16 February 2003

ถึงตอนนี้เข้าใจว่าท่านผู้อ่านที่ติดตามแนวคิดด้านการบริหารใหม่ๆ เป็นประจำคงทราบแล้วนะครับว่าทางหนังสือพิมพ์ผู้จัดการได้เชิญ Prof. Robert Kaplan อาจารย์ประจำมหาวิทยาลัย Harvard หนึ่งในสองผู้คิดค้นแนวคิดเรื่อง Balanced Scorecard ให้มาเมืองไทยในช่วงวันที่ 12 – 13 มีนาคมนี้ ดังนั้นในสัปดาห์นี้ผมเลยขอนำเสนอเรื่องราวเกี่ยวกับ Balanced Scorecard (BSC) อีกครั้งหวังว่าท่านผู้อ่านคงจะยังไม่เบื่อก่อนนะครับ แต่ในสัปดาห์นี้ผมจะขอนำเสนอกรณีศึกษาของบริษัทที่นำ BSC มาใช้เพื่อให้ท่านผู้อ่านได้ลองศึกษาจากประสบการจริงขององค์กรที่เอา BSC มาใช้ แต่ก็ต้องเรียนให้ทราบก่อนว่าตัวอย่างกรณีที่จะนำเสนอในสัปดาห์นี้คงต้องเป็นตัวอย่างขององค์กรธุรกิจในต่างประเทศ ไม่ใช่ว่าไม่มีองค์กรธุรกิจในประเทศไทยที่ไม่ได้นำเอา BSC มาใช้นะครับ เพียงแต่ยังไม่ได้ขออนุญาติที่จะเผยแพร่ในลักษณะของกรณีศึกษา

                  คำถามหนึ่งเกี่ยวกับ BSC ที่ได้รับบ่อยมากคือมีตัวอย่างขององค์กรที่ได้นำเอา BSC มาใช้จนประสบความสำเร็จหรือไม่ ในต่างประเทศนั้น ทาง Balanced Scorecard Collaborative (BSCOL) ซึ่งทาง Robert Kaplan และ David Norton สองผู้คิดค้น BSC เป็นผู้ก่อตั้งขึ้นมาเพื่อทำหน้าที่ในการเผยแพร่แนวคิดเกี่ยวกับ BSC ได้มีการจัดหอเกียรติยศของ BSC (Balanced Scorecard Hall of Fame) ขึ้นมา เพื่อเป็นเกียรติยศให้กับองค์กรที่นำเอาหลักการ BSC มาใช้จนประสบผลสำเร็จ โดยในการที่จะได้รับเลือกให้อยู่ในหอเกียรติยศนี้จะต้องผ่านคุณสมบัติที่ทาง BSCOL กำหนดขึ้น เช่น การนำหลักการของ BSC ตามแนวคิดของ Kaplan และ Norton ไปใช้ จะต้องได้รับการยกย่องจากสื่อมวลชนเกี่ยวกับการนำเอา BSC ไปใช้ นอกจากนี้ในกรณีของบริษัทเอกชนจะต้องมีการเพิ่มขึ้นอย่างชัดเจนด้านการเงินหรือด้านส่วนแบ่งทางการตลาด แต่ถ้าเป็นกรณีขององค์กรที่ไม่ได้แสวงหากำไร จะต้องแสดงได้อย่างชัดเจนว่ามีการบรรลุภารกิจในด้านลูกค้า ดูแล้วไม่น่ายากนะครับ จนถึงปัจจุบันมีองค์กรกว่า 25 แห่งทั้งบริษัทเอกชนและองค์กรที่ไม่ได้แสวงหากำไรที่อยู่ในหอเกียรติยศ ซึ่งมาจากทั้งฝั่งอเมริกาและยุโรป ตอนนี้ทาง BSCOL เขากำลังแสวงหาองค์กรจากเอเซียที่เข้าข่ายตามเกณฑ์ที่กำหนดอยู่ ถ้าท่านผู้อ่านคิดว่าองค์กรของท่านเข้าข่ายก็น่าจะลองหารายละเอียดเพิ่มเติมดูนะครับ องค์กรที่ได้เข้าไปอยู่ในหอเกียรติยศของ BSC กันบ้างครับ มีหลายองค์กรที่เราคุ้นเคยกันดีไม่ว่าจะเป็น DuPont, Hilton Hotels, Saatchi & Saatchi, Siemens, UPS หรือถ้าเป็นองค์กรที่ไม่ได้แสวงหากำไรก็มี เมือง Charlotte โรงพยาบาลเด็กDuke กระทรวงกลาโหมอังกฤษ เป็นต้น ทีนี้เราลองมาดูตัวอย่างการนำเอา BSC มาใช้กันนะครับว่าเขามีสาเหตุ แนวทางและวิธีการอย่างไรกันบ้าง

