการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรจนประสบความสำเร็จอีกกรณีหนึ่ง อย่างไรก็ดีกรณีศึกษาของบริษัทเหล่านี้เป็นกรณีศึกษาที่ถือว่าประสบความสำเร็จ แต่ผู้บริหารที่จะพลิกฟื้นและปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรจนประสบความสำเร็จดังเช่น Gerstner และ Welch ก็ไม่ใช่จะสามารถทำได้ง่ายๆ

ในประเทศไทยนั้นผมยังไม่พบการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรที่ประสบความสำเร็จอย่างในกรณีของ IBM หรือ GE แต่อาจจะถือว่าสิ่งที่รัฐบาลกำลังทำกับระบบราชการไทยในปัจจุบันก็เข้าข่ายการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร แต่จะประสบความสำเร็จหรือไม่ก็ต้องคอยดูต่อไป อย่างไรก็ดีเริ่มพบว่าในปัจจุบันองค์กรธุรกิจชั้นนำของไทยหลายแห่งเริ่มที่จะมีการกำนดลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรที่ต้องการ นั้นคือแทนที่จะยอมรับในวัฒนธรรมองค์กรในแบบที่เป็น องค์กรสมัยใหม่หลายแห่งได้เริ่มที่จะมีการกำหนดลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรที่ต้องการ และนอกจากจะกำหนดวัฒนธรรมองค์กรที่ต้องการแล้ว ยังได้มีการเผยแพร่และสื่อสารวัฒนธรรมนั้นไปให้พนักงานทุกคนได้รับรู้ รวมทั้งสื่อสารไปให้บุคคลภายนอกด้วย ตัวอย่างเช่น กรณีของบริษัท Cemethai Chemical Group ที่หลังนามบัตรของผู้บริหารจะมีการเขียนวัฒนธรรมองค์กรของตนเองอย่างชัดเจนว่า D-Habit หรือ Dedication (D), Hands-on (H), Adaptive (A), Brotherhood (B), Innovative (I), และ Trust (T)  หรือกรณีของ AIS ที่มีการกำหนด AIS Way ไว้ทั้งหมด 12 ข้อ ซึ่งพนักงานเข้าใหม่ทุกคนจะต้องมีการอบรมในหลักสูตร AIS Way อีกทั้งทางบริษัทยังมีการสื่อสารให้พนักงานทุกคนได้รับทราบและเกิดความตื่นตัวในเรื่องของ AIS Way อยู่ตลอดเวลา ตัวอย่างของ AIS Way ได้แก่ ยอมรับในข้อตกลงร่วมกันและนำไปปฏิบัติตามที่ตกลง หรือ กล้าเสนอแนะข้อปรับปรุง และพัฒนางานอย่างต่อเนื่อง หรือ มองปัญหาที่เกิดขึ้นเป็นปัญหาของเราและยินดีแก้ไขปัญหาร่วมกัน เป็นต้น

การกำหนดวัฒนธรรมองค์กรตามที่เราต้องการไม่ใช่แค่การกำหนดขึ้นมาเฉยๆ เท่านั้น แต่จะต้องมีการสื่อสารและถ่ายทอดวัฒนธรรมนั้นให้พนักงานในองค์กรได้รับทราบ อีกทั้งยังมีการจัดกิจกรรมอีกหลายๆ เพื่อปลูกฝังให้วัฒนธรรมที่ต้องการนั้นคงอยู่กับองค์กร การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร(Cultural Transformation) อาจจะเป็นความพยายามที่จะต้องใช้เวลานาน แต่ก็สามารถเริ่มได้จากการกำหนดลักษณะวัฒนธรรมองค์กรที่ต้องการก่อนเช่นเดียวกับที่หลายๆ องค์กรในไทยได้เริ่มจัดทำ