                  เริ่มกันที่ Siemens Information and Communication Mobile Group (IC Mobile) ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม Siemens กันก่อนนะครับ Siemens IC Mobile นำเสนอผลิตภัณฑ์ด้านการสื่อสารไร้สายทั้งโทรศัพท์มือถือและระบบเครือข่ายสื่อสารไร้สาย เนื่องจากในช่วงที่ผ่านมาบริบทและสภาวะแวดล้อมในการแข่งขันของอุตสาหกรรมสื่อสารโทรคมนาคมได้มีการเปลี่ยนแปลงอย่างมากมาย ทำให้บริษัทเองต้องมีการกำหนดทิศทางและกลยุทธ์การแข่งขันที่ชัดเจน โดยเฉพาะอย่างอย่างยิ่งในเรื่องของการทำความเข้าใจเกี่ยวกับลูกค้าของบริษัท ทางผู้บริหารของบริษัทเองได้ตัดสินใจที่จะนำเอา BSC มาใช้ในช่วงปี 1999 เนื่องจากผู้บริหารมองว่า BSC เป็นเครื่องมือที่เหมาะสมที่จะเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์และการดำเนินงานประจำวัน อีกทั้งยังเป็นเครื่องมือที่ทำให้บุคลากรมีทิศทางในการดำเนินงานที่เป็นในทิศทางเดียวกัน โดยบริษัทได้เริ่มเอา BSC มาใช้จากระดับบนสุดลงไปยังระดับล่าง นอกจากนี้ยังมีเป้าหมายที่จะนำเอา BSC มาใช้เพื่อเป็นเครื่องมือในการก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงภายในบริษัท

                  เริ่มแรกได้มีการตั้งคณะทำงานขึ้นมา ซึ่งประกอบด้วยผู้บริหารจากหลายๆ หน่วยงาน และมีผู้บริหารภายในที่มีความเชี่ยวชาญเรื่องของ BSC ทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาภายใน บริษัทได้เริ่มจากการทำ BSC ในหน่วยงานทดลองหน่วยหนึ่งก่อน แล้วหลังจากนั้นค่อยนำประสบการณ์ที่ได้เรียนรู้จากหน่วยทดลองมากระจายใช้ทั่วทั้งบริษัท โดยฝ่ายห้าฝ่ายในบริษัทได้มีการสร้าง BSC ของแต่ละฝ่าย โดยที่ทุกฝ่ายจะต้องยึดปัจจัยแห่งความสำเร็จสามประการของบริษัท (ความเร็ว นวัตกรรม และปริมาณ) นอกจากนี้ใน Scorecard ของแต่ละฝ่ายจะต้องสะท้อนถึงหลักในการทำธุรกิจสี่ข้อของบริษัท

                  ความท้าทายสำคัญของการจัดทำ BSC ที่ทาง Siemens IC Mobile เผชิญก็คือ จะทำอย่างไรให้บุคลากรทุกคนในบริษัทมีความเข้าใจในกลยุทธ์ของบริษัท และบุคลากรแต่ละคนจะสนับสนุนต่อกลยุทธ์นั้นได้อย่างไร ซึ่งทาง Siemens IC Mobile ได้ใช้วิธีที่เรียกขึ้นมาเองว่า catch-ball ในการสื่อสารกลยุทธ์ให้กระจายไปทั้งบริษัท ซึ่งจริงๆ แล้วหลักของ catch-ball ก็คือการแปลงวัตถุประสงค์และตัวชี้วัดจากในระดับองค์กรไปยังระดับฝ่ายไปยังระดับหน่วยงานและลงไปในระดับบุคคล ด้วยวิธีนี้ทำให้ทาง Siemens IC Mobile สามารถแปลงวัตถุประสงค์ทางกลยุทธ์ขององค์กรลงไปยังแต่ละหน่วยงาน และ Six Sigma เองก็เข้ามาเสริมในฐานะที่เป็นเครื่องมือในการปรับปรุงกระบวนการในการทำงาน ผู้บริหารของบริษัทกล่าวไว้ว่าจากการที่ทางบริษัทนำ BSC มาใช้ทำให้ทุกคนมุ่งเน้นไปยังวัตถุประสงค์ทางกลยุทธ์ที่สำคัญเพียงไม่กี่ประการ และทุกคนรู้ว่าอะไรคือสิ่งที่ตนเองทำเพื่อช่วยให้บรรลุวัตถุประสงค์ไม่กี่ประการเหล่านั้น

                  ในการทบทวนตัว Scorecard ผู้บริหารจะมีการทบทวน Scorecard อยู่เป็นประจำทุกเดือนและทุกไตรมาส โดยใช้สัญลักษณ์ของไฟสัญญาณจราจร (เขียว เหลือง แดง) ในการบอกให้รู้ถึงสถานะของวัตถุประสงค์แต่ละตัว พร้อมทั้งในขณะเดียวกันจะมีการพิจารณาถึงสิ่งที่จะทำหรือแผนปฏิบัติการที่จะต้องทำเพื่อให้ผลการดำเนินงานขององค์กรดีขึ้น นอกจากนี้ทางบริษัทยังได้พัฒนาระบบ Intranet เพื่อให้ผู้บริหารสามารถวิเคราะห์และตรวจสอบผลของ Scorecard ในระดับต่างๆ ในช่วงแรกการสร้าง BSC ของ Siemens IC Mobile ได้เริ่มจากระดับฝ่ายโดยไม่ได้เริ่มจากระดับองค์กร ซึ่งก็ก่อให้เกิดความยุ่งยากตามมาพอสมควร เนื่องจากอีกปีต่อมา Siemens IC Mobile ได้มีการขายทิ้งกิจการบางส่วน และซื้อใหม่มาบางส่วน ทำให้ระดับของการพัฒนา BSC ระหว่างแต่ละฝ่ายมีระดับพัฒนาการที่แตกต่างกัน ส่งผลการรับรู้และความเข้าใจต่อ BSC ของผู้บริหารและบุคลากรแต่ละฝ่ายแตกต่างกันออกไปตามระดับพัฒนาการของ BSC ดังนั้นเพื่อเป็นการสร้างความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับ BSC ทางบริษัทได้มีการจัดกิจกรรมหลายประการเช่น Best Practice Sharing Days เพื่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนความรู้และประสบการณ์เกี่ยวกับ BSC อีกทั้งยังมีการตีพิมพ์บทความเกี่ยวกับ BSC อย่างสม่ำเสมอในวารสารภายใน นอกจากนี้ยังได้มีการจัดตั้ง Scorecard User Clubs เพื่อให้ผู้ที่สนใจได้มีการพบปะพูดคุยกันอย่างสม่ำเสมอในเรื่องที่เกี่ยวกับ BSC ต่อมาทางบริษัทจึงได้พัฒนา BSC ในระดับองค์กร (Corporate Scorecard) อีกทั้งยังวางแผนที่จะให้บุคลากรทุกคนได้มีการพัฒนา Scorecard ระดับบุคคล (Individual Scorecard) และมีการตั้งเป้าหมายในระดับบุคคล

                  อ่านตัวอย่างจากฝั่งยุโรปแล้วลองหันมาดูตัวอย่างของบริษัทในฝั่งอเมริกากันบ้างนะครับ อีกบริษัทหนึ่งที่ได้นำเอา Balanced Scorecard มาใช้คือ Chrysler Group ของอเมริกาซึ่งเพิ่งผนวกรวมไปกับ Daimler ไปเมื่อปี 1998 ที่ผ่านมาจนกลายเป็น DaimlerChrysler ในปัจจุบัน ในช่วงปี 2001 ทางChrysler Group (CG) ประสบกับปัญหาภาวะขาดทุนทั้งจากภาวะการแข่งขันที่รุนแรงขึ้นและจากการเข้ามามากขึ้นของรถจากต่างประเทศ ทาง Chrysler รู้ตัวว่าจะต้องมีการปรับตัวและพลิกฟื้นกิจการกันอย่างขนานใหญ่ มีการปรับเปลี่ยนผู้บริหารสูงสุดจาก Jim Holden มาเป็น Dieter Zetsche หนึ่งในแนวทางการปรับเปลี่ยนที่ทาง Chrysler Group นำมาใช้คือการนำ BSC เข้ามาใช้เพื่อให้มีการกำหนดเป้าหมายทั้งในระยะยาวและระยะสั้นที่สมดุลกัน อีกทั้งเพื่อเป็นเครื่องมือในการทำให้ผู้บริหารทุกคนได้มีการทำงานที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัท ผู้ที่ริเริ่มนำแนวคิด BSC มาใช้ก่อนคือ Bill Russo ซึ่งเป็น Director of Business Strategy การนำเอา BSC มาใช้นั้นได้รับการสนับสนุน CEO คนใหม่ เนื่องจาก Zetsche มองเห็นว่าการที่จะพลิกฟื้นบริษัทให้ได้นั้นไม่ใช่เป็นเพียงแค่การพลิกฟื้นด้านการเงินเท่านั้น แต่ต้องมีการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมกันอย่างมโหฬารด้วย 

                  ในการจัดทำ BSC ของ Chrysler Group นั้นถือว่า Bill Russo มีบทบาทที่สำคัญอย่างมากเนื่องจากมีบทบาทถึงสามอย่างได้แก่การเป็นผู้ที่ดูแลด้านกลยุทธ์ของบริษัท เป็นผู้เก็บคะแนน (Scorekeeper) ของตัวชี้วัดใน BSC และเป็น Gatekeeper ซึ่งจะเป็นผู้ที่คอยดึงความสนใจของผู้บริหารระดับสูงไปยังตัวชี้วัดตัวใดก็ตามที่ต่ำกว่าเป้า ทาง Chrysler Group ได้มีการระดมความคิดเห็นของผู้บริหารระดับสูงในการพัฒนา BSC ระดับองค์กรในการพัฒนาตัวชี้วัดในระดับองค์กร โดยแรกเริ่มจาก 50 ตัวและตัดจนเหลือ 15 ตัว โดยในการเลือกเฉพาะตัวชี้วัดที่สำคัญเพียงไม่กี่ตัวนั้นทาง Chrysler Group ได้ยึดกับเกณฑ์ง่ายๆ ได้แก่ มีข้อมูลหรือไม่ ตัวชี้วัดนั้นจะต้อง update บ่อยแค่ไหน เป็นตัวชี้วัดที่แสดงความสัมพันธ์ในเชิงเหตุและผลที่ชัดเจนกับตัวอื่นหรือไม่ 

                  เมื่อจัดทำ BSC ระดับองค์กรเสร็จแล้ว ก็ได้มีการแปลง BSC จากระดับองค์กรสู่ระดับต่างๆ โดยใช้ระบบ Target Agreement ที่ผู้บริหารทุกระดับจะต้องพัฒนา Scorecard และ Goal Agreement ของตนเองให้สอดคล้องกับในระดับองค์กร ทำให้ทั้งองค์กรมุ่งเน้นอยู่ที่กลยุทธ์หลักที่สำคัญเพียงไม่กี่ตัว นอกจากนี้ในการ Review BSC ในแต่ละครั้งจะใช้ระบบไฟสัญญาณจราจร (เขียว เหลือง แดง) เช่นเดียวกับองค์กรอื่นๆ แต่ของ Chrysler Group นั้นสีเขียวหมายถึงคาดว่าจะบรรลุเป้าหรือสูงกว่าเป้า สีเหลืองภายถึง มีความเสี่ยงที่อาจจะไม่บรรลุเป้า และสีแดงหมายถึงคาดว่าจะไม่ถึงเป้า ซึ่งการประชุมพร้อมกับไฟสัญญาณจราจรเหล่านี้พบว่าเป็นการกระตุ้นให้ผู้บริหารต้องพยายามเปลี่ยนตัววัดที่เป็นสีแดงให้เป็นสีอื่น

สำหรับบทเรียนที่ได้จากการทำ BSC นั้น Bill Russo บอกว่ามีหลายประการด้วยกันอาทิเช่น ทำให้ผู้บริหารทุกคนมุ่งเน้นไปที่กลยุทธ์และเป้าหมายที่สำคัญไม่กี่ตัว นอกจากนี้ Bill Russo ยังได้นำเอา BSC มาผสมผสารกับหลักการของ Corporate Governance โดยจัดให้มีการสื่อสาร BSC ผ่านช่องทางหลายๆ ช่องทาง ทำให้การบริหารจัดการมีความชัดเจนและโปร่งใสทั่วทั้งองค์กร นอกจากนี้ Bill ยังเสนอว่าการนำ BSC มาใช้ต้องเป็นการเรียนรู้จากการกระทำ (Learning by Doing) อย่ารอจนให้กลยุทธ์สมบูรณ์เต็มที่กว่าจะเริ่มทำ BSC เนื่องจากการทำ BSC ยังเป็นกระบวนการที่ทำให้ผู้บริหารได้มีการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ให้ชัดเจนและเหมาะสมขึ้น สุดท้ายการทำ BSC ต้องผูกกับรางวัลหรือสิ่งจูงใจ เพื่อที่จะทำให้ทุกคนภายในองค์กรเกิดความตื่นตัวและความสนใจต่อการทำ BSC อย่างจริงจัง

ท่านผู้อ่านคงเห็นนะครับว่ากระบวนการในการพัฒนาและจัดทำ BSC นั้นไม่ได้ยุ่งยากอย่างที่คิดและผลลัพธ์ที่ได้นั้นก็ก่อให้เกิดประโยชน์กับองค์กรอย่างมหาศาล ถ้าสนใจลองเข้าร่วมสัมมนาที่ปรมาจารย์ต้นฉบับผู้ที่คิดค้น Balanced Scorecard จะมาพบกับเราด้วยตัวจริงในวันที่ 12 – 13 มีนาคมนี้นะครับ